A persistência compensa: Insights da pesquisa bienal de benchmarking bienal do BCG

Banks served as an important source of support for their customers and communities during the first waves of the COVID-19 crisis. Now, however, institutions must see to their own profitability. The pandemic has exacerbated preexisting structural and market pressures and injected new steering complexity.

BCG’s sixth biennial Treasury Benchmarking Survey, conducted over the course of 2020, captured insights from 39 banks across Asia, Europe, and North America, including 13 global systemically important banks (G-SIBs). The findings reveal three core challenges:

• compressão de margem. Instituições financeiras Face intensificar pressões de lucratividade, com taxas de juros baixas ou negativas e altos custos operacionais, cobrando um número crescente. Para compensar essas restrições, 83% dos entrevistados do Tesouro disseram que suas instituições começaram-ou planejam começar-um programa de controle de custos em todo o banco. Além disso, mais de 90% dos entrevistados disseram que suas funções do Tesouro impuseram taxas negativas a seus clientes corporativos e 35% disseram que suas instituições impuseram taxas negativas aos clientes de varejo. O excesso de capital ocasional) para aumentar a receita de juros líquidos (NII), mantendo fortes proteções de risco e conformidade. Mais de 80% dos participantes declararam que a otimização do balanço é um foco principal. Os tesouros também precisam ajudar os bancos a adaptar seus fluxos financeiros para acomodar a demanda por ofertas ambientais, sociais e de governança (ESG) e devem ajustar as estruturas de gestão de financiamento e recursos financeiros de acordo. 2018. Como resultado, a maioria dos tesouros não é capaz de sentir e responder para mudar rápido o suficiente, capturar e analisar informações com eficiência o suficiente ou implantar o conjunto certo de instrumentos cirurgicamente o suficiente para fornecer resultados superiores de lucro e perda (P&L) esses desafios no apetite de risco especificado de sua instituição. Os entrevistados citaram globalmente três aspirações principais nos próximos anos:
• Balance Sheet Optimization. Although government and central bank interventions helped to stabilize the financial system quickly during the pandemic, treasuries now have a different challenge: how to use excess liquidity (and occasional excess capital) to shore up net interest income (NII) while maintaining strong risk and compliance protections. More than 80% of participants stated that balance sheet optimization is a key focus. Treasuries also need to help banks adapt their financial flows to accommodate demand for environmental, social, and governance (ESG) offerings, and they must adjust funding and financial resource management frameworks accordingly.
• Insight Gaps and Process Inefficiencies. Most treasury functions have yet to complete (or start) many of the modernization changes that respondents aspired to when we conducted the survey in 2018. As a result, most treasuries are not able to sense and respond to change fast enough, capture and analyze information efficiently enough, or deploy the right set of instruments surgically enough to deliver superior profit and loss (P&L) results within their institution’s specified risk appetite.

These challenges are shaping the treasury agenda. Respondents globally cited three main aspirations for the next few years:

• Adapte o modelo operacional do Tesouro e subjacente à infraestrutura de TI para melhorar a produtividade e o desempenho dos custos. Eficácia. (Veja o Anexo 1.) Dois terços dos entrevistados (e 90% dos da G-Sibs) disseram que não têm dados precisos para apoiar
• Optimize financial resource management to strengthen the treasury’s NII contributions and the balance sheet overall.
• Invest in digitization to lift treasury management to the next level of efficiency and effectiveness.

Operational Efficiency Gains New Urgency

Our 2020 Treasury Benchmarking Survey revealed that insight gaps and manual-intensive processes still plague many banks, with treasuries globally struggling to gather needed information and perform computations at the speed required. (See Exhibit 1.) Two-thirds of respondents (and 90% of those at G-SIBs) said that they lack accurate data to support Gerenciamento do balanço . E 42% dos participantes disseram que os dados necessários para concluir seu trabalho não estão disponíveis. As funções usadas pelo risco, finanças e tesouraria geralmente variam. A frustração está aumentando, com um terço dos entrevistados relatando que eles não podem gerar cálculos com rapidez suficiente. Os tesouros no quartil superior, baseados na contagem de cabeças, têm quase o dobro do número de equivalentes em tempo integral para cada € 100 bilhões em ativos do que as instituições mais magras no quartil inferior (43 pés e 24 pés, respectivamente) com a mediana chegando a cerca de 31 pés. (Consulte o Anexo 2.)

Even when treasury employees succeed in amassing the right data, respondents said that teams must then spend time reconciling inputs—often manually—since the calculations used by the risk, finance, and treasury functions often vary. Frustration is mounting, with one-third of respondents reporting that they cannot generate calculations fast enough.

Head count data shows that staffing levels vary widely among treasuries that are of a comparable size when measured by assets, suggesting that productivity also varies widely. Treasuries in the top quartile based on head count have nearly twice the number of full-time equivalents for every €100 billion in assets than do the leanest institutions in the bottom quartile (43 FTEs and 24 FTEs, respectively) with the median coming in at about 31 FTEs. (See Exhibit 2.)

To improve efficiency and performance, most respondents have ranked operating model improvements and data and IT modernization among their top agenda items. More than half (54%) indicated that having a cloud-based application environment is a key aspiration. Only 6% of treasury respondents work in organizations that have reached this level of modernization today. Participants from regional banks were also keen to improve their modeling and stress-testing abilities. To enable this, many hope to develop a microservices-based architecture that uses application programming interfaces (APIs) and employs a central data warehouse and data lakes.

Effective Financial Resource Management Is Imperative

Liquidity buffers have been growing in size even before the pandemic. Since 2019, they have grown by 3 percentage points and now represent roughly 20%, on average, of banks’ balance sheets (23% for G-SIBs). Liquidity coverage ratios (LCRs) have also grown, rising from 139% in fiscal year 2017 to 146% in fiscal year 2019, far above the regulatory minimum of 100%. And while large buffer sizes and high LCRs are often correlated, that was not true at several banks in 2020, suggesting some might be overly conservative in their financial resource management.

Addressing the size and composition of the balance sheet has taken on increased importance in light of declining NII. In recent years, central bank quantitative easing programs, weaker maturity transformation returns, and regulations—such as minimum requirement for own funds and eligible liabilities (MREL) and total loss absorbing capacity (TLAC)—have eroded NII performance, driving average treasury contributions down, from 12% in 2016 to about 9% in 2020.

To optimize the balance sheet, treasurers are placing heightened emphasis on financial resource management. Most have increased their risk appetite across the P&L. (See Exhibit 3.) In some cases, the shifts have been dramatic. Nearly three times the number of institutions elevated their risk appetite for interest rate transformation than lowered it, with many treasurers using that expanded appetite to increase the average maturity of modeled products. And nearly four times the number of treasurers raised their risk appetite in investment portfolio and capital investment than lowered it. Treasurers are increasingly looking at asset classes and securities that have longer horizons for returns and the potential for higher spreads.

The one area where the appetite for risk contracted was liquidity transformation, likely because of concerns about the depth and severity of the COVID-19 crisis when data for our survey was being gathered. Benchmark data shows that the average bank had a net stable funding ratio of 118% for fiscal year 2019 and that TLAC and MREL levels were also above the regulatory minimums by an average of 5 percentage points and 11 percentage points, respectively.

Looking ahead, treasurers will need to consider how to adjust their framework for steering financial resources in order to manage ESG. For example, 97% of respondents indicated that they expect ESG funding to increase. But while 56% said that their banks have launched an ESG issuance program, only one-quarter said that their institutions had set a minimum target for these bonds.

Digitalização na função do Tesouro deve acelerar

Embora o Tesouro tenha experimentado Novas tecnologias A uma taxa um pouco mais alta do que em 2018, eles não estão se transformando rápido o suficiente. (Veja o Anexo 4.) Menos da metade dos entrevistados disse que suas funções empregam auxílios -chave, como robótica ou aprendizado de máquina (ML), de maneira material. Oito em cada dez entrevistados disseram que sua organização se baseia em insumos manuais de especialistas e métodos estatísticos simples, como a regressão comum de mínimos quadrados. Olhando para o futuro, os tesoureiros concordam amplamente que seu estado -alvo deve permitir o uso de métodos estatísticos avançados (como a média móvel integrada autoregressiva com entrada exógena) e implantar os recursos de ML mais detalhadamente. (Consulte o Anexo 5.)

As a result, many forecasting methods remain rudimentary. Eight in ten respondents said that their organization relies on manual inputs from specialists and simple statistical methods, such as ordinary least squares regression. Looking ahead, treasurers are broadly agreed that their target state should enable the use of advanced statistical methods (such as autoregressive integrated moving average with exogenous input) and deploy ML capabilities more fully. (See Exhibit 5.)

Os benefícios de atingir esse estado -alvo são significativos. O empregado de algoritmos orientados por ML pode ajudar as equipes do Tesouro a reduzir o trabalho manual, otimizar o uso de garantias, automatizar recomendações de compra ou venda e prever o comportamento do cliente, como taxas de pré-pagamento. Criar equipes interdisciplinares, dividir grandes projetos em sprints menores e estabelecer ciclos rápidos de revisão e liberação são maneiras estabelecidas de acelerar a digitalização e a adoção-especialmente no desenvolvimento do uso de uso de ML. Mas enquanto 50% dos entrevistados do tesouro acreditam

Embracing agile working practices will be important to help treasury teams avail themselves of these capabilities. Creating interdisciplinary teams, breaking large projects into smaller sprints, and establishing rapid review-and-release cycles are established ways to speed digitization and adoption—especially in ML use-case development. But while 50% of treasury respondents believe maneiras ágeis de funcionar Fornecer saídas de maior qualidade e economia de custos, menos da metade diz que suas funções do Tesouro usam esses métodos regularmente em seus projetos. Com base em nossa experiência com o cliente, agir decisivamente nas seguintes áreas pode aumentar o banco de 2%a 5%e, em alguns casos, em até 10%.

Persistence Will Pay Dividends

Leaders that commit to adapting the treasury function will find their efforts well rewarded. On the basis of our client experience, acting decisively in the following areas can boost bank NII 2% to 5%, and in some cases by as much as 10%.

Aumente a eficiência do modelo operacional. As etapas a seguir podem dar aos tesoureiros a autoridade e as idéias necessárias para melhorar significativamente a produtividade e o desempenho dos custos:

• Garanta um mandato abrangente para supervisionar os recursos financeiros do banco. Esse mandato deve incluir a supervisão dos riscos de liquidez e refinanciamento, risco de mercado estrutural e posição de capital e o buffer de liquidez e a composição do portfólio de investimentos. Para ganhar essa autoridade, os tesoureiros precisarão construir um forte caso de negócios, abordar barreiras políticas e garantir um acordo entre os líderes seniores. Os tesoureiros que conseguirem ganhar esse mandato colherão o benefício de otimizar todas as principais índices de balanço e regulamentação de maneira integrada, e serão mais capazes de proteger a liquidez e contribuir para as metas de lucratividade do banco. Os principais processos e análises de referência para sua eficácia contra práticas de pares e use as idéias para priorizar melhorias. Concentre-se não apenas nos requisitos de TI, como mudar para uma plataforma em nuvem e arquitetura baseada em microsserviços, mas também nos dados subjacentes, habilidades, maneiras de trabalhar e necessidades de governança.
• Invest in understanding the as-is state across the operating model. Benchmark key processes and analytics for their effectiveness against peer practices, and use the insights to prioritize improvements.
• Conduct a deep-dive analysis to determine what it will take to modernize the IT landscape within a two-to-three-year timeframe. Focus not only on the IT requirements, such as shifting to a cloud platform and microservices-based architecture, but also on the underlying data, skills, ways of working, and governance needs.

otimizar o gerenciamento de recursos financeiros. Para melhorar a contribuição de P&L do Tesouro e a saúde do balanço patrimonial, os tesoureiros devem aumentar o envolvimento do conselho nas discussões de apetite por risco. Os tesoureiros também devem revisar sistematicamente cada componente do balanço para identificar potencial inexplorado e otimizar cada camada. (Consulte o Anexo 6.)

• Revise os portfólios de clientes por meio de uma lente de eficiência de risco de risco (RWA). Isso pode ajudar as instituições a estabelecer ou refinar os limites da RWA, a definir metas cruzadas, eliminar linhas de crédito abertas desnecessárias e sinalizar relacionamentos com os clientes que podem ser muito caros para servir. Outras melhorias potenciais de eficiência de capital incluem a realização de uma revisão técnica das técnicas de medição da RWA, a criação de um banco ruim interno para separar ativos problemáticos de pessoas saudáveis ​​e empregar securitizações.
• Dê uma nova olhada no buffer de liquidez para verificar se um tamanho, composição, horizonte de financiamento ou interpretação regulatória diferente pode reduzir os custos e permitir que os recursos financeiros sejam usados ​​de maneira mais produtiva. Mudar para um modelo de buffer centralizado, além de passar do gerenciamento de buffers estáticos para dinâmicos, pode permitir essa otimização continuamente. NECESSIDADES. Digitalização. Por exemplo, desenvolva painéis de relatórios interativos para melhorar o compartilhamento de conhecimento e a produtividade da equipe. Projetos mais ambiciosos podem envolver investir em plataformas para tornar o processo de financiamento mais eficiente ou empregar tokenização para tornar os ativos mais líquidos e fáceis de dirigir.
• Assess whether excess financial resources can be deployed in a new or extended investment book to stabilize and improve NII.
• Refine the funding mix to reduce average spreads, and build an ESG issuance program that can meet investors’ needs.
• Improve interest rate risk management by modeling longer deposit and equity horizons, deploying derivative strategies, and using hedge accounting in cases where the current or forecasted balance sheet capacity may limit the modeled duration.
• Examine asset tenor planning and funds transfer pricing to improve treasury steering and incorporate ESG.

Accelerate digitization. To pick up the pace of modernization, we suggest the following actions:

• Focus on a select number of opportunities, prioritizing those that address efficiency and performance bottlenecks. For example, develop interactive reporting dashboards to improve knowledge sharing and team productivity. More ambitious projects could involve investing in platforms to make the funding process more efficient or employing tokenization to make assets more liquid and easier to steer.
• Junte -se a outros outros Transformação digital Esforços no banco, ou forja parcerias estratégicas com fintechs e terceiros com conhecimento. Questões significativas, como previsão, negociação ou automação. As práticas ágeis podem oferecer valor rápido, fornecer treinamento experimental e criar buy-in para alterações mais profundas. Embora o ambiente da taxa de juros permaneça desafiador, uma combinação de forte liquidez bancária, baixa volatilidade do mercado e vontade de expandir as tolerâncias tradicionais de risco criam condições ideais para os líderes do Tesouro pressionarem por mudanças. Essas mudanças são difíceis, mas a persistência será recompensada ao permitir que os tesoureiros contribuam com NII comprovadamente mais alta. Também somos gratos pelas contribuições de nossos colegas do BCG Michael Buser, Kirill Katsov, Anand Kumar, Chi Lai e Tobias Strauch.
• Proactively monitor the impact of central banks’ digital currencies, and stay on top of distributed ledger technology developments that could potentially disrupt the treasury’s and capital markets’ value chains.
• Increase the adoption of agile practices for managing balance sheets by starting with pilots that address significant issues, such as forecasting, trading, or automation. Agile practices can deliver quick value, provide experiential training, and build buy-in for deeper changes.

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Treasuries have an opportunity to enter the postpandemic period on a much stronger footing. Although the interest rate environment remains challenging, a combination of strong bank liquidity, low market volatility, and a willingness to expand traditional risk tolerances create ideal conditions for treasury leaders to press for change. These changes are hard, but persistence will pay off by allowing treasurers to contribute demonstrably higher NII.

This article and the underlying BCG Treasury Benchmarking Survey would not have been possible without the cooperation of the participating banks. We are also grateful for the contributions of our BCG colleagues Michael Buser, Kirill Katsov, Anand Kumar, Chi Lai, and Tobias Strauch.