Três etapas para transformar sua empresa em uma potência de aprendizado

Se sua empresa for prosperar muito no futuro, deve competir na velocidade do aprendizado . A inteligência artificial, a robótica e outras tecnologias avançadas no local de trabalho estão tendo um efeito transformador na eficiência corporativa, produtividade e inovação. Mas a tecnologia por si só não garantirá sucesso duradouro. Para realmente se beneficiar da última geração de avanços tecnológicos, as empresas devem se transformar no que chamamos Bionic organizações - instituições que podem aproveitar o poder dos máquinas e o poder dos seres humanos. Este é um erro grave. Para explorar todo o potencial de novas tecnologias para decodificar tendências e as necessidades emergentes do cliente - e, assim, obter vantagem competitiva - uma empresa deve garantir que seus funcionários estejam aprendendo constantemente, se adaptando e adquirindo as habilidades necessárias para competir no local de trabalho. Como explicamos no

Too often, companies overlook the human factor. This is a serious mistake. To exploit the full potential of new technology to decode trends and emerging customer needs—and thereby achieve competitive advantage—a company must ensure that its employees are constantly learning, adapting, and acquiring the skills they need to compete in the workplace. As we explained in the Primeiro artigo desta série , isso pode ocorrer apenas se o CEO criar uma capacidade de aprendizagem corporativa de classe mundial. Em uma pesquisa do BCG de algumas das maiores empresas do mundo, cerca de 95% dos entrevistados concordaram que o aprendizado corporativo era crucial para o futuro da empresa e deveria receber o status de alta prioridade. No entanto, apenas 15% disseram que haviam cumprido isso, devido à dificuldade de desenvolver uma capacidade de aprendizado de classe mundial. Neste artigo, mostraremos com precisão como os CEOs podem desenvolver essa capacidade, detalhando a estrutura que devem adotar e as etapas que devem tomar.

But while many corporate leaders now recognize this necessity, they are less clear about how to develop such a learning capability. In a BCG survey of some of the world’s biggest companies, about 95% of respondents agreed that corporate learning was crucial to the future of the company and should be granted high-priority status. Yet only 15% said they had delivered on this, owing to the difficulty of developing a world-class learning capability. In this article, we will show precisely how CEOs can develop this capability, detailing the framework they should adopt and the steps they should take.

Com base em nosso estudo proprietário das capacidades de aprendizado de mais de 120 empresas de todo o mundo, desenvolvemos um plano ou estrutura abrangente que identifica os cinco componentes principais - ou domínios - de um ecossistema de aprendizado bem -sucedido. Para ajudar os CEOs a desenvolver sua abordagem, também criamos um conjunto de perguntas que deveriam fazer:

• estratégia. Sua empresa tem um objetivo claro - um "por que" - para aprender? O aprendizado está incorporado no coração da sua estratégia de negócios? E as necessidades de negócios estão incorporadas no coração do seu ecossistema de aprendizado corporativo?
• Organização. Sua função de aprendizado e desenvolvimento possui o modelo operacional, processos e competências para apoiar o upskilling e a resgate de seus funcionários em toda a empresa? Does your company have a learning culture that the senior executives promote and that fosters a growth mindset in every employee? Does your learning and development function have the operational model, processes, and competencies to support the upskilling and reskilling of your employees across the whole company?
• Oferta. Sua empresa oferece jornadas de aprendizado personalizadas para How well does your company assess and address individual and collective learning needs? Does your company offer personalized learning journeys for Funcionários para Upskill, Reskill e Crosskill, E isso lhes dá a oportunidade de atingir credenciais e outros certificados?
• Ativadores. Sua empresa incentiva os funcionários a aprender e os líderes empresariais para se tornarem tutores ou treinadores? Does your company have the necessary infrastructure—the tools and technology—to measure, support, and continuously improve the learning ecosystem? Does your company incentivize employees to learn and business leaders to become tutors or coaches?
• Learnscape Integration. Is your company taking advantage of the entire learning landscape, stretching from individuals and teams to the whole enterprise and to the wider community of learning providers, external networks, and partners?

Along with a blueprint for redesigning corporate learning, we have devised a three-step maturity assessment diagnostic and associated roadmap to help CEOs take the temperature of their organization’s learning capability, benchmark their compa­ny against the best learning companies in the world, and introduce a series of strategic interventions designed to transform their company into a learning powerhouse.

A Learning Ecosystem Framework: Does Your Company Have What It Takes to Be a Corporate Learning Powerhouse?

We have closely examined how the world’s leading companies undertake corporate learning. For example, Amazon promotes constant reskilling powered by technol­ogy; Google espouses an “always-on” learning mentality; Microsoft practices what CEO Satya Nadella calls a “learn it all” mindset, which he contrasts to an old-style “know it all” mindset; and Toyota advocates lifelong learning.

Yet, for all their individual differences, what distinguishes these companies from most other companies is their focus on learning as something long term, business related, strategic, and constantly evolving. Other companies—insofar as they make any commitment to corporate learning—pursue one-off, short-term upskilling initiatives designed to close a newly identified skills gap. In contrast, the leading companies have built distinctive, sustainable, digitized learning ecosystems.

Embora os melhores ecossistemas de aprendizado corporativo do mundo sejam exclusivos das empresas que os desenvolveram, elas têm algumas características comuns que se encaixam em nossa estrutura de cinco domínios e 18 dimensões. (Veja Anexo 1.) Os cinco domínios são os seguintes:

• Uma estratégia refinada—a clear “why” for learning within the company
• A mature learning organization—a sophisticated learning culture with leadership support and a well-resourced learning function
• A high-quality offering—a first-rate library of content that is delivered through diverse channels
• Um conjunto de facilitadores para apoiar a entrega de programas de aprendizagem—a robust learning infrastructure with appropriate measurement tools and technology
• Learnscape integration—a network of connections inside the company and outside the company with the wider community of corporate learning and development providers

Each of these domains contains a number of dimensions—critical but more granular components that feature prominently in the world’s best learning organizations. There are 18 dimensions in all. (See the sidebar.) By paying attention to each one, companies can obtain an extremely detailed picture of the strengths and weaknesses of their learning ecosystem.

A Three-Step Learning-Maturity Assessment Diagnostic and Roadmap

Depois de entender claro essa estrutura de ecossistema de aprendizado, os CEOs podem iniciar o processo de avaliação de como seus recursos de aprendizado se comparam aos de seus colegas e rivais. Isso significa responder à pergunta crucial: “Quão boa é sua empresa na Aprendizagem Corporativa?” Sua resposta a essa questão pode determinar o destino de sua empresa nos próximos anos. Portanto, para ajudá-los a responder, desenvolvemos uma avaliação de maturidade em três etapas e roteiro associado. Começa com uma verificação de saúde do ecossistema de aprendizado corporativo da empresa. Isso envolve a realização de uma avaliação de maturidade do ecossistema de aprendizado em toda a empresa (LEMA). Afinal, se você quiser uma opinião imparcial sobre a qualidade de uma refeição, não pergunta ao cozinheiro; Você pergunta às pessoas que comiam. Os CEOs devem avaliar tudo, desde a estratégia de aprendizagem e os canais de conteúdo e entrega até a infraestrutura de habilitação e as conexões com os provedores de aprendizado externo. Eles devem procurar as opiniões não apenas de seus colegas líderes, mas também de líderes e funcionários de várias funções e unidades de negócios - que finalmente compõem a maior parte dos alunos. e a popularidade de diferentes programas e produtos de aprendizado.

Step 1: Check Your Company’s Pulse—How Fit Is Its Learning ­Capability?

In our view, CEOs should carry out a pulse check to identify the strengths and weaknesses of their company’s learning capability. Doing this involves conducting a company-wide learning ecosystem maturity assessment (LEMA).

CEOs must go beyond simply assessing the company’s L&D function or leadership. After all, if you want an unbiased opinion about the quality of a meal, you don’t ask the cook; you ask the people who ate it. CEOs must assess everything from the learning strategy and the content and delivery channels to the enabling infrastructure and the connections with external learning providers. They must seek the opinions not only of their fellow leaders, but also of leaders and employees from various functions and business units—who ultimately make up the bulk of the learners.

In tandem with these assessments, CEOs should measure the current strength of their company’s learning and development capabilities against a set of KPIs—for example, the cost of learning, the number of employees engaged in learning programs, the frequency with which employees engage in learning programs, and the popularity of different learning programs and products.

Etapa 2: Avalie sua empresa - como se compara ao melhor do mundo? Estabelecemos que toda empresa se enquadra em um dos quatro níveis de vencimento (ver Anexo 2):

After completing the pulse check, CEOs can begin to gauge how their company compares to its peers, its rivals, and the world’s best learning companies. We have established that every company falls into one of four maturity levels (see Exhibit 2):

• Empresas iniciantes. Normalmente, eles não têm uma função de aprendizado e desenvolvimento. Para essas organizações, o aprendizado é uma reflexão tardia. Normalmente, embora o aprendizado faça parte da estratégia e cultura de uma empresa adotantes, ainda não é central para a missão da empresa. Mesmo assim, eles ainda têm espaço para melhorias. Eles têm um desempenho fortemente na maioria - se não todos - dimensões de um ecossistema de aprendizado. Aprendendo dentro da organização. Cerca de um terço (35%) eram empresas de artistas e menos de um quinto (17%) estavam aprendendo líderes. Destacar os resultados - fornece os CEOs com um entendimento detalhado do estado atual de seu ecossistema de aprendizado. A partir dessa fundação, eles podem criar e seguir um plano de ação ou roteiro claro. Os CEOs podem definir seu destino - por exemplo, para se tornar um líder de aprendizagem corporativa -, aprimorar sua rota e seguir as instruções na forma de um conjunto de intervenções estratégicas extraídas de uma extensa biblioteca de melhores práticas. O roteiro é quase sempre único, já que toda empresa tende a estar em seu próprio caminho de crescimento específico. Por exemplo, é provável que uma empresa de adotantes no setor de TI e uma empresa de artistas no setor de varejo tenham necessidades muito diferentes. These companies have not yet developed even the most basic building blocks of a learning ecosystem. Typically, they do not have a learning and development function. For these organizations, learning is very much an afterthought.
• Adopter Companies. Although they have adopted some basic building blocks, these companies have significant shortcomings in their learning environment. Typically, while learning is part of an adopter company’s strategy and culture, it is not yet central to the company’s mission.
• Performer Companies. These companies are well on their way to becoming world-class learning companies, having developed the majority of the necessary building blocks. Even so, they still have room for improvement.
• Leader Companies. The few champion companies in this elite category have put learning at the core of their strategy and culture. They perform strongly in most—if not all—dimensions of a learning ecosystem.

Once CEOs know where their company stands in a ranking of corporate learners, they can begin to prepare a roadmap for true change—one that optimizes the environment for learning within the organization.

In a global, cross-industry benchmark of major companies, measuring the extent to which they had turned learning into a competitive advantage, we found relatively few companies (7%) at the starter stage, but many (41%) at the adopter level. About one-third (35%) were performer companies, and less than one-fifth (17%) were learning leaders.

Step 3: Transform Your Business—Prepare a Learning Ecosystem Roadmap

The first two steps of the maturity assessment process—measuring the company’s performance across the five domains and 18 dimensions of the LEMA learning ecosystem framework, and benchmarking the results—provide CEOs with a detailed understanding of the current state of their learning ecosystem. From this foundation, they can create and follow a clear action plan or roadmap.

The learning ecosystem roadmap is like a learning navigation system for a company. CEOs can set their destination—for instance, to become a corporate learning leader—plot their route, and follow the instructions in the form of a set of strategic interventions drawn from an extensive library of best practices. The roadmap is almost always unique, since every company tends to be on its own particular growth path. For example, an adopter company in the IT sector and a performer company in the retail sector are likely to have very different needs.

No entanto, em nossa pesquisa, descobrimos que a maioria das empresas compartilham alguns pontos fortes e fracos comuns. Normalmente, líderes e artistas são bons em descrever sua missão, empacotar seu conteúdo de aprendizado em formatos convincentes e fornecer programas de aprendizado por meio de várias salas de aula, online e outros canais. (Consulte o Anexo 3.) Mas mesmo as principais empresas de aprendizagem são menos boas em medir os resultados, incorporar atividades de aprendizado no fluxo de trabalho do dia-a-dia e marcar as realizações pessoais dos funcionários por meio de um sistema de credenciais e certificações de aprendizado. Fraqueza - uma que muitos diretores de aprendizagem reconhecem - é o fracasso das empresas em integrar sua agenda de aprendizagem em sua estratégia corporativa. In belief audits that we conducted with L&D leaders from various industries, we found that while 95% of them believed that learning should be a top-three priority, only 15% of them believed that learning constituted a core part of their company’s overall business strategy.

Another shared weakness—one that many chief learning officers acknowledge—is companies’ failure to integrate their learning agenda into their corporate strategy. In belief audits that we conducted with L&D leaders from various industries, we found that while 95% of them believed that learning should be a top-three priority, only 15% of them believed that learning constituted a core part of their company’s overall business strategy.

This mismatch may reflect some senior executives’ deep-seated fear that if they invest too heavily in employee learning and development—and offer certification courses that have real value in the Mercado de trabalho mais amplo - eles simplesmente patrocinarão uma fuga de cérebros de suas pessoas mais talentosas. É verdade que alguns funcionários que passam por treinamento caro acabam se juntando a empresas rivais. Mas não vemos nenhuma alternativa realista ao investimento na criação de um ecossistema de aprendizado completo. Somente fazendo isso e se tornando um ímã de talentos, as empresas podem recrutar e reter o tipo de pessoas que as ajudarão a se adaptar e prosperar no ambiente de mudança de rápida hoje.

Em nossa experiência, as empresas que adotam uma abordagem cautelosa e assustadora eventualmente enfrentam dois desafios. Primeiro, seus melhores funcionários começam a se juntar a empresas que estão prontas para investir em seu desenvolvimento pessoal. Segundo, os funcionários restantes, que não têm ambição de deixar em busca de novas e melhores oportunidades, não conseguem desenvolver novas habilidades e ficam para trás de seus rivais em outras empresas. Eles podem investir no desenvolvimento de uma força de trabalho altamente qualificada e altamente adaptativa e aceitar que perderão parte de seus investimentos quando as pessoas deixarem a empresa. Ou eles podem dar um pequeno problema ao treinamento e sofrer as consequências de uma força de trabalho estagnada que não é incentivada a aprender e crescer. Aqui, apresentaremos três estudos de caso que abrangem diferentes níveis de maturidade de aprendizado corporativo: um adotante de aprendizado, um artista de aprendizado e um líder de aprendizado. adotante. (Veja o Anexo 4.) Apesar de sua baixa pontuação geral, a empresa se destacou em duas dimensões específicas: sua missão de aprendizado e a variedade de canais e formatos usados ​​para oferecer atividades de aprendizado. Se a empresa tivesse alcançado um nível comparável de desempenho em todos os cinco domínios, ela teria pousado confortavelmente na categoria Líder de Aprendizagem. Em várias outras dimensões, no entanto, o desempenho da empresa foi terrível o suficiente para ter sido típico de um iniciador de aprendizado. Avaliação das necessidades de aprendizagem. Especificamente, aconselhamos os executivos da empresa a buscar um processo de três etapas: primeiro, a segmentar sistematicamente seus funcionários em todas as unidades de negócios por hierarquia, família de trabalho, conjunto de habilidades ou antiguidade; segundo, identificar lacunas de habilidades, realizando uma mistura de pesquisas de auto-avaliação, entrevistas de gerente e análise aplicada de revisões de desempenho; E terceiro, para criar conteúdo de aprendizado direcionado para diferentes grupos de funcionários - aumentando o valor da aprendizagem.

So leaders have a stark choice. They can invest in developing a highly skilled and highly adaptive workforce, and accept that they will lose some of their investment when people leave the company. Or they can give short shrift to training, and suffer the consequences of a stagnant workforce that is not incentivized to learn and grow.

We know which choice we would—and do—make.

The Learning Action Plan in Operation: Three Case Studies

The best way to judge the value of a strategic framework is to see how it works in practice. Here, we will present three case studies spanning different corporate learning maturity levels: a learning adopter, a learning performer, and a learning leader.

A Learning Adopter: One of the World’s Largest Airlines

We began our work with a major airline by conducting the benchmark maturity ­assessment, which yielded a LEMA performance score of 48 out of a possible 100, indicating that the company was a learning adopter. (See Exhibit 4.) Despite its low overall score, the company excelled in two specific dimensions: its learning mission and the variety of channels and formats it used to deliver learning activities. If the company had achieved a comparable level of performance across all five domains, it would have landed comfortably in the learning leader category. In several other dimensions, however, the company’s performance was dire enough to have been typical of a learning starter.

We suggested a series of best-practice interventions designed to increase the company’s learning capability, starting with a focus on improving the assessment of learning needs. Specifically, we advised the company’s executives to pursue a three-step process: first, to systematically segment their employees across business units by hierarchy, job family, skill set, or seniority; second, to identify skills gaps by conducting a mix of self-assessment surveys, manager interviews, and applied analytics of performance reviews; and third, to create targeted learning content for different groups of employees—thereby increasing the value of learning.

Para dar aos líderes da empresa um exemplo prático do que tínhamos em mente, apontamos para o trabalho de L'Oréal, a maior empresa de cosméticos do mundo. As it prepared to push forward with an ambitious digital transformation, the French corporation drew up a sophisticated taxonomy of the skills its IT department needed—everything from arti­ficial intelligence and machine learning to algorithms and data warehousing.

After assessing the specific learning needs of individuals in different employee segments, the company was in a position to deploy its impressive array of learning channels and formats more effectively—and to move a Aproveite de se tornar um artista de aprendizado. (Veja o Anexo 5.) Em algumas dimensões, foi excelente, ganhando notas de 96 por sua missão de aprendizado, 89 por seus canais e formatos e 81 por sua cultura de aprendizado. Essas áreas de força sinalizaram que os líderes da empresa viram um vínculo entre a aprendizagem individual dos funcionários e o sucesso geral da empresa e que haviam estabelecido um "porquê" claro para aprender. Mas em outras dimensões - a disponibilidade de credenciais de aprendizado, por exemplo, e a inclusão de atividades de aprendizagem no fluxo de trabalho - a empresa foi muito menos impressionante. Instituições externas que fornecem credenciamento relevante. As melhores empresas de aprendizado do mundo fazem exatamente isso, por duas razões: isso lhes dá uma visão clara de quem sabe o quê e incentiva seus funcionários. Uma empresa que faz isso especialmente bem é a Salesforce, a empresa de software baseada em nuvem dos EUA, que estabeleceu um conjunto completo de emblemas que ele concede aos funcionários cada vez que concluem uma atividade de aprendizado direcionada. Esses crachás não são apenas ornamentos. Ao gamificar ou injetar diversão no processo de aprendizado, eles incentivam os funcionários a participarem ativamente de programas de aprendizagem. Eles também reconhecem conquistas reais e marcam indivíduos para promoção interna.

A Learning Performer: A World-Class Professional Services ­Company

Our assessment of one of the world’s leading global professional services corporations indicated that it was a learning performer—one maturity level higher than the airline company—with an overall LEMA performance score of 71 points. (See Exhibit 5.) In some dimensions, it was outstanding, earning scores of 96 for its learning mission, 89 for its channels and formats, and 81 for its learning culture. These areas of strength signaled that the company’s leaders saw a link between individual employee learning and the overall success of the company, and that they had established a clear “why” for learning. But in other dimensions—the availability of learning credentials, for example, and the inclusion of learning activities in the workflow—the company was much less impressive.

Our first recommendation to the company was to introduce a system of internal credentials and to partner with external institutions that provide relevant accreditation. The world’s best learning companies do precisely this, for two reasons: it gives them a clear view of who knows what, and it incentivizes their employees. One company that does this especially well is Salesforce, the US cloud-based software company, which has established a full suite of badges that it awards to employees each time they complete a targeted learning activity. These badges are not just ­ornaments. By gamifying or injecting fun into the learning process, they encourage employees to actively participate in learning programs. They also recognize real achievement and mark individuals for internal promotion.

Nossa segunda sugestão para a empresa de serviços profissionais globais foi incorporar suas atividades de aprendizagem no fluxo de trabalho diário-ou seja, para agendar os programas de aprendizado durante o dia útil, empacotá-los em pedaços de tamanho de mordida para que os funcionários possam completá-los facilmente entre as tarefas essenciais e enviam contadores de funcionários individuais. Com muita frequência, as empresas investem em sessões pontuais-e às vezes fora do campus-que não agregam valor porque os funcionários lutam para aplicar essas lições em sua vida profissional diária. A gigante da tecnologia desenvolveu uma série do que chama de cursos de "sussurro"-cutucadas em forma de "uma série de e-mails, cada um com uma sugestão simples, ou" sussurro "", que os executivos podem atuar em reuniões individuais ou em equipe com a equipe. Por exemplo, um e-mail sussurro lembrou aos gerentes a importância de demonstrar apreço pelos membros da equipe e deu alguns exemplos de como fazer isso, como dizendo "esse é um ponto realmente instigante que você criou porque [x]". Outros e -mails sussurros abordaram tópicos sobre o cultivo de confiança e o compartilhamento de feedback. Quando realizamos nossa avaliação de referência, demos uma pontuação de 85 pontos percentuais, o que significa que ela já foi classificada como líder de aprendizado. Então, por que a empresa deveria procurar melhorar sua pontuação? Bem, como se vê, a avaliação sinalizou algumas fraquezas impressionantes escondidas entre os inúmeros pontos fortes da empresa. (Consulte Anexo 6.) Portanto, aconselhamos os líderes da empresa a abordar isso por uma questão de urgência. progride e estabelecer o valor geral do ecossistema de aprendizagem. Para acertar isso, aconselhamos a empresa a criar um conjunto de KPIs relacionados aos negócios para medir as realizações de aprendizagem de indivíduos e equipes e estabelecer o ROI do aprendizado para toda a empresa. Para complementar essa iniciativa, também recomendamos que a empresa introduzisse uma auditoria de aprendizado abrangente, abrangendo uma auto-avaliação por funcionários individuais, um relatório de um consultor de aprendizado dedicado e uma revisão do gerente de linha do funcionário. Nesse caso, apontamos para o exemplo da Audi, o fabricante de automóveis de luxo. Ele realiza um curso de treinamento virtual de duas horas para funcionários em suas divisões de serviço e concessionária. Online, os funcionários entram em uma concessionária virtual, onde devem lidar com cenários desafiadores, incluindo clientes exigentes e beligerantes. Como eles lidam? Como eles se comparam aos seus colegas de trabalho? Assim que concluem o curso, eles - e seus chefes - podem obter respostas imediatas verificando um barômetro que reflete o humor do cliente virtual. Se eles se sairem bem, coletam pontos que podem aumentar suas chances de promoção. Além disso, eles podem revisar o desempenho dos colegas de trabalho que fazem o curso. Mas como você cresce? Muito simplesmente, você precisa encontrar fontes de vantagem competitiva. Na maioria das vezes, as empresas competem com o preço e a qualidade de seus bens e serviços; em sua capacidade de influenciar fornecedores, clientes e outros em sua rede; sua capacidade de recrutar e reter pessoas talentosas; e em sua agilidade e adaptabilidade em um mundo em rápida mudança. Mas, para que tenham sucesso, também devem competir em sua capacidade de aprender. Você pode ter os produtos mais acessíveis, os serviços de maior qualidade, os trabalhadores mais talentosos e a organização mais ágil, mas se você não estiver aprendendo-e aprendendo rápido-você quase certamente lutará para competir a longo prazo.

For a model, we urged the company to look at Google, which has worked out how to deliver the right content at the right time. The technology giant has developed a series of what it calls “whisper” courses—little nudges in the form of “a series of emails, each with a simple suggestion, or ‘whisper’” that executives can act upon in one-to-one or team meetings with staff. For example, one whisper email reminded managers of the importance of showing appreciation for their team members and gave some examples of how to do this, such as by saying “That’s a really thought-­provoking point that you brought up because [X].” Other whisper emails covered topics on cultivating trust and sharing feedback.

A Learning Leader: A Global Consumer Goods Giant

This giant consumer goods firm, headquartered in the US, has an admirable corporate learning capability. When we conducted our benchmark assessment, we gave it a LEMA score of 85 percentage points, meaning that it already ranked as a learning leader. So why should the company look to improve its score? Well, as it turns out, the assessment flagged some striking weaknesses hidden among the company’s ­numerous strengths.

For one thing, we were startled to find that it had seemingly neglected to develop a learning credentials program. (See Exhibit 6.) So we advised the company’s leaders to address this as a matter of urgency.

We were also surprised to find that, despite all the time and money the company had invested in learning activities, its leaders had dedicated little effort to tracking employees’ progress and establishing the overall value of the learning ecosystem. To put this right, we advised the company to create a set of business-related KPIs for measuring the learning achievements of individuals and teams and for establishing the ROI of learning for the whole enterprise. To complement this initiative, we also recommended that the company introduce a comprehensive learning audit encompassing a self-assessment by individual employees, a report by a dedicated learning advisor, and a review by the employee’s line manager.

Again, we encouraged the top executives to look at the best practices of other companies. In this case, we pointed to the example of Audi, the luxury automobile manufacturer. It runs a two-hour virtual training course for employees in its service and dealership divisions. Online, employees enter a virtual dealership, where they must deal with challenging scenarios, including demanding and belligerent customers. How do they cope? How do they compare to their coworkers? As soon as they complete the course, they—and their bosses—can get immediate answers by checking a barometer that reflects the mood of the virtual customer. If they do well, they collect points that might increase their chances of promotion. In addition, they can ­review the performance of coworkers who take the course.

Learning = Growing = Thriving

It is a truism that if you’re not growing, you’re dying. But how do you grow? Very simply, you need to find sources of competitive advantage. For the most part, companies compete on the price and quality of their goods and services; on their ability to influence suppliers, customers, and others in their network; on their capacity to recruit and retain talented people; and on their agility and adaptability in a fast-­changing world. But if they are to succeed, they must also compete on their capacity to learn.

In fact, we consider a functioning learning ecosystem that provides durable, highly transferable, in-demand skills at scale to employees and teams across the organization to be the principal source of competitive advantage in business today. You may have the most affordable products, the highest-quality services, the most talented workers, and the nimblest organization, but if you’re not learning—and learning fast—you will almost certainly struggle to compete over the long haul.

Aprender é essencial para o crescimento, e o crescimento é essencial para prosperar. É por isso que damos tanta importância na capacidade de aprendizagem corporativa de uma empresa. BHI JAPAN

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