Como as compras desbloqueiam cuidados de saúde baseados em valor

Esta publicação é coautada pelo BCG e MedTech Europe e descreve nossa colaboração contínua em compras baseadas em valor na MedTech. Uma nova abordagem, compras baseadas em valor (VBP), já está tendo um impacto significativo. Como resultado, está se tornando uma alavanca importante para melhorar a qualidade do atendimento e a sustentabilidade financeira dos prestadores e sistemas de saúde. Mas a maioria das organizações ainda está em estágios iniciais. Para obter uma imagem detalhada do estado atual do VBP no setor de saúde da Europa, no início de 2019, pesquisamos especialistas em procuradores (incluindo autoridades contratantes de hospitais e sistemas nacionais de saúde) e fornecedores de Medtech em toda a Europa. Estudamos aplicações bem -sucedidas do VBP para ilustrar seu potencial. E nossa análise destacou os desafios que limitaram a adoção do VBP até agora, juntamente com algumas soluções específicas para esses desafios.

Over the past five years, health care stakeholders have begun to address the challenges of unacceptable patient outcomes, unsustainable cost increases, and low-value care by changing the way the health care industry buys and sells products and services. A new approach, value-based procurement (VBP), is already having a significant impact.

VBP focuses not only on the price of a particular product or service but also on the overall value of the solution it can create, in terms of improved outcomes for patients, reduced total cost of care, and benefits to stakeholders such as health care workers. As a result, it is becoming an important lever for improving the quality of care and the financial sustainability of providers and health care systems.

The initial applications of VBP have been encouraging, and the concept is building strong momentum across Europe. But most organizations are still in early stages. To get a detailed picture of the current state of VBP in Europe’s health care industry, in early 2019 we surveyed experts at procurers (including contracting authorities at hospitals and national health systems) and medtech suppliers across Europe. We studied successful applications of VBP to illustrate its potential. And our analysis highlighted the challenges that have limited VBP’s adoption thus far, along with some specific solutions to those challenges.

Um tema comum desta pesquisa é a necessidade de maior urgência. Independentemente de suas organizações já adotaram a nova abordagem ou ainda não começaram a implementar o VBP, todas as partes interessadas em assistência médica concordaram que desejam ir mais longe, mais rápido. A hora de agir é agora. Por exemplo, entre os países da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), as taxas médias de mortalidade para pacientes com AVC em alguns países podem ser quatro vezes maiores do que para pacientes em outros países. As taxas de reoperação após a cirurgia de substituição do quadril na Alemanha são 18 vezes mais altas nos hospitais com pior desempenho do que no melhor. Em toda a UE, os custos com assistência médica estão aumentando mais rapidamente que o crescimento do PIB. Em particular, os custos da prestação de cuidados estão aumentando desproporcionalmente, de acordo com o Eurostat. Esses custos representam aproximadamente 70% do total de gastos com saúde. O problema dos cuidados de baixo valor também é grande. Um relatório de 2017 da OCDE constatou que 10% a 34% dos gastos com saúde são desperdiçados com cuidados inadequados. É claro que um foco singular em reduzir os custos de produtos e serviços adquiridos não resolverá os desafios; É necessária uma abordagem mais holística. A diretiva estabeleceu uma perspectiva mais ampla para compras que fatoram a qualidade, os custos totais sobre o ciclo de vida do produto e benefícios socioeconômicos mais amplos para um determinado produto ou serviço. Também defendeu o desenvolvimento de metodologias para implementar essa visão holística na prática. Isso inclui a promoção da inovação, a redução da burocracia e a criação de diálogos entre fornecedores e procuradores como parte de um processo formal de concurso.

The Link Between Procurement and Value

Health care systems continue to face escalating costs, low-value care, and huge disparities in patient outcomes. For example, among countries in the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD), average mortality rates for stroke patients in some countries can be four times higher than for patients in other countries. Reoperation rates following hip replacement surgery in Germany are 18 times higher in the worst performing hospitals than in the best. Across the EU, health care costs are rising faster than GDP growth. In particular, the costs of care delivery are rising disproportionately, according to Eurostat. These costs make up roughly 70% of total health care spend. The problem of low-value care is also large. A 2017 OECD report found that 10% to 34% of health care spending is wasted on inappropriate care. It is clear that a singular focus on cutting the costs of procured products and services will not resolve the challenges; a more holistic approach is needed.

In 2014, the European Parliament and Council passed a directive on public procurement that encourages contracting authorities to move away from price-focused procurement. The directive established a wider perspective for procurement that factors in quality, total costs over the product life cycle, and broader socioeconomic benefits for a given product or service. It also advocated for the development of methodologies to implement this holistic view in practice. These include fostering innovation, reducing red tape, and creating dialogues between suppliers and procurers as part of a formal tender process.

No espírito da diretiva, o BCG e a MedTech Europe (a Associação Comercial Europeia que representa as indústrias de tecnologia médica) fez parceria com os principais adquirentes para desenvolver uma estrutura que possa ajudar as autoridades contratadas no setor de saúde a tomar decisões de compras mais inteligentes que se baseiam em uma proporção aprimorada de qualidade para preço. O principal objetivo da estrutura VBP é Aquisição: O fator inesperado dos cuidados de saúde baseados em valor= - parte da consulta do pré -mercado e durante o próprio processo de licitação - para melhorar os resultados dos pacientes, reduzir o custo total do atendimento e gerar benefícios para outras partes interessadas. A abordagem aplica assim a lógica fundamental de Cuidados de saúde baseados em valor Para a aquisição de tecnologia médica.

Avaliando o estado atual do jogo

To better understand how the VBP concept has taken root since 2014, and to identify specific challenges and solutions, we surveyed medtech companies and contracting authorities (including hospitals, group purchasing organizations, and regional and national health authorities). We also conducted deep-dive case studies on VBP tender pilots, getting detailed input from both buyers and suppliers. The research yielded several key findings.

Momentum is building across the EU. First and foremost, momentum is clearly building for this concept. Among other benefits, the 2014 EU public procurement directive strengthens the procedure by which procurers talk to medtech companies after issuing a formal tender. Through pre-tender market consultations and these expanded in-tender dialogues, procurers gain critical insights from suppliers about relevant solutions and innovations in the market and how these offerings can improve outcomes, reduce total costs, fulfill clinical staff needs, and even address broader societal concerns like sustainability.

At the same time, medtech companies gain a richer understanding of the problems that a provider may be trying to solve when it offers soluções em vez de apenas responder às especificações técnicas de licitação. Com base nos dados mais recentes da UE, projetamos que o número de abordagens mais colaborativas de concurso - aquelas que permitem um diálogo competitivo, negociação ou parceria de inovação entre fornecedores e procuradores - atingirão aproximadamente 700 em 2019 ou 2% de todas as propostas de Medtech (quase 0% em 2015). em sua compra Medtech. O NHS Wales é o primeiro sistema de saúde a aplicar sistematicamente VBP a grandes propostas centrais para integrar e melhorar os cuidados em áreas como afinamento de sangue e gerenciamento de feridas. A organização planeja aplicar VBP a 100% das propostas de Medtech apropriadas a partir de 2020. (Para obter mais detalhes sobre a implementação do VBP pelo NHS Wales e outras organizações, consulte a barra lateral “Quatro estudos de caso VBP”. Atualmente, os casos estão em andamento. Os quatro descritos aqui ilustram a variedade de aplicações do mundo real. Em vez de basear sua decisão sobre os recursos do preço de compra e do produto, o Centro procurou um fabricante que pudesse oferecer uma solução mais inteligente e abrangente para gerar valor a longo prazo e resolver alguns desafios críticos que o Erasmus enfrentou na prestação de cuidados. Por exemplo, o design da nova instalação incluía portas sem janelas, exigindo que os enfermeiros abrissem cada porta para garantir que os pacientes ainda estivessem na cama. Os leitos hospitalares conectados digitalmente, por outro lado, podem alertar automaticamente os enfermeiros quando os pacientes que deveriam estar na cama não são (potencialmente devido a uma queda ou simplesmente inquietação). Os leitos também melhoram a eficiência do fluxo de trabalho (por exemplo, medindo automaticamente o peso do paciente, economizando um passo para os enfermeiros e liberando -os para tarefas mais importantes) e reduzindo as úlceras por pressão e o risco de infecções. Depois de avaliar esses benefícios em relação aos seus critérios predefinidos e baseados em valor, a Erasmus comprou um contrato de serviço abrangente que incluía mais de 800 camas hospitalares, colchões, uma solução robótica de lavagem de cama, dispositivos de monitoramento digital integrado e compromissos de processo e melhoramento de resultados do fabricante de equipamentos médicos. 

Even more encouraging, countries and health systems are starting to use VBP as a key underlying principle in their medtech procurement. NHS Wales is the first health system to systematically apply VBP to large central tenders to integrate and improve care in areas such as blood thinning and wound management. The organization plans to apply VBP to 100% of appropriate medtech tenders starting in 2020. (For more details on the implementation of VBP by NHS Wales and other organizations, see the sidebar “Four VBP Case Studies.”)

Outros sistemas de saúde estão seguindo o exemplo. A Catalonia, uma região autônoma na Espanha, está dedicando 60 milhões de euros a projetos de VBP para trazer soluções inovadoras ao seu sistema de saúde. As empresas da MedTech já usaram a abordagem para apresentar 260 projetos às autoridades de saúde na região; 20 dos projetos foram aprovados até agora. Os projetos ativos envolvem áreas como serviços de monitoramento de telessaúde para pacientes com condições crônicas e soluções para melhorar a precisão e a segurança cirúrgicas e reduzir a duração das operações.

A Autoridade de Saúde Holandesa está avançando contratando com base em valor como um conceito central em toda a cadeia de oferta de assistência médica holandesa, em conjunto com uma iniciativa governamental mais ampla para mudar para os cuidados de saúde baseados em resultados. A Dinamarca também está considerando se deve padronizar a compra da Medtech para todo o país; Os principais funcionários estão discutindo a favor de fazer do VBP uma peça central para esse processo. Além disso. Sua intenção é aplicar a visão estabelecida pela Diretiva de Compras da UE, propondo uma nomenclatura para as principais dimensões do valor que permite um diálogo mais eficaz entre os provedores e as empresas MedTech. A estrutura define e categoriza mais de 30 dos critérios mais relevantes para os procuradores selecionarem e desenvolver (e para as empresas da Medtech usarem em suas proposições de valor). Incentivavelmente, os benefícios para os profissionais de saúde, como a segurança dos profissionais de saúde, também foram usados ​​com alta frequência. Essa foi uma validação importante da robustez da estrutura.

Ireland has just published a new national framework agreement for procuring medical technology that encourages procurers to put up to 80% of awarding weight on outcomes and benefits to care providers.

Given such substantial moves by countries and health systems to apply VBP in procurement, there is clearly an imperative for medtech companies to be fully ready as well.

Assessed cases show broad adoption of the VBP framework. A centerpiece of the new value-based procurement approach in medtech is the framework that MedTech Europe and BCG designed in 2015, in close partnership with leading procurers, to support VBP. Its intent is to apply the vision set by the EU procurement directive by proposing a nomenclature for the main value dimensions that enables a more effective dialogue between providers and medtech companies. The framework defines and categorizes more than 30 of the most relevant criteria for procurers to select from and build on (and for medtech companies to use in their value propositions).

As illustrated in Exhibit 1, the VBP projects we looked at used criteria from all of the value dimensions, and the central dimension of outcomes over costs was used most frequently—as intended. Encouragingly, benefits for health care professionals, such as health care worker safety, were also used with high frequency. This was an important validation of the robustness of the framework.

ADOPTADORES iniciais estão colhendo benefícios substanciais. Benefícios para outras partes interessadas, como profissionais de saúde. As organizações estão estabelecendo equipes multidisciplinares motivadas a encontrar a melhor solução - não apenas o produto com o menor preço de compra - e expandir o conceito de VBP em categorias e áreas terapêuticas adicionais. solução abrangente em vez de apenas um produto. (Aproximadamente dois terços das propostas VBP que avaliamos envolveram uma abordagem de soluções.) Além disso, os primeiros adotantes estão ajudando a orientar as propostas iniciais de VBP, o que provavelmente influenciará o design de propostas de outras autoridades contratantes daqui para frente. E eles estão aprendendo e construindo novas capacidades, abordando lacunas na maneira como fornecem evidências de apoio-como através de dados do mundo real-e aprimorando seu pipeline de inovação e abordagens de contratação. Por outro lado, as empresas que não começaram a enfrentar uma urgência ainda maior. Um executivo da MedTech disse: “Não vejo uma alternativa para se afastar do foco apenas de preços contraproducentes. Este é um pivô estratégico necessário.” Os entrevistados da MedTech dizem que estão entusiasmados com o conceito. (Veja o Anexo 2.) Os procuradores são um pouco mais divididos em suas opiniões, embora aqueles que tenham experiência direta com o conceito sejam mais entusiasmados. Os entrevistados veem o VBP como um mecanismo poderoso para alinhar os interesses, mudar as discussões com a proposta do preço inicial de compra em direção a uma exploração mais profunda de como medir e demonstrar valor e construir parcerias de benefício mútuo. O fornecimento para o NHS Wales, disse: “Se você compra barato, compra duas vezes. Compras com preço mais baixo leva a uma consideração a curto prazo do produto isoladamente de seu uso. Em vez disso, precisamos de fornecedores para nos envolver mais amplamente na fixação de nossos pontos de saúde e a eficácia de todos os resultados dos resultados. Líder do VBP em compras corporativas na região capital da Dinamarca (a maior região de assistência médica do país), concorda: “Compras baseadas em valor são os meios mais importantes para impulsionar os sistemas de saúde sustentáveis, de alta qualidade e inovadores hoje em dia e, no mesmo, é o que é necessário, o que é necessário, o que é necessário, o que é necessário, o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é necessário, o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é necessário, o que é o que é o que é o que é o que é necessário, o que é o que é o que é o que é necessário para o que é necessário, o que é o que é o que é o que é necessário para o que é necessário. VBP como médio (empresas MedTech) ou baixa a média (procuradores). E percepções externas dos grupos de partes interessadas foram ainda mais cobertas. Por exemplo, 60% dos entrevistados da Medtech colocaram sua empresa no nível médio de prontidão, mas apenas 36% dos procuradores acreditavam o mesmo sobre a Medtech. Entre os procuradores, 45% se colocaram no nível médio de prontidão, enquanto 79% dos entrevistados do setor atingiram a prontidão do procurador como baixa. Claramente, há muito trabalho a fazer e amplo espaço para os dois lados colaborarem e se apoiarem nessa jornada inovadora. categorias e mercados. O VBP possui um tremendo potencial, mas também representa uma nova maneira de trabalhar, não apenas dentro de uma única organização, mas nos dois lados da transação de compras. Em nossas discussões com líderes do setor, os procuradores e os executivos da MedTech enfatizaram que acertar o VBP leva tempo. É uma revolução em mentalidade que deve evoluir na prática. For both procurers and providers, early VBP applications are leading to improved patient outcomes, lower total costs (thanks to reduced complications and inefficiencies), and increased benefits for other stakeholders, such as health care professionals. Organizations are establishing multidisciplinary teams that are motivated to find the best solution—not just the product with the lowest purchase price —and expand the concept of VBP into additional categories and therapeutic areas.

Similarly, medtech companies that have embraced the VBP approach are seeing a higher win rate on tenders—and have been rewarded for the additional value they created, reflecting the improved care impact that comes from selling a comprehensive solution rather than just a product. (Roughly two-thirds of the VBP tenders we assessed involved a solutions approach.) Moreover, the early adopters are helping to guide the initial VBP tenders, which will likely influence the design of tenders in other contracting authorities going forward. And they are learning and building new capabilities, addressing gaps in how they provide supporting evidence—such as through real-world data—and sharpening their innovation pipeline and contracting approaches.

As one strategic procurer put it, “There are procurer and medtech organizations that are shifting to VBP faster. Their experiences will allow them to benefit from sharing best practices and put them at an advantage over competitors who are not changing.” Conversely, companies that haven’t started face an even greater urgency. A medtech executive said, “I do not see an alternative to shifting away from the counterproductive price-only focus. This is a necessary strategic pivot.”

VBP is broadly seen as an important driver of success. Nearly 80% of the respondents to our survey—including both procurers and medtech companies—believe that VBP is highly important, and nearly 70% of medtech respondents say they are enthusiastic about the concept. (See Exhibit 2.) Procurers are a bit more split in their opinions, though those that have direct experience with the concept are more enthusiastic. Respondents see VBP as a powerful mechanism to align interests, shift tender discussions away from the upfront purchase price toward a deeper exploration of how to measure and demonstrate value, and build partnerships of mutual benefit.

Andy Smallwood, head of sourcing for NHS Wales, said, “If you buy cheap, you buy twice. Lowest-price procurement leads to short-term consideration of the product in isolation from its use. Instead, we need suppliers to become more broadly involved in fixing our most urgent care pathway pain points, looking at efficacy, efficiency, and impact on patient outcomes.”

Lars Dahl Allerup, new business development manager and VBP lead at corporate procurement in the Capital Region of Denmark (the largest health care region in the country), agrees: “Value-based procurement is the single most important means to drive sustainable, high-quality, and innovative health care systems today and in the future.”

There is still a lot of work to do. As shown in Exhibit 3, respondents were most likely to describe their own organizational readiness for VBP as medium (medtech companies) or low to medium (procurers). And external perceptions of stakeholder groups were even more hedged. For example, 60% of medtech respondents put their company at the medium level of readiness, yet only 36% of procurers believed the same about medtech. Among procurers, 45% put themselves at the medium level of readiness, while 79% of the industry respondents pegged procurer readiness as low. There is clearly a lot of work to do and ample room for both sides to collaborate and support each other on this innovative journey.

Although early pilots show the promise of VBP, even the organizations that adopted early are just starting to scale their approach across medtech categories and markets. VBP holds tremendous potential, yet it also represents a new way of working, not just within a single organization but across both sides of the procurement transaction. In our discussions with industry leaders, both procurers and medtech executives emphasized that getting VBP right takes time. It is a revolution in mindset that must evolve in practice.

Capitalizing on the Promise of VBP

As part of our research, we identified specific measures that procurers and medtech companies can take immediately to begin capitalizing on the promise of VBP, along with ways for the two groups to collaborate more directly.

Procurers can play a key role by making VBP a strategic priority and creating the organizational elements needed to overcome the challenges. Many of the procurer respondents said they lack a VBP strategy—a clear direction and willingness among leaders to make a bold leap into VBP and put the right organizational elements in place for success. In addition, many providers do not have the expertise required to measure the value proposition of a given product, service, or solution. Procurers often still focus on upfront price alone, making their purchasing decisions on the basis of financial incentives to hit short-term procurement budgets.

We also asked medtech respondents to cite the biggest challenges for procurers, and their answers largely aligned with those of procurers. Notable differences were that a higher percentage of medtech companies cited the lack of outcome measurement expertise as a key challenge, and fewer medtech companies recognized the challenges imposed by short procurement timelines, which are an important barrier. (See Exhibit 4.)

para abordar esses desafios e implantar o VBP com sucesso, três ações críticas são necessárias. Equipe VBP multidisciplinar para impulsionar a mudança. Isso implica a construção de uma equipe de pessoas de várias disciplinas, incluindo a experiência em economia clínica e da saúde, para definir os pontos problemáticos que devem ser abordados em cada processo VBP e para ampliar os critérios de avaliação. Eles também devem espalhar a conscientização por toda a organização, não apenas entre os médicos, mas também dentro das funções administrativas e colaborar com os colegas para compartilhar as melhores práticas. Outro aspecto crítico é dedicar tempo suficiente para trabalhar nas propostas iniciais que aplicam VBP (as autoridades contratadas geralmente citam a falta de tempo como um obstáculo fundamental).

1. Make VBP a strategic priority and set up a multidisciplinary VBP team to drive the change. Leadership teams at procuring organizations should make VBP a strategic priority. This entails building a team of people from multiple disciplines, including clinical and health economics expertise, to define the pain points that must be addressed in each VBP process and to broaden the evaluation criteria. They should also spread awareness throughout their organizations, not only among clinicians but also within administrative functions, and collaborate with peers to share best practices. Another critical aspect is devoting sufficient time to work on the initial tenders that apply VBP (contracting authorities often cite lack of time as a key obstacle).

2. Priorize e foco, por meio de pilotos VBP que construem conhecimentos internos. A comunicação precoce e aberta com as empresas MedTech é fundamental, principalmente nos pontos problemáticos específicos para os quais a organização está buscando uma solução. Os procuradores podem aprender com esses projetos iniciais e ampliar a aplicação do VBP ao longo do tempo. O sucesso geralmente vem através de uma progressão passo a passo, em vez de um big bang. As part of the VBP strategy, procurers should prioritize projects in which the potential value from VBP is clear—defined by a limited set of criteria—and there are clinical champions within the organization who are willing to engage. Early and open communication with medtech companies is key, particularly on the specific pain points for which the organization is seeking a solution. Procurers can learn from these initial projects and broaden the application of VBP over time. Success often comes through a step-by-step progression, rather than a big bang.

3. Desenvolva recursos organizacionais. Isso permitirá que eles demonstrem os benefícios quantitativos e qualitativos do mundo real sobre os métodos tradicionais de compras. Da mesma forma, os incentivos de compras devem estar alinhados com o valor de longo prazo, e não apenas com o preço inicial de compra ou as recompensas financeiras por atingir as metas de orçamento de curto prazo. "Precisamos ser capazes de medir uma linha de base e, em seguida, a melhoria das iniciativas de VBP com mais facilidade", disse o vice -chefe de compras em um centro médico acadêmico. "Não podemos começar de novo em todos os projetos". (Consulte a barra lateral “Como os procuradores criam o modelo operacional correto para suportar o VBP.”) The procuring organizations need to build the appropriate expertise and infrastructure to measure patient-relevant outcomes and total cost of care—the core components of VBP. This will enable them to demonstrate the real-world quantitative and qualitative benefits over traditional procurement methods. Similarly, procurement incentives should align with long-term value, rather than with just the upfront purchase price or financial rewards for hitting short-term budget targets. “We need to be able to measure a baseline and then the improvement for VBP initiatives more easily,” said the deputy head of procurement at an academic medical center. “We can’t start anew with every project.” (See the sidebar “How Procurers Create the Right Operating Model to Support VBP.”)

Medtech companies should focus on solution-based offerings, evidence of value, and capabilities. For medtech companies, our research points to specific challenges as well. (See Exhibit 5.) They often do not have sufficient specific evidence that their products and solutions create value in real-world settings. And they often lack a holistic understanding of VBP and the tools and capabilities needed to execute it. Typically, their commercial models still emphasize products rather than comprehensive solutions.

Procurer respondents to our survey saw similar challenges for medtech and highlighted, in particular, a lack of understanding and insufficient focus on solutions. Regarding the latter, procurers told us that they are dependent on suppliers to educate them on what is possible. They typically do not have the capacity to work with medtech companies in conceiving new solutions from scratch; rather, they prefer that suppliers come with “productized” solution packages that can be easily adapted and deployed.

To address these challenges, we recommend that medtech companies take five specific steps to establish a virtuous cycle of continuous improvement and expansion of their VBP offerings.

1. Prioritize where to play based on existing solution capabilities and value proofs. First, medtech companies should identify the parts of their offering that are most conducive to a VBP approach. A systematic assessment will determine where they can capitalize on existing solution capabilities and related evidence to help providers address their biggest outcome variations, cost of care inefficiencies, and other pain points. From early successes, they can broaden their focus into new capabilities over time.

2. Crie equipes multidisciplinares para desenvolver proposições de valor alinhadas com a estrutura VBP. Em vez de destacar os recursos de um determinado produto ou serviço, as empresas devem trabalhar na estrutura VBP, começando com as necessidades do cliente. Isso implica a criação de um profundo entendimento das variações nos resultados, as ineficiências que levam a custos totais mais altos de atendimento e os outros pontos problemáticos para as principais partes interessadas; identificar as alavancas subjacentes que podem ser usadas para abordar esses pontos; e, finalmente, mapeando as soluções existentes e potenciais relacionadas que a empresa pode oferecer. Com base nessa profunda exploração, as equipes podem então criar uma proposta de valor com base em necessidades, diferenciada competitivamente. Habilite as equipes comerciais. Os representantes de vendas tradicionais acharão difícil realizar uma proposta completa do VBP por conta própria, sem o suporte especializado apropriado. Mas eles desempenharão um papel crucial na conscientização entre seus clientes, identificando oportunidades e trazendo os especialistas certos para a mesa. Esta etapa também pode ser uma boa ocasião para fortalecer metodologias de concurso e kits de ferramentas e alinhar incentivos para promover a colaboração no campo. Medtech companies should also identify the personnel—typically from marketing, sales, market access, and medical, among other areas— who should come together on multidisciplinary teams to craft new value propositions in the prioritized areas. Rather than highlighting the features of a given product or service, companies should work from the VBP framework, starting with customer needs. This entails creating a deep understanding of the variations in outcomes, the inefficiencies that lead to higher total costs of care, and the other pain points for the main stakeholders; identifying the underlying levers that can be used to address these points; and, lastly, mapping the related existing and potential solutions the company can offer. On the basis of this deep exploration, the teams can then craft a competitively differentiated, needs-based value proposition.

In our experience, such new value propositions can be so impactful that companies use them broadly in their go-to-market approach and roll them out to regions beyond Europe as well.

3. Enable the commercial teams. In addition, medtech companies should determine which roles in the commercial organization are needed to identify and realize VBP opportunities, and then enable those teams accordingly. Traditional sales reps will find it hard to realize a full VBP tender on their own, without the appropriate expert support. But they will play a crucial role in creating awareness among their customers, identifying opportunities, and bringing the right experts to the table. This step can also be a good occasion to strengthen tender methodologies and tool kits and align incentives to foster collaboration in the field.

4. Executar rigorosamente, começando com propostas priorizadas. Eles devem priorizar as propostas que estão chegando nos próximos 12 a 18 meses, concentrando -se naqueles com maior potencial para uma abordagem VBP. A partir desse ponto, as empresas devem impulsionar rigorosamente a execução, apoiar ativamente as equipes da linha de frente e acompanhar o progresso de cada oportunidade. Medtech companies should establish task forces on a regional or country level, to coordinate the implementation of the new VBP approach. They should prioritize the tenders that are coming up in the next 12 to 18 months, focusing on those with the greatest potential for a VBP approach. From that point, companies should rigorously drive execution, actively support the frontline teams, and track the progress of each opportunity.

"O maior fator de sucesso foi a nossa nova equipe SWAT VBP", disse um executivo de uma empresa de dispositivos médicos. “Investimos em know-how, capacidades e botas no terreno. Nossas equipes então se concentraram em propostas VBP selecionadas em nossos principais mercados. Essa abordagem cruzada e cruzada nos ajudou a conquistar a grande maioria dessa coleta priorizada e demonstrar-a nossos clientes e também internamente-o valor da nova maneira de colaborar.” (Consulte a barra lateral “Como as empresas da MedTech criam o modelo operacional correto para suportar o VBP.”)

5. Capitalize a vantagem do primeiro alojamento. Dessa forma, as empresas podem criar um círculo virtuoso de geração de valor aprimorada que se expande para outras partes do portfólio e mercados geográficos. Claramente, esse tipo de parceria requer confiança significativa. (Veja a barra lateral “A Comunidade de Prática VBP”.) Finally, medtech companies should apply the lessons from initial pilots to generate real-world evidence and leverage the experience from implementing new solutions. In this way, companies can create a virtuous circle of improved value generation that expands into other parts of the portfolio and geographic markets.

Procurers and medtech companies should forge a true partnership. VBP calls for a collaborative partnership, including a willingness to engage on clinical and organizational pain points and to measure jointly—and share—data regarding outcomes. Clearly, that kind of partnership requires significant trust. (See the sidebar “The VBP Community of Practice.”)

Um diálogo inicial entre procuradores e fornecedores, antes do processo formal de licitação, é um pré -requisito crucial para o sucesso. Por meio desse diálogo, ambos os lados têm maior clareza sobre objetivos e soluções em potencial, e podem definir em conjunto os critérios de resultado e a melhor forma de gerar evidências do mundo real. Como a parceria pode abordar esses pontos problemáticos, considerando os pacotes de solução disponíveis e o status das provas de valor relacionadas.

For procurers to lead the way in these pre-tender dialogues, we’ve identified three key imperatives:

• Identify the pain points in care that are in scope, and ask suppliers to provide insights and early-stage guidance on how the partnership can address those pain points, considering available solution packages and the status of related value proofs.
• Definir claramente todos os elementos necessários para um processo eficaz de licitação VBP-critérios, unidades de medição, tipos de evidências aceitáveis ​​e assim por diante. custos sempre escalados. Forte momento está construindo, e a experiência dos primeiros adotantes de VBP até agora tem sido muito promissora. Para aproveitar completamente essa oportunidade, o setor de assistência médica precisa fortalecer as bases para compras baseadas em valor, atuando agora. Aqueles que o fazem perceberão uma vantagem significativa de primeira linha em um mundo de assistência médica centrada no paciente e sustentável. Götz Gerecke
• Ensure that senior leaders on both sides engage in and deliver excellent project management, including clarity on all timelines and milestones.

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Value-based procurement holds tremendous potential to transform health care, leading to better patient outcomes while helping to control ever-escalating costs. Strong momentum is building, and the experience of early VBP adopters so far has been very promising. To seize this opportunity fully, the health care industry needs to strengthen the foundation for value-based procurement, by acting now. Those that do so will realize a significant first-mover advantage in a world of patient-centric and sustainable health care.