acelerando operações de entrada no mercado em B2B

Novas tecnologias e comportamentos de comprador cada vez mais sofisticados estão mudando a maneira como a aquisição e a retenção de clientes são gerenciados em empresas de tecnologia B2B. Os principais oficiais de receita, bem como outros líderes de vendas, marketing e funções de sucesso do cliente, devem evoluir seus Modelos operacionais Se eles esperam ficar à frente. Essas mudanças assumirão maior importância, à medida que os participantes da tecnologia adotam movimentos de vendas mais virtualizados em resposta à crise do Coronavírus. Tais mudanças também continuarão a fornecer às empresas vantagens sustentáveis, uma vez que a demanda por seus produtos e serviços se recuperar totalmente.

RevOps, the concept of centralizing operations teams from marketing, sales, and customer success, has emerged as a high-impact way to accelerate revenue growth and Procurando mercado (GTM) Eficiência de operações através do alinhamento mais apertado dessas funções. As principais empresas de tecnologia B2B, lideradas pelo software como provedores de serviço (SaaS), estão relatando benefícios substanciais, incluindo:

• Aumentos de 100% a 200% no ROI de marketing digital
• 10% a 20% aumentam na produtividade de vendas
• 10% increases in lead acceptance
• 15% to 20% increases in internal customer satisfaction
• Reduções de 30% nas despesas da GTM

O desafio para vendas e marketing hoje

Muitos executivos GTM hoje lutam hoje com o crescimento eficiente, previsível e sustentado. Sofisticação do cliente aumentada tornou as vendas e o marketing mais complicados, assim como uma proliferação de ferramentas, dados e métricas, inovação mais rápida de produtos e serviços e barreiras competitivas mais baixas. Para os executivos da GTM tomarem decisões informadas, as funções de operações que apóiam vendas, marketing e sucesso do cliente devem trabalhar juntos para produzir dados e insights que atendam aos padrões e métricas consistentes à medida que eles Rastreie os clientes que se movem ao longo da jornada de compras .

Poucas funções GTM executam dessa maneira hoje. Embora as equipes de vendas e marketing geralmente estejam equipadas com melhores ferramentas do que nunca-de CRMs mais sofisticados a plataformas de automação de marketing especializadas e software de sucesso do cliente-sua experiência com a pilha de tecnologia em expansão é frequentemente marcada pela adoção spotty e fraca integração. A má integração é frequentemente exacerbada pelo fato de as equipes do GTM serem administradas em silos com incentivos desalinhados. (Consulte o Anexo 1.) Essas equipes lutam com muitos problemas, incluindo consistência e confiabilidade dos dados, integração da pilha de tecnologia, fontes de informação concorrentes, duplicação de relatórios e previsão, baixa colaboração e confiança cruzados e processos de manutenção quebrada.

A integração eficaz é difícil, mas aqueles que alcançam sucesso parcial até colherão grandes retornos, ajudando suas equipes GTM a percorrer os segmentos de clientes certos, da maneira certa, no momento certo.

O caso das retops

Para obter um melhor alinhamento GTM, mais empresas estão centralizando algumas ou todas as suas operações GTM em uma única função de retops. A centralização tem vários benefícios. O desempenho aprimorado do alinhamento orientado a retops mostra em principais métricas, como o valor da vida útil do cliente versus taxas de custo de aquisição (LTV/CAC), pontuações de satisfação do cliente, bem como

First, it makes it easier to streamline end-to-end purchasing funnel activities, including standardizing reporting, metrics, and tools. Improved performance from RevOps-driven alignment shows in key metrics such as customer lifetime value versus acquisition cost (LTV/CAC) ratios, customer satisfaction scores, as well as Pipeline de marketing e vendas velocidade. Como já observado, vimos clientes que fizeram integração de funil de ponta a ponta uma prioridade aumentar seu ROI de marketing em até 200% e aumentar a produtividade das vendas em até 20%.

Segundo, as retops melhora a eficiência dos investimentos da GTM em pessoas e ferramentas. A centralização simplifica a configuração de prioridade e a tomada de decisões para atividades-chave, como treinamento, execução diária, bem como design e implementação de processos e ferramentas. Observamos um exemplo do mundo real de tais benefícios em uma empresa de saas em rápido crescimento que usou as retops para escalar seu GTM, pois dobrou as receitas, de US $ 500 milhões para US $ 1 bilhão. Ao simplificar os processos de back-end GTM, eles diminuíram o tempo improdutivo para representantes de vendas, melhoraram a integração das ferramentas e a priorização de investimentos, reduziu os custos removendo funções duplicadas e reduzindo as pessoas que são de uma sólida. Ouvimos executivos expressar preocupação em torno de três questões principais:

Third, RevOps can accelerate the execution of GTM growth levers such as price realization and cross-selling by arming sales and customer success teams with the right enablers in the form of tools, metrics, processes, and operational support.

Recently, we observed a real-world example of such benefits at a fast growing SaaS company that used RevOps to scale its GTM as it doubled revenues, from $500 million to $1 billion. By streamlining back-end GTM processes, they decreased unproductive time for sales reps, improved the integration of tools and prioritization of investments, reduced costs by removing duplicate roles, and reduced attrition through improved career prospects for operations personnel.

Barriers to RevOps

Not all companies, however, see centralizing GTM operations teams as an immediate opportunity. We have heard executives express concern around three main issues:

1. A mudança organizacional e cultural necessária é muito grande e assustadora para enfrentar, e os custos de transformação superariam os benefícios potenciais. Como um gerente disse, "as coisas estão funcionando bem hoje. Não acho que os benefícios adicionais valam o custo de uma mudança organizacional tão grande". Por exemplo, um executivo disse: “Minha experiência é que as equipes centralizadas não são muito eficazes na execução, porque se torna fácil se concentrar apenas na estratégia e não na execução.”
2. Centralized GTM operations staff could lose close working relationships with frontline staff in marketing, sales, and customer success. For instance, one executive said: “My experience is that centralized teams are not very effective at execution, because it becomes easy to only focus on the strategy and not the execution.”
3. Muitas organizações acreditam que não têm um bom lugar para o relatório. Um sentimento comum expresso por aqueles com um modelo operacional descentralizado é: "Se tivéssemos retops centralizados, eu gostaria que ele seja reportado ao diretor de receita. Portanto, a menos que haja um CRO, eu simplesmente não vejo isso funcionando: tanto as vendas quanto o marketing seriam negligenciadas. E, embora a implementação de retops seja uma tarefa significativa para qualquer organização considerável, acreditamos que os benefícios superam os investimentos para muitas empresas B2B. Mais importante, em empresas onde a GTM já está desalinhada e uma ação clara para criar alinhamento não é tomada, nossa experiência mostra que as questões geralmente tendem a piorar com o tempo, à medida que as equipes individuais continuam a investir em estratégias divergentes e soluções alternativas. 

Through our work we have seen that all of these commonly expressed concerns and barriers can be overcome with the right approach. And while implementing RevOps is a significant undertaking for any sizable organization, we believe the benefits outweigh the investments for many B2B businesses. Most importantly, at companies where GTM is already misaligned and clear action to create alignment is not taken, our experience shows that matters often tend to get worse over time as individual teams continue to invest in diverging strategies and workarounds. 

Como ter sucesso com as retops

To understand where RevOps can have a positive impact and to see how substantial that impact may be, leadership should start by diagnosing the current state of their GTM processes and the operations behind them. This diagnostic effort should include a review of current strategy and planning processes; cross-functional execution and incentives; metrics and dashboards; and tools, data, and people. BCG has developed a Pesquisa de diagnóstico Isso pode ajudar os executivos B2B a determinar se a melhoria do alinhamento GTM deve ser uma prioridade.

Quando uma empresa determina as retops é a jogada certa, a próxima pergunta é como configurar a função, incluindo quais grupos, processos e ferramentas para centralizar. (Consulte Anexo 2.) Normalmente, mais da metade das atividades de operações da GTM e as pessoas que os realizam são candidatos fortes à centralização. o esforço de transformação. Por exemplo, uma empresa pode achar que a confiança entre as equipes do GTM é alta, mas o alinhamento atual é baixo. Nesse caso, deve considerar a centralização das linhas de relatório primeiro e depois ajustar as maneiras pelas quais as equipes trabalham juntas. Em outra organização em que a confiança é baixa, pode ser melhor começar com um grau menor de mudança, como centralização parcial ou alinhamento virtual. Como alternativa, um abalo de liderança pode ser uma maneira de redefinir a confiança e a cultura como um primeiro passo na jornada. Por exemplo, várias empresas de tecnologia B2B bem-sucedidas usam um modelo de hub-and-spoke para manter a conexão e o suporte funcional para operações de campo. Uma organização de retops centralizada estabelece padrões, gerencia processos e ferramentas comuns, coordena nas regiões e funções e prioriza e executa os principais projetos. As equipes de operações regionais aproveitam os recursos do Central Repops, mas personalizam os processos para os teatros regionais e fornecem apoio diário aos líderes regionais. Esse modelo equilibra a velocidade de serviço para as regiões com os benefícios de coordenação de uma equipe de retops centralizados.

The insights from the diagnostic will enable management to establish a strong set of guidelines for where to focus and how to sequence the transformation effort. For example, one company might find that trust among GTM teams is high but current alignment is low. In this case, it should consider centralizing reporting lines first and then adjust the ways in which teams work together. At another organization where trust is low, it might be better to start with a smaller degree of change, such as partial centralization or virtual alignment. Alternatively, a leadership shakeup can be a way to reset the trust and culture as a first step on the journey.

For large organizations, a hybrid RevOps model can be a good solution. For instance, several successful B2B tech companies use a hub-and-spoke model to maintain the connection with, and functional support for, field operations. A centralized RevOps organization sets standards, manages common processes and tools, coordinates across regions and functions, and prioritizes and executes major projects. Regional operations teams leverage the central RevOps resources but customize processes for regional theaters and provide day-to-day support for regional leaders. This model balances speed of service for the regions with the coordination benefits of a centralized RevOps team.

Qualquer que seja o ponto de partida e o caminho que a organização escolhe, os líderes devem ter em mente seis fatores importantes de sucesso para uma transformação de retops:

1. Sistematicamente, o ponto de partida conduzia o tipo de diagnóstico que acabamos de descrever. de uma alteração cuidadosamente. As retops centralizados são adequados para muitas empresas, mas não para uma solução única para todos. Essa pessoa pode não existir hoje na organização GTM; nesse caso, as empresas precisam considerar trazer alguém de outra função ou de fora. Essa mentalidade atuará como um veneno, reduzindo o impacto positivo da transformação e talvez descarrilá -la completamente. Processos e ferramentas são onde os resultados são produzidos e os benefícios são realizados. Review it with all key stakeholders to ascertain if everyone has the same understanding of the current state of affairs.
2. Weigh the benefits and costs of a change carefully. Use the diagnostic to understand key areas of opportunity and devise a plan for your transformation. Centralized RevOps is right for many companies, but not a one-size-fits-all solution for everyone.
3. Identify a leader with cross-functional experience who can influence change at a large scale. The right leader should be motivated to optimize benefits for the full business, not just one GTM function. This person may not exist today within the GTM organization, in which case companies need to consider bringing in someone from another function or from the outside.
4. Let go of leaders and team members not willing to embrace the new cross-functional mindset. Very likely, some people will prefer to “look after their own.” This mindset will act as a poison, reducing the positive impact of the transformation and perhaps derailing it altogether.
5. Plan to improve processes and tools, not just change the organizational structure. Org restructuring alone is not a silver bullet and constitutes only a small part of the solution. Processes and tools are where results are produced and benefits are realized.
6. Considere redefinir toda a sua pilha de tecnologia GTM. A reinicialização do Scratch vem com seus próprios custos e riscos significativos, mas deve ser comparado com a complexidade e o custo frequentemente proibitivos de desenrolar a dívida técnica acumulada por decisões de silêncio anteriores. Do not make this decision lightly, but remember that any prior investments made are sunk costs and not reasons to hold onto what you have. Restarting from scratch comes with its own meaningful costs and risks but must be compared with the often prohibitive complexity and cost of unwinding technical debt accumulated by previous siloed decisions.

O ritmo de Mudança orientada para a tecnologia No B2B, o GTM só aumentará, assim como a complexidade de maximizar a eficácia e a eficiência do GTM. Aqueles que organizam suas operações da GTM para fornecer as mais robustas, perfeitas, alinhadas e eficientes suporte operacionais terão uma vantagem cada vez mais importante sobre aqueles que não o fazem.