Redefina seu portfólio de CPG para crescimento agora

Crises tem sido historicamente a gênese não apenas de crises econômicas, mas também de imensas oportunidades, e a atual pandemia covid-19 não é exceção. Nos últimos meses, as empresas de CPG testemunharam choques internos à cadeia de suprimentos, restrições à capacidade causada por problemas de saúde e segurança e profundas mudanças externas nos comportamentos do consumidor e nas demandas dos clientes. No entanto, mesmo que essas forças internas e externas continuem a se desenrolar, uma janela de oportunidade foi aberta - uma que oferece às empresas de CPG a chance de redefinir seus portfólios de produtos, aproveitar a simplificação gerada pela crise e estimular novas ofertas. Hoje, muitos ainda estão no modo de gerenciamento de crises: alinhado ao racionalização temporária do portfólio de produtos, processos e maneiras de trabalhar; tomar decisões mais colaborativas e aceleradas; e concentrar -se no bem maior da organização e de seus clientes e consumidores. E a maioria dos concorrentes ainda precisa entrar nas lacunas momentâneas deixadas pela simplificação do portfólio.

Companies need to move quickly, however, as this window will close within the next six months. Today, many are still in crisis management mode: aligned on the temporary streamlining of the product portfolio, processes, and ways of working; making more collaborative and expedited decisions; and concentrating on the greater good of the organization and its customers and consumers. And most competitors have yet to step into the momentary gaps left by portfolio simplification.

É hora de formalizar as melhores mudanças geradas pela crise, examinando as formas de simplificação ditadas pela pandemia e retendo propositalmente aqueles que servem aos negócios. As empresas de CPG devem começar fortalecendo seus recursos analíticos, usando -os para revisar e agregar a inteligência interna, de clientes e do consumidor. Eles podem então identificar novos "espaços brancos" de demanda não atendida e fazer trocas inteligentes de portfólio. Eles devem construir fortes sistemas de governança para apoiar esse esforço, incluindo equipes multifuncionais. E eles devem envolver seus parceiros ecossistêmicos para construir uma gama de produtos e categorias atraentes que beneficiam todos os envolvidos. Estratégias de portfólio de CPG bem definidas. Internamente, as cadeias de suprimentos têm sido tremendamente tensas desde o início da crise. Muitas empresas de CPG fizeram 50% de seus SKUs quase da noite para a noite para manter sua produção em níveis altos, apesar das pesadas restrições operacionais forçadas por problemas de saúde e segurança. Hoje, embora o pior possa ter terminado para empresas de CPG, as coisas não são como eram. As regras de distanciamento social continuam, a segurança da equipe continua sendo uma prioridade e a resiliência é um dos principais tópicos no nível da placa-com uma boa razão. Por um lado, os consumidores se voltaram para a compra on -line como uma maneira de reduzir o contato social. Nos três primeiros meses apenas da pandemia, o comércio eletrônico alcançou três anos de crescimento do canal, e grande parte desse crescimento está aqui para ficar. Por outro lado, as comunidades estão confiando mais em suas lojas do bairro do que nunca, tanto porque os consumidores estão evitando a viagem de qualquer distância para fazer compras e porque, à medida que a recessão toma conta e os compradores menos adequados nos mercados desenvolvidos e emergentes estão se concentrando principalmente no valor.

Companies that swiftly embrace this opportunity, preserving positive simplification and shaping the narrative before others do, will have a powerful start in the race to maintain and grow market share.

Internal and External Forces Threaten Established Strategies

New forces, both internal and external, are challenging well-defined CPG portfolio strategies. Internally, supply chains have been tremendously strained since the start of the crisis. Many CPG businesses paused 50% of their SKUs almost overnight to maintain their output at high levels despite the heavy operating constraints forced by health and safety issues. Today, while the worst may be over for CPG companies, things are not as they were. Social distancing rules continue, staff safety remains a top priority, and resilience is one of the leading board-level topics—with good reason.

Externally, consumer buying behaviors are polarizing, with two very different shopping patterns appearing. On one hand, consumers have turned to online purchasing as a way to reduce social contact. In the first three months of the pandemic alone, e-commerce achieved three years of channel growth, and a big part of that growth is here to stay. On the other, communities are relying more on their neighborhood stores than ever before, both because consumers are avoiding traveling any distance to shop and because, as recession takes hold, less-advantaged shoppers in both developed and emerging markets are focusing primarily on value.

Os varejistas também estão desafiando o status quo. Eles estão reorientando suas linhas de produtos e simplificando suas operações, pressionando para reduzir sua gama de produtos em até 20%. No entanto, sua demanda por ofertas diferenciadas está aumentando à medida que competem por passos com descontos e canais on -line. Portanto, as empresas de CPG enfrentam o desafio de apoiar seus clientes de varejistas, não apenas nesses esforços, mas também na diferenciação e nas despesas de marketing de “preço”, permanecendo lucrativos-mesmo à medida que os consumidores procuram preços mais baixos. A crise forçou uma pausa em SKUs de baixo desempenho, uma consolidação de tamanhos de embalagem e poda de unidades de remessa e ingredientes. Por algumas medidas, portanto, as cadeias de suprimentos têm um desempenho melhor do que nunca nos últimos meses. Além disso, as restrições que foram impostas pelo Covid-19 estão incentivando o empreendedorismo, soluções mais práticas, trabalho em equipe cruzado e tomada de decisão mais rápida. O mais importante, preservar formas positivas de simplificação abre espaço para o crescimento encher bolsões de demanda incremental não atendida. Produtos. Crise. Portanto, os consumidores são menos sensíveis às adaptações de seus produtos mais amados, e a equipe ainda não começou a reintroduzir Skus pausado ou retornar a maneiras de trabalhar anteriormente. Isso cria uma janela de oportunidade para as empresas de CPG aproveitarem seus portfólios simplificados e fazer alterações que trazem pouco ou nenhum risco de linha superior.

Preserve Positive Simplification to Capture New Growth

Some of the simplification created during the pandemic has been positive. The crisis has forced a pause in low-performing SKUs, a consolidation of pack sizes, and pruning of shipping units and ingredients. By some measures, therefore, supply chains have been performing better than ever in the past few months. In addition, the constraints that have been imposed by COVID-19 are encouraging entrepreneurialism, more practical solutions, cross-functional teamwork, and faster decision making.

Many of these changes should be preserved, as they unlock long-sought-after efficiencies for CPG companies, their customers, and consumers. Most important, preserving positive forms of simplification makes room for growth to fill pockets of incremental unmet demand.

We’ve found four effective actions for preserving the best forms of simplification and capturing new growth (see Exhibit 1).

1. Optimize the essential core of the business and promote cost competitiveness by eliminating any significant overlap in product offerings and increasing the commonality of raw material and packaging platforms across products.
2. Bring back and adapt any SKUs that were eliminated if they are needed to respond to channel shifts or social distancing measures.
3. Create new SKUs where they are needed to meet changes in demand in today’s reality.
4. Permanently remove any underperforming SKUs and those that were not missed by customers in the crisis.

The Window Won’t Remain Open for Long

As of this writing, consumers and internal staff are still in crisis management mode. Consumers are therefore less sensitive to adaptations of their most-loved products, and staff have not yet begun to reintroduce paused SKUs or return to previously entrenched ways of working. This creates a window of opportunity for CPG companies to take advantage of their simplified portfolios and make changes that bring little to no topline risk.

Esta janela não estará aberta por muito tempo, no entanto. À medida que os compradores se mudam para canais on-line e novas necessidades de clientes criadas pela crise revelam espaços brancos de demanda não atendida, muitas empresas de CPG e seus concorrentes estão correndo para estabelecer vantagem de primeiro lugar, limitando as opções para outras pessoas. Eles estão entrando nesses espaços brancos, mesmo quando os varejistas on-line e de tijolo e argamassa estão realinhando seus SKUs. Qualquer organização que seja a primeira a criar uma categoria atraente terá um poderoso Head Start. Para isso, eles devem se mover rapidamente para integrar a inteligência interna, do cliente e do consumidor - não apenas para identificar novos espaços brancos, mas para fazer trocas inteligentes de portfólio e escolher seus objetivos com cuidado. O equilíbrio dessas três perspectivas será imperativo ao sucesso (consulte a Figura 2). Ofertas mais inteligentes, garantindo que todos tenham algo a ganhar. Os players digitais também serão importantes, principalmente os jogadores mais novos e menos arraigados, tornando -os mais passíveis de compartilhar dados. No entanto, nem todos terão sucesso. Para vencer a corrida, as empresas devem ter em mente esses quatro fatores importantes de sucesso.

Reset the Portfolio and Reach Out to New Partners

CPG businesses can respond to the constraints imposed by the crisis, first and foremost, by resetting their portfolios for the new reality. To do so, they should move quickly to integrate internal, customer, and consumer intelligence—not only to identify new white spaces but to make smart portfolio tradeoffs and choose their targets with care. Balancing these three perspectives will be imperative to success (see Exhibit 2).

In addition, CPG companies should reach out to existing and potential ecosystem partners, from retailers and wholesalers to suppliers and logistics providers, to share data and make their product offerings more intelligent while ensuring that everyone has something to gain. Digital players, too, will be important, particularly those players that are newer and less entrenched, making them more amenable to sharing data.

Take Four Key Actions for Success

Most CPG companies are making progress in their efforts to curate a simplified product range and set themselves up to maintain and gain market share. However, not everyone will succeed. To win the race, companies should keep in mind these four important success factors.

1. Fortaleça seus recursos analíticos e digitais,employing them first to monitor demand in near real time and, with the help of AI, interpret new and lasting customer behaviors early. Next, measure the true incremental margin contributions of different SKUs. And finally, facilitate better portfolio decisions by making more precise, fact-based tradeoffs between customer, consumer, and internal criteria.
2. Improve decision making and empower strong governance through the establishment of clear responsibilities and decision rights and the retention of the simplified and accelerated decision-making process brought about by the pandemic.
3. Deliberately engage customers and other ecosystem partners para compartilhar os dados do cliente e entender o comportamento do cliente, depois trabalhe juntos para definir e incentivar uma gama de produtos que beneficia tudo.
4. Encourage and celebrate a pragmatic and collaborative spirit throughout the business, creating cross-functional teams and ensuring buy-in from the board and C-level down to the teams on the ground, converting previously untapped productivity into a lasting competitive advantage.

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Companies that successfully reset their product offerings, adopt positive simplifications, and foster innovation will find themselves with a more relevant portfolio—one that is geared toward meeting consumer needs in each demand space, without excess complexity—along with faster, better, and more well-aligned decision making that supports innovation and broadens their circle of collaborative partners. This is an opportunity that can’t be missed—and a possibility of falling behind that shouldn’t be risked.