Sua transformação digital precisa de uma estratégia de fornecedor inteligente

atrás de cada Transformação digital é uma equipe de pessoas que fazem isso acontecer. Isso normalmente inclui um patrocinador C-Suite apoiado por indivíduos talentosos em uma variedade de unidades e funções de negócios. E também existem fornecedores externos, que trazem habilidades e talentos que não podem ser encontrados dentro da organização.

Esses são atores essenciais em qualquer transformação. As empresas que gerenciam efetivamente o suporte de seus fornecedores de tecnologia externa podem se mover perfeitamente de uma posição herdada para um negócio de prospectivo e orientado digitalmente. Aqueles que não perceberão rapidamente que uma empresa não pode se transformar inteiramente de dentro. (Consulte “Sobre o nosso estudo”.) E quando essas transformações atingem obstáculos, o fornecimento de tecnologia pode estar no coração do problema. As empresas têm uma infinidade de fornecedores para escolher, mas muitos não prestam atenção suficiente às nuances do fornecimento. Por exemplo, as motivações, a experiência e a experiência dos fornecedores variam bastante, assim como sua familiaridade com a empresa e sua preferência por um relacionamento transacional versus um parceiro. As organizações devem considerar o ponto de vista do fornecedor, bem como o próprio e avaliar como ele se alinha aos objetivos da transformação digital. Estratégias por trás de transformações digitais bem -sucedidas. Aproximadamente um terço dos entrevistados foi baseado nos EUA, com o restante igualmente dividido entre os países da Europa Ocidental. As empresas pesquisadas operam nos setores de serviços financeiros, bens de consumo, automotivo e assistência médica e têm pelo menos US $ 250 milhões em receitas e pelo menos 3.000 funcionários. Quase todos os entrevistados estavam nos estágios posteriores de sua transformação ou haviam concluído sua iniciativa. Quase todos os entrevistados (91%) estavam ativamente envolvidos em uma transformação digital, 8% estavam nos estágios de planejamento e 1% estavam considerando um projeto de mudança, mas não tinham planos formais. Todos os representantes da empresa que responderam à pesquisa foram um nível ou dois abaixo do CEO, mas tinham autoridade sobre gerenciamento de fornecedores. Nossa pesquisa sugere que eles devem se concentrar em cinco áreas: o modelo de fornecimento, a estratégia de fornecimento, seleção e contratação de fornecedores, gerenciamento de fornecedores e implementação.

A recent survey conducted by BCG and the University of Auckland indicates that at least 55% of companies are not satisfied with their digital change projects. (See “About Our Study.”) And when these transformations hit snags, tech sourcing can be at the heart of the problem. Companies have a plethora of vendors to choose from, but many fail to pay sufficient attention to the nuances of sourcing. For example, the motivations, experience, and expertise of vendors vary greatly, as do their familiarity with the company and their preference for a transactional versus a partner relationship. Organizations must consider the vendor point of view as well as their own and assess how it aligns with the goals of the digital transformation.

To increase the odds of a successful program, companies must have a good strategy for partnering with vendors. Our research suggests that they should focus on five areas: the sourcing model, the sourcing strategy, vendor selection and contracting, vendor management, and implementation.

Modelo de fornecimento

In our survey, most of the companies that enjoyed successful digital transformations used advisory firms and a combination of insourcing and outsourcing to execute their program. (See Exhibit 1.) A full 92% of respondents said they had blended insourcing and outsourcing; 71% said they had used an advisory firm. In addition, these companies thought through their sourcing needs from the outset and had C-level executives leading the change project. In fact, 43% of respondents said that the CIO was the main driver of their transformation, followed by the CEO (33%) and the CTO (20%).

Clearly, a mix of teams is foundational in an effective transformation. Not one company surveyed relied on internal resources without external vendor support. Digital transformations just don’t happen without vendor involvement. Therefore, choosing the Right Os fornecedores são cruciais, e é por isso que as empresas consultivas que pesquisam o mercado e selecionam fornecedores para a iniciativa podem ser tão úteis. A combinação desses diferentes recursos suporta e permite a transformação digital. À medida que a equipe construiu sua estratégia, eles fizeram perguntas como: quais capacidades precisamos e precisamos delas do nosso lado ou do lado do fornecedor? Ou queremos que o arranjo seja mais flexível e intermediário? De fato, a questão-chave que surgiu foi: precisamos se inspirar ou terceirizar, ou talvez precisemos co-sourcentar? Nosso próprio trabalho com clientes indica que projetos de mudança bem-sucedidos exigem co-learning pelo cliente e pelo fornecedor, com cada um transformando suas próprias operações e conhecimentos no curso da transformação digital em uma espécie de dependência recíproca. Para todas as situações, as empresas devem pensar nos tipos de fornecedores de que precisam e nas entregas que têm em mente. Mais de 70% dessas empresas implementaram um processo de seleção de fornecedores competitivos, enquanto 72% exigiam que os candidatos mostrassem trabalhos anteriores. (Consulte Anexo 2.) Um processo de seleção competitivo incentiva os fornecedores a apresentar abordagens inovadoras e econômicas e aumenta as chances de um resultado positivo. Uma empresa, no entanto, relatou preocupação com a propriedade intelectual, principalmente quando se trata de inovações reais. Claramente, a questão da propriedade deve ser abordada no estágio de contratação. Por outro lado, esses parceiros podem estar muito casados ​​com maneiras de fazer negócios que terão que ser alterados ou descartados. As empresas devem perguntar: o fornecedor pode se adaptar? Traz os recursos, perspectivas e mentalidade certas para a jornada de mudança? Se a resposta for não, a empresa deve seguir em frente. Uma instituição bancária internacional, por exemplo, tomou a difícil decisão de mudar de um parceiro em exercício para um fornecedor de nicho cuja especialidade e sucesso com soluções altamente personalizadas estavam alinhadas fortemente com o foco da empresa nos clientes. Em uma transformação digital, isso significa trabalhar com fornecedores que conhecem bem os negócios e estabelecem um processo de contratação claro e colaborativo. Em nossa pesquisa, a maioria das empresas (77%) com programas de mudança bem -sucedidos relataram ter selecionado fornecedores de TI em suas iniciativas de transformação e 97% disseram acreditar que a equipe executiva de fornecedores tinha um alto nível de envolvimento e, portanto, um profundo compromisso com o trabalho. Um grande fornecedor global com 50.000 funcionários demonstrou seu compromisso com um cliente da instituição bancária, disponibilizando seu conselho para responder a preocupações. "Isso ajudou a saber que a gerência [da [fornecedora] estava por trás disso", disse o principal executivo do banco.

One large company in the food and beverage industry noted that a blend of insourcing and outsourcing is especially optimal when the vendor strategy is developed at the start of the initiative. As the team built its strategy, they asked such questions as: What capabilities do we need and do we need them on our side or on the supplier side? Or do we want the arrangement to be more flexible and in-between? Indeed, the key question that emerged was: Do we need to insource or outsource, or do we perhaps need to co-source? Our own work with clients indicates that successful change projects require co-learning by both client and vendor, with each transforming its own operations and knowledge in the course of the digital transformation in a kind of reciprocal dependency.

Sourcing Strategy

There is no one-size-fits-all digital transformation strategy. For every situation, companies must think through the types of vendors they need and the deliverables they have in mind.

Our survey found that among successful companies, the use of niche vendors was relatively high (86%). Over 70% of these companies had implemented a competitive vendor selection process, while 72% required candidates to showcase past work. (See Exhibit 2.) A competitive selection process encourages vendors to present innovative and cost-efficient approaches and increases the odds of a positive outcome.

Successful companies also seek vendors that look at the entire business case and bring new ideas to the table. One company, however, reported concern about intellectual property, particularly when it comes to real innovations. Clearly the question of ownership must be addressed in the contracting stage.

In some transformations, longstanding relationships with vendors that know the business well can be quite beneficial. On the flip side, such partners may be too wedded to ways of doing business that will have to be changed or discarded. Companies must ask: Can the vendor adapt? Does it bring the right resources, outlook, and mindset to the change journey? If the answer is no, the company should move on. An international banking institution, for example, made the tough decision to shift from an incumbent partner to a niche vendor whose specialty and success with highly customized solutions were strongly aligned with the company’s focus on customers.

Vendor Selection and Contracting

Good relationships and open communication are central to high-performing outsourcing engagements. In a digital transformation, this means working with vendors that know the business well and establishing a clear and collaborative contracting process. In our survey, a majority of companies (77%) with successful change programs reported that they had selected incumbent IT vendors for their transformation initiatives, and 97% said they believed that the vendor executive team had a high level of involvement and therefore a deep commitment to the work. One large global vendor with 50,000 employees demonstrated its commitment to a banking institution client by making its board available to respond to concerns. “It helped to know that [the vendor’s] management was behind it,” said the bank’s top executive.

Relacionamentos de fornecedores bem -sucedidos estão em estruturas de contratação exclusivas das transformações digitais e não emprestadas de contratos do passado (e potencialmente irrelevantes). Os entrevistados de nossa pesquisa relataram que usaram contratos detalhados (72%) e específicos da transformação digital (57%), enquanto 75%disseram que seus fornecedores estavam envolvidos na definição do escopo do projeto e do plano de execução. Uma grande empresa informou que a maior mudança de foco foi da produção para os resultados. À medida que os clientes transformam a maneira como esperam que o valor seja entregue por seus parceiros, os fornecedores também devem se adaptar a maneiras ágeis de trabalho, o que exige que eles produzam várias iterações em vez de uma única entrega final.

What makes a digital transformation contract unique and successful? One large company reported that the biggest shift in focus was from output to outcomes. As clients transform the way they expect value to be delivered by their partners, vendors must also adapt to agile ways of working, which require that they produce multiple iterations rather than a single final deliverable.

Gerenciamento de fornecedores

Vendor experience with digital transformations ranked high in importance among our respondents, 72% of whom said they had asked candidate vendors to share their work history, while some 82% asked the vendors they hired to describe past successes and failures with change projects. Most respondents (95%) found vendors to be transparent with respect to failures, yet only 56% reported that vendors had provided extensive information about those failures.

Companies with adequate insight into the past experience of potential vendors will be much better equipped to develop a plan for working with the ones they ultimately select. The banking institution mentioned above learned this lesson all too well after its change project was underway. It was on the brink of severing ties with a vendor that was missing delivery deadlines and did not seem up to the task when the vendor admitted that the project was more complex than anticipated and it did not have the required skills. Fortunately, there was time to course-correct, and the teams were able to identify areas that needed to be staffed or upskilled.

Companies first get to know a vendor through the team involved in the pitching and contracting process. But when a different team comes in to execute the work, continuity is lost. Among our respondents, 73% reported that involvement by the vendor’s presale team in the transformation process was crucial in keeping teams working together efficiently. More than other elements of vendor management, this put the project on a stronger footing. And at 68% of the companies surveyed, the vendor’s presale team did stay on to execute the digital transformation.

Implementação

O resultado de uma transformação digital depende de manter o orçamento no caminho certo e manter os fornecedores na tarefa. Em nossa pesquisa, 71% das empresas com iniciativas bem -sucedidas relataram permanecer no orçamento, indicando uma correlação entre um bom planejamento e um resultado positivo. De fato, com 60% dessas empresas, o projeto permaneceu dentro do cronograma e atingiu a data de lançamento acordada. (Consulte o Anexo 3.)

Claro, às vezes as coisas dão errado. Quando um projeto ameaça rastejar além do escopo ou quando os fornecedores parecem estar entrando na linha do tempo, os líderes devem estar preparados para usar os termos do contrato para manter as coisas no caminho certo. Em nossa pesquisa, as empresas que foram submetidas a uma transformação digital invocavam obrigações contratuais para não entregar em 58% dos casos; 67% incluíram incentivos em seus contratos com fornecedores. Os fornecedores trazem experiência e preenchem lacunas em recursos internos. Uma forte estratégia de fornecedores deve ser clara sobre a necessidade de terceirizar e as maneiras pelas quais os fornecedores servirão melhor ao projeto. E a Companhia deve conduzir um processo de seleção competitivo, desenvolver uma relação de trabalho com os fornecedores que seleciona que está enraizada no entendimento de seus sucessos e falhas passados, compromete a produção de trabalho a um contrato contratual e gerencie de perto os fornecedores para garantir que o projeto permaneça no orçamento e cumpra os prazos. A maioria das empresas pode melhorar os resultados de seu projeto de mudança digital com a ajuda de fornecedores - desde que uma estratégia de fornecimento intencional seja definida desde o início. Heiner Himmelreich

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For most companies, vendor management will be central to successful digital transformation initiatives. Vendors bring expertise and fill gaps in in-house resources. A strong vendor strategy must be clear on the need to outsource and the ways in which vendors will best serve the project. And the company must conduct a competitive selection process, develop a working relationship with the vendors it selects that is rooted in an understanding of their past successes and failures, commit work output to a contractual agreement, and closely manage vendors to ensure that the project stays on budget and meets deadlines. Most companies can improve the results of their digital change project with the help of vendors—as long as an intentional sourcing strategy is set from the start.