A inovação digital levará as receitas de frete aéreo para novas alturas

Com receitas de carga representando apenas 14% dos totais da companhia aérea em 2019 e as transportadoras de frete costumam voar com meia capacidade, o frete aéreo normalmente tem sido o enteado negligenciado do Indústria aérea . Mas Quando a crise covid-19 atingiu, viagens aéreas para uma parada virtual e as receitas de passageiros de 2020 caíram 69%. Por outro lado, as receitas de carga subiram 27% como uma perda de espaço nas barrigas dos jatos de passageiros desencadeou uma escassez de capacidade sem precedentes e jogou o equilíbrio tradicional de demanda da oferta. De repente, a carga estava fazendo contribuições recordes para os resultados das transportadoras, jogando uma linha de vida para as companhias aéreas atingidas pela pandemia: algumas faixas comerciais entre regiões individuais viram as taxas de frete aéreo aumentarem 100% ou mais. Em 2020, as vendas à vista contribuíram com 90% das reservas para companhias aéreas individuais. Os contratos de longo prazo e os modelos de alocação em massa diminuíram em importância, e a capacidade de precificar dinâmica e estrategicamente tornou-se crítica para as transportadoras de frete que desejam capturar receitas ideais no mercado de vendedores. Eles têm metodologias sofisticadas de preços internos. Em vez disso, a reserva de carga continua sendo um processo de alta atribuição e um, com as operadoras ainda dependendo de negociações pessoais e o uso de e-mails e telefonemas. A necessidade de plataformas e recursos de reserva digital tornou-se urgente, tocando uma faísca poderosa para o requisito de finger longa para a inovação digital no setor. Isso envolve conectar seus sistemas internos de gerenciamento de carga (CMS) a um canal de vendas eletrônicas, seja seu próprio site ou um mercado de distribuição digital, como carga. Embora se conectar a qualquer saída on-line seja benéfico, um mercado bem administrado aumentará significativamente as oportunidades de receita, dando às transportadoras acesso a um grupo mais amplo de clientes em potencial, incluindo encaminhadores pequenos e de médio porte, do que seus próprios sites. Esse mercado também captura dados que não estão disponíveis em outros canais-permitindo que as companhias aéreas desenvolvam suas estratégias de marketing e preços e medam o desempenho. Isso permitirá que eles preencham a capacidade vazia quando a demanda for baixa e obtém retornos ideais quando a demanda for alta. Se eles o fazem imediatamente ou durante um período de meses, nossa experiência sugere que eles podem aumentar os lucros líquidos em até 12% no primeiro ano.

As air freight prices soared, so did spot-market bookings for cargo; in 2020, spot sales contributed up to 90% of bookings for individual airlines. Long-term contracts and bulk-allocation models diminished in importance, and the ability to price dynamically and strategically became critical for freight carriers looking to capture optimal revenues in a sellers’ market.

While passenger airlines have long had their own e-commerce channels and typically connect to online marketplaces such as Expedia and Trip.com, most air freight businesses do not yet have an e-sales outlet, nor do they have sophisticated internal pricing methodologies. Instead, freight booking remains a high-friction, one-to-one process, with carriers still relying on in-person negotiations and the use of emails and phone calls. The need for digital booking platforms and capabilities has therefore become urgent, touching a powerful spark to the long-smoldering requirement for digital innovation in the sector.

Many carriers have responded by beginning or accelerating migration to online sales, realizing that they cannot run their cargo operations effectively without digitizing them. This involves connecting their internal cargo management systems (CMS) to an e-sales channel, whether their own website or a digital distribution marketplace, such as cargo.one. While connecting to any online outlet is beneficial, a well-run marketplace will significantly increase revenue opportunities by giving carriers access to a wider group of potential customers, including small and midsize forwarders, than their own websites. Such a marketplace will also capture data not typically available through other channels—allowing airlines to evolve their marketing and pricing strategies and measure performance.

Additionally, as they make a move to e-sales, cargo carriers should look to improve their internal pricing systems to be more competitive and efficient. This will allow them to fill otherwise empty capacity when demand is low and achieve optimal returns when demand is high. Whether they do so immediately or over a period of months, our experience suggests they can boost net profits by as much as 12% in the first year.

Cargo: uma nova prioridade da companhia aérea

Como trabalhadores de passageiros, estacionavam aeronaves e interrompem o investimento em atividades não essenciais em março de 2020, o frete aéreo se tornou o improvável centro de atenção da indústria. Como os vôos de passageiros de corpo largo normalmente se reservam mais da metade do espaço disponível em suas porões inferiores (ou "barrigas") para carga, a oferta rapidamente se restringiu. (Consulte Anexo 1.) Não por coincidência, o volume de busca dos encaminhadores de cargas na carga.One, um mercado de distribuição digital, viu um aumento de 42% em uma semana no início de março de 2020 e 2020 volume de reserva saltou para 700% dos níveis de 2019.

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Airlines responded to the crunch with a 30% increase in freighter capacity between April 2020 and February 2021. Many passenger aircraft were even converted to freighters for the duration. Yet the shortage continues today—and has completely changed the air freight landscape.

Falling capacity, exacerbated by expanding e-commerce volumes in the lockdown, quickly led to a surge in air freight prices. Under these market conditions, the industry was able to increase average freight revenues per tonne-kilometer by 40% in 2020, while freight load factors saw all-time highs, rising 27% to 28% above prepandemic levels. Air cargo industry revenues, in turn, rose from $100 billion in 2019 to $128 billion in 2020, according to the International Air Transport Association (IATA).

While the increase in cargo revenues did not fully offset losses on the passenger side, many airlines have been supported by their cargo operations over recent months. China Airlines was able to remain profitable in 2020 because it was sustained by over 1,000 monthly freighter flights on otherwise empty passenger aircraft—and a corresponding 87% increase in cargo revenue. Cargo-only carriers, such as Cargolux, Atlas Air, and AirBridgeCargo, celebrated record profits in 2020.

A ascensão do mercado à vista

As prices climbed and freight forwarders searched for scarce capacity, more and more bookings were pushed into the spot market. Long-term contracts negotiated one-on-one with freight forwarders—which traditionally made up 90% of bookings at agreed bulk rates—quickly began to take a back seat.

In the day-to-day operations of freight carriers, this meant that traditional ways of doing business—through relatively infrequent emails and phone calls—became inadequate, with staff overstretched by the unprecedented flood of requests. More critically, freight carriers were leaving money on the table, missing opportunities to price each booking dynamically and in accordance with the strategy devised for each market.

Time to Catch Up to Passenger Airlines

Passenger airlines have long been able to quote prices dynamically for specific “buckets” of seats based on dimensions such as market type, cabin, season, and days to departure. And within the complexity of the pandemic environment, many are now revisiting their Funções de gerenciamento de receita , incluindo o uso do aprendizado de máquina (ML) para prever a demanda e elasticidade e a introdução de métodos para precificar assentos individuais continuamente ao longo de uma curva. A maioria possui seus próprios sites de alto funcionamento, bem como conexões com vários mercados on-line, como Expedia e Trip.com. A reserva digital era quase inexistente antes de 2018 e, embora as companhias aéreas tenham começado a se concentrar nas oportunidades de inovação digital em vendas e reservas há vários anos, o progresso tem sido relativamente lento e a reserva de confirmação instantânea ainda é bastante nova para a maioria das transportadoras e transportadores. Muitos e-mails podem ser necessários para criar uma única reserva, o preço para clientes individuais é difícil de executar e os tempos de resposta são notoriamente lentos.

In contrast, sales-system capabilities in air freight businesses have lagged those of their passenger counterparts, whether in supporting consistent quotation practices for the same or a similar request or in offering dynamic pricing. Digital booking was nearly nonexistent prior to 2018, and although airlines began to focus on the opportunities for digital innovation in sales and booking several years ago, progress has been relatively slow and instant-confirmation booking is still quite new for most carriers and forwarders.

As a result, carriers often have trouble adjusting prices in response to short-term changes in supply or demand. Many emails can be required to create a single booking, pricing for individual customers is difficult to execute, and response times are notoriously slow.

A Powerful New Booking Channel

Essas questões internas, juntamente com as pressões resultantes da pandemia, aceleraram a adoção de reservas digitais nos últimos meses e levaram várias operadoras a adotar a distribuição digital - se os mercados de B2B somente ou por meio de uma combinação de mercados on -line e seus próprios canais. E-Sales-em particular plataformas de distribuição digital, que simplificam muitos elementos da reserva e

Simultaneously, as we’ve seen in the retail sector, client expectations have risen along with the propensity to use e-sales—in particular, digital distribution platforms, which streamline many elements of the booking and Processo de envio . (Veja a barra lateral.) Como resultado, o paradigma de venda começou claramente a se afastar das negociações offline e de dois partidos e em direção a um mercado digital ativo. Os mercados de distribuição on -line para frete aéreo estão ganhando força, mudando a maneira como a capacidade de carga é reservada. Essas plataformas B2B digitais permitem que as operadoras personalizem suas ofertas de frete e as precisassem automaticamente, eliminando grande parte do atrito inerente à maneira como eles tradicionalmente fazem negócios, oferecendo um amplo conjunto de clientes em potencial que usam a plataforma diariamente. Isso pode reduzir significativamente o custo de estabelecer volumes de vendas digitais igualmente bem -sucedidas de forma independente - e leva muito menos tempo. Ele também requer menos infraestrutura digital (como um site, mecanismo de precificação, servidor em nuvem e aquisição de clientes e software -Support) para alcançar clientes e diminuir significativamente as despesas iniciais. Isso significa que as operadoras podem testar e implementar novas abordagens de gerenciamento de receita, análise de dados e lógica de precificação em seu próprio canal, com o objetivo de gerar preços dinâmicos e até potencialmente pular o padrão da tecnologia de vendas de tickets de passageiros aéreos. Tais ofertas também suportam outros canais de vendas offline, como lições sobre o posicionamento do produto, bolsões de demanda e preços são normalmente transferíveis. No caminho, os mercados on-line também permitem que as operadoras abordem uma base de clientes fragmentados de encaminhadores menores e de médio porte, refletindo uma seção transversal mais ampla da demanda. Por exemplo, 76% das reservas na plataforma de carga. Bons dados permitem que os encaminhadores que procuram reservas individuais obtenham detalhes não apenas sobre preço e quantidade, mas em considerações como controle de temperatura, partida e destino e capacidade adequada para a remessa solicitada antes de reunir cotações dos parceiros da operadora do site-uma abordagem centrada no cliente que aumenta a adoção e o envolvimento. Além disso, as plataformas digitais oferecem confirmações de reservas instantâneas e podem permitir a intermodalidade, permitindo que os encaminhadores reservem um avião e um caminhão como uma viagem em vez de etapas individuais.

A Europa tem sido um campo de testes antecipados e já viu uma crescente taxa de adoção para reservas de carga digital entre encaminhadores e companhias aéreas. A plataforma MyCargo da Air France-KLM, lançada em 2018, liderou essa mudança e tem sido um catalisador significativo para a adoção digital por outras operadoras, incluindo carga IAG, carga finnair e tap air Portugal. Desde então, os encaminhadores europeus adotaram processos digitais rapidamente, permitindo que as companhias aéreas obtenham compartilhamentos de reservas digitais até 30%, de acordo com nossa análise.

A necessidade de mudança de negócios significativa

As freight carriers move to online sales, they should follow another example from passenger airlines as well—introducing sophisticated revenue-management systems to price their offerings dynamically and strategically. They should, for example, use these systems to price shipments by the cargo’s origin and destination rather than as the sum of the prices of connecting legs of the trip, as many do. And they should use them to partner with other shipping providers—not just other airlines through interline pricing, but also trucking companies. This combination of dynamic pricing and improved distribution capabilities can boost revenues per kilometer, load factors, and profitability. Note that dynamic pricing is not a choice between technology and people. Rather, it Combina os pontos fortes de ambas as formas de inteligência . E não deve ser considerado uma solução que é comprada na prateleira e implementada da noite para o dia, mas como uma jornada exclusiva para cada organização. Essas estruturas analisam dados anteriores e fazem suposições sobre onde direcionar os preços, alterando -os dinamicamente como capacidade de capacidade e demanda - em vez de, digamos, oferecendo um preço único para cada assento que varia apenas com dias para partida. À medida que os sistemas evoluíram, o agrupamento dinâmico, o gerenciamento de ofertas e pedidos, o varejo flexível e os preços contínuos substituíram os objetivos de gerenciamento de receita herdados. Além disso, a IATA desenvolveu seu novo programa de capacidade de distribuição (NDC), que suporta essas ofertas em todos os canais de distribuição.

In the passenger airline business, such revenue management models were developed 20 to 30 years ago, using data analytics to maximize flight revenues by selling each seat at the optimal time and the optimal price. These structures look at past data and make assumptions about where to steer prices, changing them dynamically as capacity and demand shift—rather than, say, offering a single price for each seat that varies only with days to departure. As the systems have evolved, dynamic bundling, offer and order management, flexible retailing, and continuous pricing have replaced legacy revenue management objectives. In addition, IATA developed its New Distribution Capability (NDC) program, which supports these offerings on all distribution channels.

No entanto, os preços dinâmicos fizeram incursões muito menores na carga aérea até o momento devido a desafios típicos do modelo de negócios de carga e práticas do setor herdado, que atrasaram sua adoção e implementação. As transportadoras de frete aéreo precisam ter esses problemas em mente à medida que constroem seu próprio modelo.

Desafios de preços. Os desafios típicos de frete aéreo incluem os seguintes problemas de preços:

• desequilíbrios. The structure of cargo demand typically means that some freight lanes are much more heavily used than others, and some directions are stronger than others.
• Short Booking Windows. A maioria das reservas hoje é feita menos de 14 dias antes do voo, em relação às reservas de passageiros, que podem começar tão cedo quanto 300 dias antes.
• Muitas dimensões. conexões mais complicadas. As operadoras também devem considerar que o comércio eletrônico está trazendo mais complexidade à otimização da receita devido à diversidade de categoria de frete e menor densidade de remessa. Freight carriers must optimize many elements of each booking, accounting for volume, weight, density, temperature control (e.g., for pharmaceuticals), security, oversize freight, and more complicated connections. Carriers must also consider that e-commerce is bringing more complexity to revenue optimization due to freight category diversity and lower shipment density.
• Remessas intermodais. Para obter uma distribuição mais abrangente e eficiente, as transportadoras geralmente usam aeroportos como centros logísticos onde as remessas são concentradas e a partir das quais são então despachadas por caminhão para seu destino final. Este sistema envolve um design complexo de preços.

Demand and Supply Forecasting. Outro desafio típico gira em torno de previsões para a demanda de frete aéreo, que freqüentemente não são confiáveis. A questão normalmente decorre de fatores como a má qualidade dos dados de reservas, com algumas reservas processadas fora do CMS e fraca confiabilidade do agente de cargueiro. Os motivos incluem reservas frequentes de passageiros, condições de operação que limitam a carga útil de carga de uma aeronave e o fato de as companhias aéreas frequentemente aumentar o tamanho ou reduzir o tamanho do avião perto da partida para a otimização da margem de passageiros. Tendo menos capacidade de vender, as barrigas também são mais vulneráveis ​​às possíveis imprecisões de volume ou peso reservados em comparação com o volume ou peso real medidos na partida, exigindo análises muito mais precisas, bem como a disciplina mais rígida da indústria para usar o espaço de maneira ideal.

In addition, accurately forecasting available capacity for belly-only freight carriers, such as Delta and American, is complex. Reasons include often-inaccurate passenger bookings, operating conditions that limit an aircraft’s cargo payload, and the fact that airlines frequently upsize or downsize the plane close to departure for passenger-margin optimization. Having less capacity to sell, bellies are also more vulnerable to the potential inaccuracies of booked volume or weight compared with the actual volume or weight measured at departure, requiring far more accurate analytics as well as tougher industry discipline to use the space optimally.

Capacity Management and Cargo Mix. A implementação de preços dinâmicos também foi dificultada por práticas herdadas na carga aérea, incluindo:

• contratos a granel e grandes clientes. Operações de cargueiros comerciais normalmente têm muita capacidade de preencher e usar uma parcela mais alta de contratos e cartas em massa para reduzir o risco, tornando -os menos passíveis de preços dinâmicos. Além disso, o negócio de encaminhamento de frete está relativamente concentrado, com as 20 principais empresas gerando cerca de 50% do total de receitas de carga aérea, de acordo com a inteligência global da cadeia de suprimentos. Os grandes encaminhadores normalmente conseguiram comandar taxas muito baixas, e os algoritmos de preços dinâmicos oferecem muito menos energia de barganha.
• Capacity for Spot Requests Not Planned Methodically. Espaço de cargueiro residual dedicado ao fluxo livre e as vendas de última hora a preços à vista são frequentemente planejadas de maneira adicional. Além disso, a falta de modelos operacionais oportunistas que permitem que as transportadoras de frete façam reservas de última hora ou transferências de vôo para voo, por exemplo, muitas vezes têm sido uma barreira para a aplicação de preços e otimização da mix de frete.

Processo, Organização, Tecnologia. Outras práticas herdadas dificultam a implementação de preços dinâmicos na carga incluem:

• Pobre disciplina. A maioria das companhias aéreas está de forma inconsistente e, com menos frequência, aplica as regras em torno de suas reservas de carga - desde a reserva de janelas até os termos de cancelamento. Os custos de baixas taxas de materialização de encaminhadores menos confiáveis ​​são frequentemente suportados pelas transportadoras se a capacidade permanecer vazia ou o trabalho extra for necessário e raramente se refletem nos diferenciais de preços.
• Regional Sales. O preço dos cargueiros comerciais é geralmente gerenciado por um escritório de vendas regional, em vez de uma equipe central de preços devido ao desejo de proximidade dos mercados dos encaminhadores de frete e da prioridade colocada no gerenciamento de contratos até o momento. Isso implica o uso de metodologias, sistemas e dados não padrão entre regiões.
• Barreiras tecnológicas. Várias barreiras tecnológicas, incluindo recursos limitados de sistemas, afetam transportadoras e barrigas. Muitos CMSs desatualizados, por exemplo, têm poucos recursos de interface, e muitas vezes há uma falta de protocolos de comunicação padrão entre as partes. Além disso, a falta de dados de preços adequados geralmente limita a capacidade dos sistemas de preços de carga em nível granular, como vôos ou datas específicas. Os processos parcialmente manuais de reserva ou emissão de bilhetes também levam a baixa qualidade de dados; Por exemplo, informações incompletas de reserva. E, graças a maiores volumes de dados e análise mais inteligente, juntamente com novos recursos da plataforma de distribuição, muitos dos desafios e práticas tradicionais não representam mais um sério obstáculo à adoção dessas práticas. Portanto, as operadoras devem investir pragmaticamente em casos de uso digital que apóiam a evolução dos preços dinâmicos, adotando gradualmente novos processos e maneiras de trabalhar enquanto colhe os retornos intermediários em seus investimentos.

A Roadmap to Dynamic Pricing

The current complex demand and supply conditions for cargo carriers reinforce the need for dynamic pricing practices, which can be much more effective than manual or partially automated pricing methods. And thanks to greater volumes of data and smarter analytics, coupled with new distribution platform capabilities, many of the traditional challenges and practices no longer pose a serious obstacle to adoption of these practices. Carriers should therefore invest pragmatically in digital use cases that support the evolution of dynamic pricing, gradually adopting new processes and ways of working while reaping intermediate returns on their investments.

Roll out digital innovation step by step. Propomos que o roteiro ideal Construindo novos recursos digitais é passo a passo-um desenvolvimento gradual dos recursos apropriados, em vez da compra de uma solução pronta para uso. Essa abordagem pragmática permitirá que as transportadoras de frete aéreo personalizem suas tecnologias e transformem suas capacidades organizacionais existentes e processos multifuncionais, reduzindo assim o risco de falha ao tentar uma implementação complexa de sistemas de origem externa. (See Exhibit 2.)

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One important step in this process will be the creation of decision-support capabilities that, with models such as an ML-based demand and capacity forecaster and a yield-displacement model, will be able to provide an optimal split of Capacidade entre os compromissos Spot e Block. Normalmente, este é um modelo baseado em negócios que representa categorias de segmentação e carga de clientes e gera cotações para apoiar analistas de vendas em negociações com base na demanda histórica e real e no desempenho de voo. Chamamos isso de gerador de cita de contrato. (Consulte o Anexo 3.)

Another key step in the evolution of digital capabilities will be the development of a semi-dynamic block-commitment pricing model. Typically, this is a business-rule-based model that accounts for client segmentation and cargo categories and generates quotations to support sales analysts in negotiations based on historical and actual demand and flight performance. We call this a contract-quote generator.

The last step is to create a fully dynamic spot-pricing model that combines forecasts, elasticity, and other data to continually optimize the price of each cargo category and fulfil online quotations when the CMS and distribution platforms are linked. (See Exhibit 3.)

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Personalize o processo. Os mercados digitais para distribuição de carga aérea são canais B2B. Todo cliente está associado a um contrato e identificado no início da sessão de compras. Os algoritmos de preços dinâmicos calculam a taxa de obstáculos para vôos, datas e categorias futuros; Em seguida, outra lógica de negócios é aplicada, incluindo taxas contratuais acordadas existentes, a carteira estimada do cliente (ou capacidade de compra), comportamentos do cliente, como preferências de destino e elementos do valor de vida útil do cliente. de uma compra em diferentes preços e no momento determinado para partir. As operadoras também devem gerar uma curva de sensibilidade ao preço para todos os clientes ou cluster de clientes relevantes e calcular um preço -alvo.

As carriers create their own process, they should also model this “personalized” logic component—which accounts for customer performance and behaviors such as freight booked versus shipped—using machine learning to estimate the likelihood of a purchase at different price points and at the given time to departure. Carriers should also generate a price sensitivity curve for every relevant customer or cluster of customers and calculate a target price.

Aprimore o núcleo. Ao longo do caminho, recomendamos que as operadoras aprimorem várias dimensões de suas operações principais, incluindo o seguinte:

• Melhorar a qualidade dos dados. Processos aprimorados naturalmente resultarão em dados mais confiáveis. As operadoras devem usar modelos de integração de dados para garantir que todos os dados internos sejam combinados - oferecendo uma única fonte de verdade - e capaz de interagir com quaisquer repositórios adicionais, como dados do mercado da indústria. Um bom modelo de integração de dados também oferecerá um conjunto mais rico de dados e, quanto mais ricos os dados, melhor o modelo de aprendizado de máquina. Recursos. Uma parte do processo será criar novos papéis na organização para manter e melhorar os novos modelos operacionais - como cientistas de dados para calibrar o modelo ML. 
• Improve booking processes. Carriers should ensure that booking tasks can run on the same digital platform, typically the CMS—allowing them to drop any external repositories and manual operations.
• Invest in the right human capabilities. Carriers should start training and hiring early in the transformation process, as this is an essential step to creating a foundation for systemic adoption. One part of the process will be creating new roles in the organization to maintain and improve the new operating models—such as data scientists to calibrate the ML model. 
• Adote o CMS de última geração. Esse fluxo de trabalho do CMS deve estar aberto a mercados on-line e outros sistemas dentro da cadeia de distribuição de carga, incluindo players e encaminhadores de comércio eletrônico. Carriers need to offer an efficient digital workflow to their customer and operations teams, from pricing and inventory to booking, security, and other functions. This CMS workflow should be open to online marketplaces and other systems within the cargo distribution chain, including e-commerce players and forwarders.
• dirige a mudança organizacional. Construindo um novo sistema, melhorando os dados e a geração de análises sofisticadas será inútil sem mudança fundamental. Algumas operadoras precisarão reorganizar seus processos e até sua estrutura. Por exemplo, as operadoras devem garantir que sua responsabilidade de preços seja centralizada, eventualmente estabelecendo uma unidade central de vendas e preços. Eles também devem separar as organizações de preços e vendas para manter uma tensão orgânica entre receitas e margens. manter o controle dos componentes principais, como módulos de distribuição e IP de preços, em vez de terceirizar-os a fornecedores de terceiros menos baratos; priorizar a otimização dos retornos à medida que a organização evolui; e lembrando que há benefícios iniciais a serem obtidos pelo aprimoramento dos processos internos mesmo antes da finalização dos dados e da espinha dorsal técnica. Aprender com o passado será essencial para garantir preços sofisticados e dinâmicos de frete para o futuro. Gabriele Ferri

During their digital evolutions, carriers should take care to learn from the experiences of passenger airlines, including avoiding revenue-optimization solutions that are too complex or too early in the progression of the internal team’s capabilities; maintaining control of core components, such as distribution modules and pricing IP, rather than outsourcing them to less expensive third-party providers; prioritizing the optimization of returns as the organization evolves; and remembering that there are early benefits to be gained by enhancing internal processes even before the data and technical backbone are finalized. Learning from the past will be essential to ensuring sophisticated, dynamic freight pricing for the future.