À medida que as grandes empresas escalam maneiras ágeis de trabalhar ao longo de suas organizações, uma área que geralmente permanece intocada é o orçamento. Mesmo quando o programa de transformação inclui uma reforma completa do processo de governança e financiamento, o orçamento é considerado sacrossanto devido à sua centralidade à gestão financeira. Isso é lamentável, porque um dos principais benefícios do Agile é alocar a capacidade das prioridades dos negócios - que também é um dos objetivos de bom orçamento. Conforme declarado no
Meanwhile, a growing cadre of companies, mostly from the Nordic countries, has embraced another approach, called Beyond Budgeting, which has similar principles and goals as agile, particularly with respect to breaking through organizational silos, fostering employee autonomy, and improving employee performance and satisfaction. As stated on the Além do site do Instituto de Orçamento , o objetivo é ir além de “uma cultura de gerenciamento e um sistema de gerenciamento de desempenho” associado ao “o modelo de gerenciamento de comando e controle tradicional (com o processo orçamentário anual em sua essência)”. Eles poderiam abrir juntos o último bastião da gestão corporativa tradicional para novas e, finalmente, muito mais produtivas de trabalhar - e ao mesmo tempo transformar o orçamento em uma força para a mudança construtiva? (Consulte a Figura 1.) Focada inicialmente no desenvolvimento de software, eles descrevem uma cultura e maneiras de trabalhar projetadas para fazer as coisas através da colaboração.
Agile and Beyond Budgeting may represent two roads to the same end: greater business agility. Could they together open up the last bastion of traditional corporate management to new, and ultimately much more productive, ways of working—and at the same time transform budgeting into a force for constructive change?
Agile, Beyond Budgeting, the Challenges of Change
The Agile Manifesto comprises 12 principles. (See Exhibit 1.) Initially focused on software development, they describe a culture and ways of working that are designed to get things done through collaboration. Ágil em escala Procura mudar a maneira como as empresas operam reorganizando os funcionários em equipes - e equipes de equipes - que estão alinhadas em torno de metas corporativas, mas têm a autonomia para determinar como alcançá -las. Feito corretamente, uma transformação ágil afeta tudo, desde processos internos a facilitadores da tecnologia e como os funcionários interagem entre si. Requer
This is a heavy lift for most companies. Done right, an agile transformation affects everything from internal processes to technology enablers to how employees interact with one another. It requires Repensando estruturas, incentivos e planos de carreira . Algumas empresas realizam uma mudança organizacional que rotulam ágil, mas não fazem o tipo de mudança fundamental - estabelecindo novos processos de governança para garantir o alinhamento, por exemplo - que estão no coração do Agile. Outros redesenham a organização em torno de maneiras ágeis de trabalhar, mas a gerência sênior continua a fazer as coisas da maneira que sempre tem. Outros ainda mudam algumas funções e processos para o Agile, mantendo algumas das formas antigas de trabalhar. Os funcionários adotam as novas maneiras de trabalhar apenas para encontrar a antiga burocracia de financiamento. O entusiasmo inicial para. A mudança organizacional não é linear; As empresas precisam atingir uma massa crítica de mudança para colher os benefícios.
The benefits of agile are lost when the results of agile teamwork—product innovation, for example—run up against traditional steering processes such as budgeting and deliberate, drawn-out management approvals. Employees adopt the new ways of working only to encounter the old funding bureaucracy. The initial enthusiasm stalls. Organizational change is not linear; companies need to reach a critical mass of change in order to reap the benefits.
Além do orçamento (nascido na mesma época em que o Agile) é baseado em 12 princípios também - 6 sobre liderança e 6 sobre o processo de gerenciamento. (Veja o Anexo 2.) Elas da mesma forma incentivam o alinhamento, a autonomia e a colaboração. Os princípios do processo buscam abordar muitos dos mesmos problemas que as transformações ágeis, e ambas as abordagens exigem uma nova cultura construída em torno de valores e propósitos. A principal diferença entre o orçamento ágil e além do orçamento é que o primeiro procura se espalhar mudanças do chão da loja para cima (através das equipes), enquanto o último começa com um processo principal no topo da organização. Processos corporativos, o regime de orçamento tradicional apresenta algumas realidades duras. O banco está aberto apenas uma vez por ano. Recebidas e despesas pelos próximos 12 meses são explicitados com precisão estrita. Qualquer desvio é visto como um problema que deve ser explicado. Os funcionários são microgerenciados com o custo de tudo, desde viagens a artigos de papelaria. O desempenho é reduzido a atingir os números, e propósito, valores e colaboração ficam sobrecarregados ou empurrados de lado.
Rethink What Budgeting Can Do
Like many corporate processes, the traditional budgeting regime presents some harsh realities. The bank is only open once a year. Income and expenses for the next 12 months are spelled out with strict precision. Any deviation is seen as a problem that must be explained. Employees are micromanaged on the cost of everything from travel to stationery. Performance is reduced to hitting the numbers, and purpose, values, and collaboration get overwhelmed or shoved aside.
O orçamento é uma tecnologia de gerenciamento antiga. Há um século, ajudou as organizações a ter um melhor desempenho. Hoje, em uma economia que se trata de serviços e informações, as empresas têm necessidades relacionadas a pessoas e negócios muito diferentes, que a pandemia covid-19 só se intensificou. Gerenciar através do controle orçamentário se torna uma barreira para alcançar o melhor desempenho possível.
Agile seeks to spread change from the shop floor upwards (through teams), while Beyond Budgeting starts with a core process at the top of the organization.
Uma grande parte do problema é que o orçamento tradicional tenta servir três propósitos ao mesmo tempo. O primeiro é definir metas: financeiras, vendas e produção, por exemplo. O segundo está prevendo as principais medidas de desempenho, como ganhos, custos e fluxo de caixa. Terceiro, o orçamento ajuda a alocar recursos e determinar gastos e investimentos. A aplicação de um processo aos três pode parecer eficiente, mas esses propósitos são realmente muito diferentes, com objetivos diferentes e ramificações organizacionais. Um alvo é uma aspiração: o que queremos acontecer. Uma previsão é uma expectativa: o que achamos que acontecerá. E a alocação de recursos é sobre otimizar os recursos para tornar a aspiração uma realidade. Os gerentes são apenas humanos e trabalham no sistema. Eles sabem que fatores como os gastos do ano passado podem ter um impacto exagerado na atribuição deste ano. Eles sabem que os números que eles enviam geralmente voltam como alvos e são usados para determinar os bônus. Esse tipo de processo pode ser gerenciado, mas quando os números que os gerentes enviam também são usados para previsão, eles têm valor duvidoso porque poderiam ter sido inflados ou lowballs ou ambos.
Money for capital and operating expenses, for example, is the lifeblood of any company—and of any corporate function or business unit. Managers are only human, and they work the system. They know that factors such as last year’s spending can have an outsized impact on this year’s allotment. They know that the numbers they submit often come back as targets and are used to determine bonuses. This kind of process can be managed, but when the numbers that managers submit are also used for forecasting, they are of dubious value because they could have been inflated or lowballed or both.
Uma maneira melhor de orçar
The solution, of course, is to separate the three purposes of budgeting, which is a core tenet of Beyond Budgeting. (See Exhibit 3.) It allows managers to use different numbers depending on their purpose (target setting, forecasting, or resource allocation), enabling each process to be improved. Companies can make targets much more inspiring and robust, they can take the politics out of forecasts, and they can allocate resources to greater effect. They can also manage each of the three processes according to calendars and schedules that suit the budget’s purpose, given the business that the company is in.
Purpose separation often becomes a catalyst for even bigger discussions. When setting targets, for example, managers can explore what really motivates the knowledge worker. In forecasting, they can root out the functional or business unit bias and corporate politics that can push numbers in one direction or another. Resource allocation goes to the heart of alignment and autonomy (two basic principles of agile). Does a company need detailed travel budgets when everyone is aligned around the same goals and teams have autonomy in determining the best way to achieve them?
Both approaches ultimately require a new culture built around values and purpose.
Considere o caso do HandelsBanken, um banco sueco com aproximadamente 700 agências em vários países e um pioneiro além do orçamento. Desde 1970, o banco opera sem orçamentos ou metas individuais ou bônus (possui um sistema de bônus comum para todos os funcionários, com valores determinados pelo desempenho do banco em comparação com o de outros bancos) - com resultados surpreendentes. O controle de custos é alcançado por autonomia e transparência, com filiais comparadas com base em métricas como retorno sobre patrimônio líquido, relação custo / renda e satisfação do cliente. O banco teve um desempenho melhor do que a média de seus concorrentes a cada ano desde 1972. Está entre os bancos universais mais econômicos da Europa. Nunca precisou de um resgate, porque nunca esteve em apuros. Desempenho tão ótimo em um período tão longo, com um modelo de gerenciamento tão radicalmente diferente, não pode ser uma coincidência.
ou Tome Equinor (anteriormente Statoil), a maior empresa da Escandinávia, com operações em mais de 30 países e receitas anuais que se aproximam de US $ 65 bilhões. A administração da Equinor abandonou o orçamento tradicional em 2005 em favor de uma abordagem separada. Os investimentos de capital (que podem variar de US $ 10 bilhões a US $ 15 bilhões por ano) não são definidos anualmente em um orçamento tradicional e detalhado. As unidades de negócios podem solicitar a aprovação de projetos a qualquer momento. As decisões repousam de dois fatores: uma avaliação da qualidade do projeto (estrategicamente, financeiramente e de acordo com outros critérios) e a capacidade financeira e organizacional atual da empresa para novos empreendimentos. Essa abordagem ajuda a garantir que o equinor tenha a capacidade de aprovar novos compromissos com base nas avaliações e perspectivas atuais. A empresa gerencia suas despesas operacionais sem um orçamento anual detalhado, usando um conjunto de mecanismos alternativos, como taxas de queimadura, alvos de referência (comparações com pares, se possível) e metas de custo unitário. Muitas empresas tentaram transformações ágeis em escala, e um bom número teve sucesso. Ainda assim, o Agile continua sendo uma proposta assustadora para muitas equipes de gerenciamento. Aqui estão duas perguntas para os líderes prospectivos preocupados com o desempenho da empresa e o envolvimento de clientes e funcionários em um ambiente de negócios pós-pandêmica incerto: além do orçamento poderia fornecer ao Agile um elevador muito necessário para transformar o centro financeiro corporativo? E as maneiras ágilas de trabalhar impulsionarem além do orçamento fora de finanças para criar o tipo de mudança organizacional e cultural de base ampla que seus fundadores imaginavam?
Answering the capacity question depends on forecasts that are updated regularly when needed instead of by a set schedule. This approach helps ensure that Equinor has the ability to approve new commitments based on current assessments and outlooks. The company manages its operating expenditures without a detailed annual budget, instead using a set of alternative mechanisms such as burn rates, benchmark targets (comparisons with peers, if possible), and unit cost targets.
Beyond Budgeting has yet to sweep through the global corporate community, although the pandemic has triggered a lot of interest. Plenty of companies have attempted agile-at-scale transformations, and a good number have largely succeeded. Still, agile remains a daunting proposition for many management teams. Here are two questions for forward-looking leaders concerned about company performance and customer and employee engagement in an uncertain, post-pandemic business environment: Could Beyond Budgeting provide agile a much-needed lift to transform the corporate financial center? And could agile ways of working propel Beyond Budgeting out of finance to create the kind of broad-based organizational and cultural shift that its founders envisioned?
