Moda, uma indústria de artesanato e criatividade, precisa ser digital para sobreviver ao ataque e prosperar na próxima década. Os CEOs sabem disso. Os designers sabem disso. Os investidores estão começando a fazer perguntas sobre isso. No entanto, poucas ou alguma das principais marcas de moda digitalizaram totalmente sua cadeia de valor do planejamento para a prateleira. Em vez disso, eles estão testando e pilotando abordagens diferentes. Em escopo limitado, essas abordagens também são limitadas em seu potencial para gerar valor. Como um negócio de "sucesso", as empresas de moda estão sob constante pressão para liberar novas coleções. Contra o peso das operações cotidianas, a transformação digital pode parecer assustadora, mesmo que os executivos da moda reconheçam que seus negócios dependem muito de etapas manuais, propensas a erros, muito ineficientes e muito lentas. O digital não está interrompendo apenas os suspeitos habituais, como mídia e serviços financeiros e varejo, onde a Amazon é uma força própria. O digital também está começando a interromper as indústrias com ofertas físicas, como bens de consumo em movimento rápido e automotivo. O trabalho em todas as etapas da cadeia de valor será afetado, começando com o planejamento. (Veja o Anexo 1.) Um designer funcionará em 3D, pegando componentes da biblioteca, como padrões e zíperes. O design é transmitido para a fábrica como um arquivo 3D; portanto, a finalização não requer a inspeção demorado de amostras acabadas. Os clientes corporativos podem visualizar o ativo 3D detalhado em um showroom virtual. A fábrica não fabrica um produto físico até então, uma etapa revolucionária para a indústria.
Going slowly is understandable but ultimately shortsighted. As a “hit” business, fashion companies are under constant pressure to release new collections. Against the weight of everyday operations, digital transformation can seem daunting even if fashion executives recognize that their business is too reliant on manual steps, too prone to error, too inefficient, and too slow.
These underlying conditions cannot persist much longer. Digital is not disrupting just the usual suspects such as media and financial services and retail, where Amazon is a force of its own. Digital is also starting to disrupt industries with physical offerings, such as fast-moving consumer goods and automotive.
To meet the challenge and capture the opportunity of digital, fashion companies need to transform from end to end. Work at every step in the value chain will be affected, starting with planning. (See Exhibit 1.) A designer will work in 3D by picking up library components such as patterns and zippers. The design is then passed to the factory as a 3D file, so finalization does not require the time-consuming back-and-forth inspection of finished samples. Corporate customers can view the detailed 3D asset in a virtual showroom. The factory does not manufacture a physical product until then, quite a revolutionary step for the industry.
Toda essa transformação de ponta a ponta é maior que a soma de suas partes. Uma empresa de moda que digitalizou apenas marketing e vendas, por exemplo, não desenvolveria um ativo 3D para exibir no showroom virtual e, portanto, não conseguiu obter eficiências, reduzindo o número de amostras físicas.
Why Digital in Fashion
An Transformação digital de ponta a ponta é a maneira mais eficaz de abordar as principais prioridades das empresas de moda nos próximos anos: criando designs convincentes que capturam a próxima tendência enquanto operam mais rápido e com mais eficiência.
Centricidade do consumidor. O digital ajudará a aproximar o design e o consumidor. Os designers podem obter informações baseadas em dados sobre tendências e comportamento do consumidor. Esse loop de aperto pode ajudar as marcas de moda antecipando a próxima grande tendência e aumentar a quantidade de mercadorias que vendem pelo preço total. Uma transformação digital de ponta a ponta pode espremer o calendário em até 40%. Quando uma peça é projetada e construída desde o início em forma digital, com um conjunto comum de ferramentas e bibliotecas, erros e doenças caem acentuadamente. Os acessórios virtuais reduzem a necessidade de viagens de sucção ao tempo à fábrica, porque a fábrica possui os projetos exatos necessários para desenvolver, engenheiro e fabricar produtos. Fashion innovation remains rooted in the past and based on gut and guesswork. Digital will help bring design and the consumer closer together. Designers can gain data-based insights into trends and consumer behavior. This tightening loop can help fashion brands anticipate the next big trend and increase the amount of merchandise they sell at full price.
Time to Market. Even in an era of fast fashion, time to market is a competitive advantage. An end-to-end digital transformation can squeeze the calendar by up to 40%. When a piece is designed and built from the ground up in digital form, with a common set of tools and libraries, mistakes and do-overs fall sharply. Virtual fittings reduce the need for time-sucking trips to the factory because the factory has the exact designs it needs to develop, engineer, and manufacture products.
eficiência a longo prazo. Leva tempo e recursos para se transformar de designs 2D para 3D. Esse investimento de curto prazo acabará se pagando muitas vezes porque os fluxos de trabalho digitais são padronizados e automatizados. Um benefício importante é que as empresas podem reduzir as amostras físicas em até 70%, ajudando a reservar a capacidade da fábrica para produtos acabados e diminuindo a pegada ambiental do setor. Além disso, no final de uma transformação digital, estimamos que as empresas de moda provavelmente precisarão de até 20% menos pessoas no processo de criação de ponta a ponta. Essas economias podem ser reinvestidas na criação e qualidade do produto. Companies should digitally transform to generate long-term value, not necessarily short-term savings. It takes time and resources to transform from 2D to 3D designs. That short-term investment will eventually pay for itself many times over because digital workflows are standardized and automated. One key benefit is that companies can cut down on physical samples by as much as 70%, helping to reserve factory capacity for finished products and shrinking the industry’s environmental footprint. In addition, at the end of a digital transformation, we estimate, fashion companies will likely need up to 20% fewer people in the end-to-end creation process. These savings can be re-invested into product creation and quality.
Companies should digitally transform to generate long-term value, not necessarily short-term savings.
Chegando à cúpula digital
Transformações digitais são viagens longas e desafiadoras no desconhecido. Dessa forma, eles são semelhantes às expedições para pioneiras em uma nova rota em um pico do Himalaia. Ambos são assuntos complexos e prolongados que exigem uma mistura de ambição, execução, habilidade, equipamento, treinamento e suporte. Aqui estão os elementos de uma jornada de sucesso. (Consulte o Anexo 2.)
Clear Target Picture. All employees need a specific vision that links strategy, ambition, and action—not a vague aspiration to become digital. This preliminary work of identifying and building support for a big, bold idea is critical. It is what sustains a digital transformation. When people believe in and collectively agree on what they are doing, teams push through obstacles and work more effectively. The vision cannot be vague. It should paint a picture of a new operating model that addresses current inefficiencies (we identified more than 50 for one fashion brand) and is built on a foundation of digital and technical innovation. (See Exhibit 3.)
Bold Business Impact. Companies often make one of two mistakes in digital transformation. They create a standalone digital business that operates outside of the traditional organization, or they focus their efforts within specific functions that are limited in scope and business results. (See “We Need to Be Digital to Survive as a Company.”)
Digital transformation is not lab work. It only counts if it makes a meaningful difference in value creation, so companies need to put a chunk of the business in play by transforming an end-to-end process. Ideally, they would select a large, important business unit with an entrepreneurial bent to run as a digital end-to-end enterprise. By operating an entire business digitally from end to end, executives will see exactly what works in the real world and what needs modification.
Execução focada. Essa abordagem encenada também funciona bem como uma maneira de lidar com a complexidade da transformação digital. Depois que uma empresa selecionou uma parte substancial do negócio para usar como piloto, ela deve começar com algumas alavancas de alto potencial e desenvolver esses esforços iniciais, em vez de introduzir tecnologias digitais e fluxos de trabalho com um grande estrondo. As abordagens ágeis e outras abordagens multifuncionais, baseadas em sprint e aprendizado são maneiras eficazes de dividir uma transformação em estágios gerenciáveis, criar vitórias rápidas e sustentar o progresso. (See Exhibit 4.) Mountaineering teams break their expeditions into stages to simplify the trip and demonstrate progress. This staged approach also works well as a way to deal with the complexity of digital transformation. Once a company has selected a substantial part of the business to use as a pilot, it should start with a few high-potential levers and build on those early efforts rather than introduce digital technologies and workflows with a big bang. Agile and other cross-functional, sprint-based, test-and-learn approaches are effective ways to break a transformation into manageable stages, create quick wins, and sustain progress. (See Exhibit 4.)
Scalable Tech Stack. While digital transformation is ultimately a transformation of the business and ways of working, it is built around a technological and data backbone. Essa espinha dorsal deve ser baseada em nuvem, flexível, modular e escalável. Ele deve servir como uma única fonte de dados sobre clientes, produtos e processos e gerenciar o fluxo de trabalho passo a passo como um design toma forma e emerge como um item acabado. (Veja a Figura 5.) Essa abordagem permite que as empresas aproveitem a tecnologia moderna sem ter que abandonar abruptamente seus sistemas herdados. Em vez disso, eles podem eliminar esses sistemas gradualmente.
Ideally, this backbone should act as a layer between legacy systems and modern state-of-the-art technologies with a strong set of APIs connecting the old and the new. (See Exhibit 5.) This approach allows companies to take advantage of modern technology without having to abruptly ditch their legacy systems. They can instead phase those systems out gradually.
Dados mestre limpo. Precisa estar em forma. Os dados de muitas empresas de moda continuam desatualizados, proprietários e às vezes ainda em forma analógica. O trabalho de limpar dados antigos e criar novos dados limpos parece um desafio tecnológico, mas é um desafio comercial. Os dados precisam ser inseridos corretamente em sua fonte durante a atividade comercial diária. As empresas precisam de um processo padrão de entrada de dados intuitivo e baseado em interfaces simples de usuários, como menus suspensos. Eles precisam treinar funcionários na importância de obter a entrada de dados da primeira vez e precisam de um processo automatizado para verificar dados para obter qualidade e consistência. Data is the muscle fiber of a digital transformation. It needs to be in shape. The data at many fashion companies continues to be out of date, proprietary, and sometimes still in analog form. The work of cleaning old data and creating clean new data sounds like a technology challenge, but it’s ultimately a business challenge. Data needs to be entered correctly at its source during day-to-day business activity. Companies need a standard data-entry process that is intuitive and based on simple user interfaces, such as dropdown menus. They need to train employees in the importance of getting data entry right the first time, and they need an automated process to spot-check data for quality and consistency.
The work of cleaning old data and creating clean new data sounds like a technology challenge, but it’s ultimately a business challenge.
Parceiros corretos e conjunto de habilidades. As empresas precisam criar impulso rapidamente em suas transformações digitais. Não é fácil desenvolver as habilidades necessárias para introduzir novas tecnologias e maneiras ágeis de trabalhar. Partes externas como especialistas em TI, agências de design 3D e treinadores podem desempenhar papéis construtivos. Mais do que um papel de coordenação, esse parceiro deve resolver problemas, mantendo intacto o conceito de ponta a ponta original, garantindo o progresso e falando com líderes seniores.
It is often helpful to bring in a lead external partner who pulls together and aligns the strands of work into a transformational fabric. More than a coordination role, this partner should be solving problems, keeping the original end-to-end concept intact, ensuring progress, and speaking to senior leaders.
Com o tempo, as empresas devem desenvolver os talentos e habilidades necessários. Eles precisarão treinar e aumentar os funcionários em recursos de design 3D e outras tecnologias, e provavelmente precisarão trazer candidatos externos. As empresas de moda precisam ser mais rápidas, mais eficientes e mais sustentáveis, enquanto vendem mais mercadorias ao preço total. A melhor maneira de atingir esses objetivos é através de um novo modelo operacional construído em torno dos fluxos de trabalho digitais de ponta a ponta. Volker Hämmerle
While most fashion companies are preparing for incremental change, the fashion industry—with its decades-old process of creation, manufacturing, and commercialization—is ripe for fundamental disruption. Fashion companies need to be faster, more efficient, and more sustainable, while selling more merchandise at full price. The best way to accomplish those goals is through a new operating model built around end-to-end digital workflows.
