Principais investidores entraram em um estranho intermediário na crise covid-19. Tendo resistido à primeira fase deslocadora do surto, eles agora têm a chance de fazer um balanço de suas consequências e começar a contemplar o que os próximos meses e os quartos podem realizar.
Há muito o que fazer. Para os líderes de fundos e suas equipes, cujos horários geralmente deixam pouco espaço para o planejamento detalhado, esse tempo “encontrado” apresenta uma chance de se reagrupar como organização, avaliar o desempenho atual e desenvolver respostas estratégicas no fundo, a empresa de portfólio e, quando apropriado, o nível nacional. horizontes. Este artigo-o primeiro de uma série-oferece uma estrutura para a aparência desse planejamento. Desempregado - tudo em questão de semanas. Seus efeitos são totalmente diferentes dos danos generalizados causados pelos desequilíbrios e falhas financeiros do passado, que eram mais facilmente contidos e exigiam intervenções que foram melhor compreendidas. Antes de abril de 2020, por exemplo, poucos poderiam imaginar um cenário em que o preço de um barril de petróleo foi negativo e setores inteiros, como viagens e hospitalidade, pararam quase da noite para o dia. Em uma economia global interligada, os choques do sistema em uma área podem desencadear rapidamente uma reação em cadeia, explorando vulnerabilidades preexistentes e inclinando as indústrias uma vez estável à angústia. Em vez disso, eles precisam adotar um plano que considere os requisitos no nível do investidor
To manage the still unfolding effects of the crisis and gird their organizations for the challenges and opportunities ahead, principal investors need to plan in layers and across multiple time horizons. This article—the first in a series—offers a framework for what that planning should look like.
A Fundamentally Different Kind of Crisis
The COVID-19 pandemic, staggering in its human toll, has been viral in all respects, dealing severe blows to nearly every industry, ravaging cash flows, upending global supply chains, and rendering millions of people unemployed—all in a matter of weeks. Its effects are totally unlike the widespread damage caused by the financial imbalances and failures of the past, which were more easily contained and required interventions that were better understood.
The virus is novel as well, and so are the crises it has triggered. Before April 2020, for example, few could have imagined a scenario in which the price of a barrel of oil went negative and entire sectors, like travel and hospitality, ground to a halt nearly overnight. In an interlocked global economy, system shocks in one area can quickly set off a chain reaction, exploiting preexisting vulnerabilities and tipping once-stable industries into distress.
Given the wide-ranging impacts of COVID-19 on individual businesses and sectors, principal investors cannot rely on traditional strategic-planning approaches. Instead, they need to adopt a plan that considers requirements at the investor level e no nível da empresa do portfólio. (Ver Anexo 1.) Os fundos soberanos de riqueza que possuem um mandato nacional ou econômico maior também precisam esclarecer seu papel em uma sociedade pós -parto e entender como eles podem ajudar líderes e formuladores de políticas do governo a abordar as questões e oportunidades que estão à frente. Nível de investidor principal
Strategic Planning at the Principal Investor Level
A direção efetivamente durante um período de turbulência requer a capacidade de aprender, adaptar e agir rapidamente. As revisões anuais que podem ter sido suficientes antes da crise devem dar lugar ao planejamento dinâmico que permita que os líderes estabeleçam direção, revise o progresso e validem o caminho a seguir em uma base contínua. Ser ágil exige pensar holisticamente, levando em consideração as trajetórias macroeconômicas e a saúde do setor em várias geografias. As seguintes ações podem ajudar os investidores principais a recalibrar seu planejamento estratégico para a recuperação. Agora, os líderes precisam avaliar o desempenho deles. O modelo operacional foi eficaz? As equipes tinham o nível certo de adesão e patrocínio de executivos? E eles tomaram as decisões certas? As respostas a essas perguntas podem ajudar os líderes a criar um modelo de coordenação mais responsivo - que lhes permite passar de uma sala de guerra reativa para um "centro nervoso" mais proativo. Esse centro deve incluir o acesso a uma "torre de controle" para apoiar o planejamento e a logística avançados. Por exemplo, antecipando a próxima onda de estímulos governamentais relacionados à pandemia e programas de socorro, a torre de controle pode rastrear intervenções importantes, determinar quais empresas de portfólio podem ser elegíveis e preparar os casos e registros de negócios apropriados.
Realign coordination and staffing. Most funds were quick to establish “war rooms” to coordinate response activities during the initial crisis period. Now leaders need to evaluate how well they performed. Was the operating model effective? Did teams have the right level of executive buy-in and sponsorship? And did they make the right decisions? The answers to these questions can help leaders create a more responsive coordination model—one that allows them to go from a reactive war room to a more proactive “nerve center.” Such a center should include access to a “control tower” to support advance planning and logistics. For example, anticipating the next wave of pandemic-related government stimulus and relief programs, the control tower can track key interventions, determine which portfolio companies might be eligible, and prepare the appropriate business cases and filings.
Agora também é um bom momento para avaliar as necessidades de mobilização da equipe. Por exemplo, um fundo que pode estar considerando a mudança de recursos de locais fechados para os abertos também precisaria considerar como essa mudança afetaria os fluxos de trabalho em outros lugares. O mapeamento de cenários de pessoal e o pensamento através de quaisquer implicações a jusante pode ajudar os investidores a fazer planos de contingência e a recuperar suas operações mais rapidamente. With some communities starting to reopen (and a few that reopened closing down again), leaders need to determine the most appropriate way to allocate human capital and other resources. For example, a fund that may be considering shifting resources from closed locations to open ones would also need to consider how that change would affect workflows elsewhere. Mapping out staffing scenarios and thinking through any downstream implications can help investors make contingency plans and get their operations back on track more quickly.
Cristalizar a visão do fundo. Os investidores tradicionais acostumados a intervenções de ações, por exemplo, poderiam considerar oferecer dívidas ou empréstimos situacionais, como capital de giro ou financiamento orientado a resgate. Quaisquer decisões, no entanto, devem ser tomadas no contexto da visão do fundo, a fim de garantir o alinhamento e evitar comprometer a capacidade do fundo de executar em outros lugares (por exemplo, descobrindo após o fato de que o fundo deve gastar fortemente para adquirir os recursos necessários). O período antes da recuperação completa é um bom momento para os líderes recuarem e considerarem se desejam desempenhar um papel diferente ou expandido no futuro e revisar sua visão e estratégia de fundos de acordo. Given what is likely to be an extended period of market turmoil, principal investors should explore whether it makes sense to move beyond their core investment theses and embrace new sectors and capital structure opportunities. Traditional investors accustomed to equity interventions, for example, could consider offering debt or situational lending, such as working capital or rescue-driven financing. Any such decisions, however, must be made in the context of the fund’s vision in order to ensure alignment and avoid compromising the fund’s ability to execute elsewhere (for instance, by finding out after the fact that the fund must spend heavily to acquire needed capabilities). The period before the full recovery is a good time for leaders to step back and consider whether they wish to play a different or an expanded role in the future and revise their fund vision and strategy accordingly.
Annual reviews must give way to dynamic planning that allows leaders to set direction, review progress, and validate the path forward on a continuing basis.
reforça o modelo operacional. O primeiro é a segurança cibernética. Com mais pessoas trabalhando remotamente, os principais investidores precisam aumentar seus protocolos e governança de segurança da informação, pois violações de dados e outras falhas podem criar riscos materiais. Segundo, como as condições atuais de trabalho de casa deixaram claro, as empresas precisam criar práticas mais ágeis no local de trabalho e atrasar seus processos de investimento. Passar meio dia em chamadas de zoom para concluir tarefas de rotina não será sustentável. A racionalização de processos e a combinação de atividades complementares, como produção e discussão de due diligence, pode acelerar as revisões sem sacrificar a qualidade, especialmente quando apoiadas com facilitadores digitais, como ferramentas de avaliação de pipeline e formas avançadas de colaboração virtual. Finalmente, as empresas devem estabelecer um centro de comando de dados para reunir, normalizar e aplicar dados de suas operações e participações para informar as atividades de investimento e fornecer melhor suporte às suas empresas de portfólio. Independentemente do tamanho da participação mantida, eles precisam transmitir em suas discussões na empresa de portfólio que "estamos todos juntos nisso". Configurando as chamadas semanais de atualização com o gerenciamento, permitindo o melhor “conhecimento cruzado” e compartilhamento de insights e facilitando o acesso às funções de suporte do fundo e outros recursos podem fornecer às empresas uma mão vital para manter durante esse tempo desafiador. O quão granular depende do nível de envolvimento da empresa de portfólio. Para empresas que adotam uma abordagem ativa ao envolvimento da empresa de portfólio, recomendamos as seguintes etapas. Com a fase de emergência por trás deles, os líderes precisam revisitar esses esforços para ver se estão adequados ao objetivo daqui para frente. O post -mortem deve observar a qualidade da tomada de decisão e a eficácia das equipes designadas para trabalhar com empresas de portfólio. Em alguns casos, por exemplo, os fluxos de trabalho de comunicação e relatórios podem precisar alterar para garantir que as informações corretas entrem nas mãos certas mais rapidamente. Em outros casos, as equipes podem precisar ser reorganizadas para trazer diferentes conhecimentos. Para obter essas idéias, os principais investidores precisam entrar em contato diretamente com o gerenciamento de empresas de portfólio e colocar pontos de verificação periódicos para garantir uma colaboração bem -sucedida. Given the expected heavy demands on their business over the next several months, principal investors also need to bolster their operating model in four key areas. The first is cybersecurity. With more people working remotely, principal investors need to ratchet up their information security protocols and governance, since data breaches and other failures could create material hazards. Second, as current work-from-home conditions have made clear, firms need to create more agile workplace practices and delayer their investment processes. Spending half a day on Zoom calls to complete routine tasks will not be sustainable. Streamlining processes and combining complementary activities, such as due diligence output and discussion, could speed reviews without sacrificing quality, especially when backed up with digital enablers, such as pipeline assessment tools and advanced forms of virtual collaboration. Finally, firms should establish a data command center to gather, normalize, and apply data from across their operations and holdings to inform investment activities and provide better support to their portfolio companies.
Revisit portfolio company engagement. With many company leaders facing the most severe crisis of their careers, principal investors need to play a more active role in portfolio company management. Regardless of the size of the stake held, they need to convey in their portfolio company discussions that “we are all in this together.” Setting up weekly update calls with management, enabling better “cross knowledge” and insight sharing, and facilitating access to the fund’s support functions and other resources can provide companies with a vital hand to hold during this challenging time.
Strategic Planning at the Portfolio Company Level
Principal investors need to apply the same multidimensional planning lens to their portfolio companies. How granular to go depends on the level of portfolio company involvement. For firms that take an active approach to portfolio company engagement, we recommend the following steps.
Examine portfolio company leadership performance. Principal investors had little time for reflection when first determining how to engage with their portfolio companies during the crisis. With the emergency phase behind them, leaders need to revisit these efforts to see if they are fit for purpose going forward. The postmortem should look at the quality of decision making and the effectiveness of the teams assigned to work with portfolio companies. In some cases, for instance, communication and reporting workstreams may need to change to ensure that the right information gets into the right hands more quickly. In other cases, teams may need to be reshuffled to bring in different expertise. To get at these insights, principal investors need to reach out to portfolio company management directly and put periodic checkpoints in place to ensure successful collaboration.
Reconstruir a empresa e resiliência da empresa de portfólio. Quase todos os negócios foram feridos pela crise. Para as necessidades de triagem (e alocar o tempo e os recursos do fundo com mais eficiência), os investidores principais devem realizar uma avaliação semanal de risco. Uma matriz de risco codificada por cores simples pode ajudar a identificar quais empresas de portfólio têm as necessidades mais agudas e quais devem obter ajuda primeiro. (Consulte a Figura 2.) A varredura semanal também permitirá que os investidores avaliem se seus esforços de remediação estão funcionando e onde os planos de continuidade dos negócios precisam ser fortalecidos. Para manter as empresas em uma boa base financeira, por exemplo, os fundos devem revisar as previsões de gerenciamento de caixa e liquidez e verificar se as empresas de portfólio estão testando adequadamente seus modelos de planejamento interno. Para melhorar as operações de negócios da empresa de portfólio, os fundos devem examinar a cadeia de suprimentos e a demanda de clientes e garantir que a infraestrutura de tecnologia de suas empresas possa responder aos tremores secundários. Finalmente, para melhorar os processos das pessoas, os fundos devem procurar em suas empresas de portfólio e examinar as políticas da força de trabalho, a infraestrutura e as normas do trabalho de casa e da adequação das medidas de proteção e engajamento de pessoas. Transformação. Dadas suas diversas participações e conhecimentos operacionais, os investidores podem discernir recursos específicos que podem ajudar uma empresa de portfólio a abordar questões de desempenho e proporcionar uma vantagem competitiva. Os especialistas em análise do fundo também podem ajudá-lo a descobrir padrões em sua cadeia de valor e no mercado mais amplo que pode permitir que a empresa aproveite as oportunidades emergentes mais rapidamente.
Accelerate digital transformation. Investors should also help portfolio companies in challenged sectors fast-track high-value digital initiatives. Given their diverse holdings and operational expertise, investors can discern specific capabilities that can help a portfolio company address performance issues and give it a competitive advantage. Analytics experts within the fund can also help it uncover patterns across its value chain and in the broader market that can allow the company to take advantage of emerging opportunities faster.
reimaginar possibilidades de negócios mais amplas. Os principais investidores podem trabalhar com suas empresas de portfólio para avaliar as principais tendências em seus setores e desenvolver um roteiro viável, para que as empresas emergem da crise em uma posição competitiva mais forte. Otimizar o desempenho na recuperação também significa permanecer alerta para possíveis riscos negativos. Ao codificar as lições aprendidas nesta crise, os investidores podem desenvolver um manual que lhes permita agir mais cedo e decisivamente diante de futuros eventos desestabilizadores. Os fundos soberanos estão bem posicionados para esse papel. Eles têm influência única nascida de modelos de governança que lhes dão um assento à mesa em discussões de alto nível. Eles também possuem experiência setorial e operacional significativa, um arsenal de dados e recursos avançados de modelagem, os quais podem ser levados à superfície de oportunidades importantes. Any market upheaval can create white-space opportunities, whether in the form of strategic acquisitions, innovations to existing products, or expansion into adjacencies. Principal investors can work with their portfolio companies to assess key trends in their industries and develop a viable roadmap so that companies emerge from the crisis in a stronger competitive position. Optimizing performance in the recovery also means staying alert to potential downside risks. By codifying lessons learned in this crisis, investors can develop a playbook that allows them to act earlier and more decisively in the face of future destabilizing events.
Strategic Planning at the Macroeconomic Level
As policymakers and government leaders look to reopen their economies, they’ll need help understanding which strategies and sectors have the best chance of stimulating growth. Sovereign wealth funds are well positioned for this role. They have unique influence born of governance models that give them a seat at the table in high-level discussions. They also have significant sectoral and operational expertise, an arsenal of data, and advanced modeling capabilities, all of which can be brought to bear to surface important opportunities.
Principal investors need to apply the same multidimensional planning lens to their portfolio companies.
À medida que os SWFs se preparam para o mundo pós -crisis, muitos têm a oportunidade de desempenhar um papel mais amplo. Por exemplo, aqueles com mandato para diversificar a economia de seu país da dependência de hidrocarbonetos podem usar informações de seus investimentos em tecnologia para se envolver com os formuladores de políticas em uma agenda nacional de digitalização. Da mesma forma, as idéias obtidas ao trabalhar com um grupo diversificado de empresas de portfólio podem permitir que os fundos projetem um programa de educação e renomear para melhorar a produtividade doméstica. Os SWFs devem usar esse período para se reunir com as partes interessadas e descrever as melhores maneiras de fazer parceria no futuro. A formalização de papéis e as regras de envolvimento em um plano detalhado podem garantir uma coordenação mais eficaz em crises futuras. É assim que os retornos são construídos. Com essa crise única em uma geração abaixando, eles precisarão aplicar essa habilidade com determinação particular. Dirigir sua organização nos próximos meses exigirá um manuseio próximo e a previsão abundante. Os mecanismos de direção que funcionaram bem na última década não são apropriados agora. Para oferecer os fortes retornos financeiros esperados deles, forneça a orientação de que as empresas de portfólio precisam e ajudam os líderes locais e nacionais a estabelecer as bases para uma recuperação bem -sucedida, os principais investidores precisarão de um novo manual.
Principal investors are used to managing uncertainty. That’s how returns are built. With this once-in-a-generation crisis bearing down, they’ll need to apply that skill with particular determination. Steering their organization through the next several months will require close handling and abundant foresight. The steering mechanisms that worked well over the past decade are not appropriate now. To deliver the strong financial returns expected of them, provide the guidance that portfolio companies need, and help local and national leaders lay the groundwork for a successful recovery, principal investors will need a new playbook.
