Mesmo grandes marcas precisam de uma estratégia direta ao consumidor

The attitude toward direct-to-consumer (DTC) initiatives has changed almost overnight. Large consumer brands used to worry that such initiatives would create channel conflict and cannibalize the business—not to mention displease Parceiros de varejo . Agora eles percebem que a abordagem do DTC lhes permite coletar dados valiosos do consumidor, personalizar a experiência, lançar rapidamente e testar novos produtos e expandir os negócios. Além disso, como a pandemia revelou, ela se alinha com a maneira como muitos consumidores desejam interagir com as marcas.

Hoje, as empresas não precisam escolher entre canais DTC e parceiros de varejo. Em vez disso, eles precisam apenas garantir que o canal DTC que eles estabelecem aumentam o crescimento total. As marcas de consumo que ainda não estão investindo tempo para avaliar e melhorar seus recursos de DTC precisam começar a fazê -lo imediatamente - ou enfrentar a perda de participação de mercado para rivais mais ágeis. Para ajudar, codificamos um conjunto de aprendizados para as marcas de consumidores acelerarem rapidamente seus esforços de DTC e colher os benefícios.

DTC está aqui para ficar

Our definition of DTC brands is expansive. It includes:

• Marcas de consumidores de primeiro lugar nativas e nativas, com um portfólio focado em uma categoria de produto específica
• Retail brands with stores that fully embrace digital channels through their own websites (see “The Retail Response”)
• Well-established consumer brands that are sold mainly by retail partners and are experimenting with DTC as a new business model

Given the rate of Crescimento do comércio eletrônico , essas empresas devem estabelecer rapidamente os recursos do DTC ou continuar a construir suas funções existentes. De dezembro de 2019 a maio de 2020, as vendas de comércio eletrônico dos EUA na categoria de alimentos e bebidas-consideradas um retardatário no espaço on-line-gastou 67% ano a ano. (Ver Anexo 1.) O crescimento nesses poucos meses é igual ao crescimento nos dez anos anteriores combinados. Grandes marcas de consumo que estão apenas começando a abordar a questão do DTC precisam repensar fundamentalmente seu ajuste no mercado de produtos e Estratégias de entrada no mercado . A pandemia será interrompida, mas o comércio eletrônico e a necessidade de uma estratégia de DTC não serão. Eles usaram amplas campanhas de marketing para aumentar a conscientização do produto, criaram embalagens atraentes para se destacar e prestaram atenção diligente a manter os preços baixos. Mas em um mundo do DTC, muitas dessas prioridades são enfatizadas.

Historically, large companies have designed their product-market fit and go-to-market strategies with the express purpose of increasing how fast products fly off the store shelf. They used broad marketing campaigns to build product awareness, created attractive packaging to stand out, and paid diligent attention to keeping prices low. But in a DTC world, many of these priorities are de-emphasized.

Em vez de amplas campanhas de marketing, o modelo DTC usa recursos individuais de marketing de precisão e ativos digitais substanciais, como imagens, vídeos e críticas. Em vez de embalagens atraentes para atrair compradores, a abordagem DTC requer embalagens simples projetadas para entrega. E, em vez de manter preços baixos para produtos nas prateleiras, as marcas devem aprender a navegar pelas complexidades do conflito de canais e novos modelos de receita, como assinaturas. Os custos de cumprimento também são um problema. Em vez de fazer entregas pelo caminhão para os varejistas, as empresas devem desenvolver (ou fazer parceria para usar) uma cadeia de suprimentos que entregue com eficiência caixas individuais a casas particulares. Cerca de 20% da receita vem de assinaturas e a empresa possui uma taxa de retenção de clientes de 93%. Os analistas atribuem até 85% da avaliação da empresa às assinaturas, em vez de às vendas dos próprios produtos. As marcas pequenas e atacantes são hábeis em explorar mudanças no setor, aproveitar os dados e se movendo rapidamente para procurar nichos de demanda para ganhar participação de mercado. De 2016 a 2020, marcas de etiqueta privada, fabricantes extra-pequenos (com menos de US $ 100 milhões em vendas) e pequenos fabricantes (US $ 100 milhões a US $ 999 milhões em vendas) ganharam participação de mercado às custas de grandes fabricantes (mais de US $ 6 bilhões em vendas). Nos mercados de hoje, as marcas de invasores podem:

For example, Peloton, a leading interactive fitness platform, has embedded software and connectivity into traditional hardware products—stationary bikes and treadmills—to give customers direct access to a services ecosystem and create stickiness to the platform. About 20% of revenue comes from subscriptions, and the company has a 93% customer retention rate. Analysts attribute up to 85% of the company’s valuation to subscriptions rather than to sales of the products themselves.

Scale Advantages Diminish

On top of these trends, large brands are continuing to lose their traditional scale advantages as barriers to entry fall. Small, attacker brands are adept at exploiting shifts in the industry, leveraging data, and moving quickly to hunt out niche pockets of demand to gain outsize market share. From 2016 to 2020, private-label brands, extra-small manufacturers (with less than $100 million in sales), and small manufacturers ($100 million to $999 million in sales) gained market share at the expense of large manufacturers (more than $6 billion in sales). In today’s markets, attacker brands can:

• Rent capacity from large manufacturers—some designed specifically to support startups—to achieve scale and stay asset light
• Use fast-growing, capital-light retail formats, such as pop-ups, to quickly create an offline presence for a digital brand
• Build brands and target niche markets without big upfront costs, using digital media and personalized marketing
• Aproveite as recomendações e redes de pares, que os consumidores confiam cada vez mais do que as campanhas de marketing caras
• Contract with low-cost e-commerce fulfillment centers

Of course, attacker brands don’t have a monopoly on exploiting these shifts. Ben & Jerry’s, a wholly owned subsidiary of Unilever, has long used social media to voice social-mission activities and highlight its values and activist product development initiatives. The company now uses social media specifically to promote DTC initiatives.

Most companies, however, are behind in these areas. And considering the surging growth in e-commerce, it’s an ominous sign for large consumer brands that their share of total e-commerce sales in the US trails that of both small and extra-small manufacturers. (See Exhibit 2.)

Using the DTC Approach to Play Offense

Adopting a DTC strategy is not all about playing defense against attacker brands. Companies can use the approach to take the offensive, forging deep customer relationships that improve their competitive positioning among both peers and upstarts. We’ve identified several major DTC objectives:

• Colete e possua dados diretamente dos clientes para criar loops de feedback. Isso ajuda as empresas a não apenas otimizar o Viagem do cliente mas também aloque os recursos corretamente para impulsionar a inovação e a produção. De fato, trabalhamos com várias empresas em que o canal DTC se tornou uma fonte primária de insights do consumidor. Valor. Usando dados coletados dos consumidores, crie novos produtos para atender a nichos em demanda e diferenciar o canal DTC do varejo em massa. Oferta mais holística aos clientes. Uma marca de consumidor pode definir tamanhos de pacotes, ofertas de produtos e preços, pois considera adequado servir ao cliente. Quando as empresas se comunicam diretamente com os clientes para entender o que querem antes de fabricar o produto, podem transportar muito menos inventário e produzir apenas o que os clientes realmente compram.
• Personalize omnichannel experiences to drive incremental revenues from customers and exercise more control over the user experience.
• Use personalized marketing to reduce customer acquisition costs, improve retention, and maximize customer lifetime value.
• Manage a portfolio of DTC offerings and reinvent the demand model by shifting from category management to portfolio management. Using data gathered from consumers, create new products to fulfill niches in demand and differentiate the DTC channel from mass retail.
• Launch and test new innovative products on a smaller scale with a faster time to market, and then adjust on the basis of consumer feedback.
• Move beyond just selling products and incorporate services into a broader, more holistic offering to customers.
• Own the storefront to combat pricing pressures because, in the DTC model, there are no adjacent shelves with private labels that drive down prices. A consumer brand can set package sizes, product offerings, and pricing as it sees fit to serve the customer.
• Free up working capital and reduce waste by shifting the supply chain from “design-make-sell” to “sell-design-make.” When companies communicate with customers directly to understand what they want before making the product, they can carry much less inventory and produce only what customers will actually purchase.

Of course, not all well-established brands need convincing that the DTC model offers an important avenue of growth. Many apparel and athletics companies embraced the DTC approach well ahead of other Empresas de bens embalados de consumidores . A Nike, por exemplo, prioriza o investimento em DTC há anos. Hoje, aproximadamente 39% das vendas são DTC e a empresa pretende atingir 50% até 2023. Também adquiriu três empresas de análise de dados: CELECT (análise preditiva), Zodiac (Sensing de demanda) e Datalogue (aprendizado de máquina). Com a detecção da demanda, a Nike pode redistribuir produtos, personalizar recomendações e usar o marketing push para gerenciar o valor da vida. E com a análise de sentimentos, ele pode criar novos produtos e serviços, como o Nike Training Club. Ao adquirir uma marca DTC existente, a idéia é geralmente aproveitar os recursos dessa marca em toda a empresa. Essa abordagem oferece velocidade ao mercado, mas pode vir com um preço alto, às vezes 10 a 20 vezes o custo da construção internamente. Além disso, uma grande empresa pode ter dificuldade em integrar a marca DTC com seus negócios existentes se o Culture Culture Culture der um término, e isso pode colocar em risco sinergias de crescimento. Embora o investimento inicial seja muito menor nesse cenário, os líderes do DTC devem ter o poder de agir rapidamente para que tenham sucesso. Decisões e investimentos precisam ser tomados em questão de semanas - não meses ou anos. Quando os líderes do DTC recebem essa autoridade, eles podem criar um recurso de DTC organicamente e estabelecer infraestrutura digital que suporta os negócios principais e o novo canal. (Consulte o Anexo 3.)

What It Takes to Succeed

As is often the case when launching new initiatives, companies can either buy or build the capabilities they need. When acquiring an existing DTC brand, the idea is usually to leverage that brand’s capabilities across the enterprise. This approach offers speed to market but can come with a heavy price tag, sometimes 10 to 20 times the cost of building in-house. Moreover, a large company might have difficulty integrating the DTC brand with its existing business if company cultures clash, and that could put growth synergies at risk.

Alternatively, a company could set out to build DTC capabilities internally. Though the upfront investment is much lower in this scenario, DTC leaders must be empowered to act quickly if they are to succeed. Decisions and investments need to be made in a matter of weeks—not months or years. When DTC leaders are given this authority, they can build a DTC capability organically and establish digital infrastructure that supports both the core business and the new channel. (See Exhibit 3.)

A necessidade de agir agora nunca foi tão mais pressionada. Vemos cinco áreas amplas que as empresas devem abordar ao projetar sua abordagem DTC.

Visão e estratégia. Uma empresa precisa articular sua ambição de como usará o canal DTC para inovação de produtos e aprimorar as missões de compras do cliente, como esses esforços complementarão os canais e operações de varejo existentes e como a empresa integrará o canal do DTC em marketing, operações e vendas. Para evitar uma concorrência desperdiçada entre as equipes de varejo e DTC para os mesmos consumidores, as empresas devem definir cuidadosamente as expectativas, gerenciar KPIs para os canais de DTC e varejo, alocar recursos e alinhar -se à economia do negócio do DTC.

Criando e preservando esse alinhamento interno requer uma compreensão profunda do cliente. Quais missões de compras eles conduzem on -line e qual eles conduzem offline? A empresa pode usar as respostas para essas perguntas para desenvolver iniciativas de DTC que abordem jornadas específicas do cliente e resolvam pontos problemáticos, como itens difíceis de encontrar, para melhorar a experiência. Demonstrar que esse tipo de valor forte do cliente é fundamental para garantir que os preços e as margens sejam suficientes para financiar os custos operacionais do DTC Channel, que geralmente são mais altos do que os dos canais de varejo - pelo menos inicialmente. Kohler, por exemplo, construiu uma experiência diferenciada que leva o cliente desde a inspiração até a instalação. De acordo com o site da empresa, isso inclui um serviço de design virtual, um teste de descoberta de produtos e design on-line que mistura questões funcionais e aspiracionais e uma consulta gratuita de produtos virtuais de 30 minutos. Isso pode envolver dedicar algumas marcas apenas on -line, alterando os tamanhos dos pacotes para o canal on -line ou tornando o canal DTC uma versão mais personalizada da versão offline (pense em, por exemplo, M&S e Oreos personalizados). Dito isto, o alinhamento do produto não precisa ser perfeito desde o início. É melhor experimentar, aprender rapidamente e depois refinar a oferta de produto ou serviço, em vez de adiar o lançamento de um canal DTC em um esforço para aperfeiçoar a mistura.

In many sectors, companies are starting to use DTC channels to deliver a more integrated customer experience, including educating consumers about new offerings and opportunities. Kohler, for example, has built a differentiated experience that takes the customer from inspiration through installation. According to the company’s website, this includes a virtual design service, an online product and design discovery quiz that mixes functional and aspirational questions, and a free 30-minute virtual product consultation.

Product and Service Offering. A company needs to decide which products and services it’s going to sell through the online channel and how it will position them to avoid conflicting with store operations. This might involve dedicating some brands to online only, changing package sizes for the online channel, or making the DTC channel a more personalized version of the offline version (think of, for example, personalized M&Ms and Oreos). That said, product alignment doesn’t have to be perfect from the start. It’s better to experiment, quickly learn, and then refine the product or service offering rather than to delay the launch of a DTC channel in an effort to perfect the mix.

As empresas devem pensar em seus produtos em termos de itens físicos reais e ativos digitais que exibem esses itens para o mundo. Isso significa criar conteúdo que aprimora a experiência de varejo on -line e a experiência do DTC usando formatos como imagens, descrições de texto, críticas, vídeos e influenciadores de mídia social. Uma maneira de evitar conflitos é usar o marketing de desempenho como uma espécie de torre de controle que direciona o tráfego para o local de pouso ideal - DTC versus varejo versus outros canais. Por exemplo, nas categorias de bens domésticos e bens de consumo duráveis, os remodeladores profissionais geralmente são melhor atendidos por canais não-DTC, e uma empresa não deve desperdiçar dólares do DTC tentando convertê-los. pop-ups, por exemplo, ou distribuição ou fabricação. A tecnologia precisa ser clara antes de gastar muitos milhões de dólares. Portanto, em vez de usar uma abordagem de cinco anos e cascata para tentar construir o site perfeito para o estado final para o negócio do DTC, a empresa deve colocar um piloto no mercado rapidamente e começar a aprender. Essa abordagem facilitará as vitórias do Lighthouse em toda a empresa, impulsionando o foco e o entusiasmo pela abordagem do DTC. Ouvimos falar de algumas equipes de TI que recuperam essa abordagem ágil, defendendo um design completo de ponta a ponta que levaria meses (se não anos) para realizar. Mas a liderança deve estar disposta a desafiar essas equipes de TI: se uma pequena startup pode estar online e vender produtos em menos de um mês, evoluindo a tecnologia e as operações ao longo do caminho, por que uma empresa maior deve passar meses detalhando o processo e os fluxos de tecnologia para alcançar o mesmo fim? Em nossa experiência, essas equipes de TI estão pensando no desenvolvimento de canais DTC da maneira errada, perdendo a oportunidade de mover -se rapidamente e reparar problemas em tempo real.

Operating Model. The operating model should apportion decision rights and budgets across the DTC channel and the store business so that the two generate additional revenue and the teams are not in conflict. One way to avoid conflict is to use performance marketing as a kind of control tower that directs traffic to the ideal landing spot—DTC versus retail versus other channels. For example, in the home goods and consumer durables categories, professional remodelers are often better served through non-DTC channels, and a company should not waste DTC dollars trying to convert them.

As part of the DTC operating model design, a company needs to decide which tasks it’s going to perform in-house and which it will outsource, as well as whether it will leverage third parties to remain asset light—to do pop-ups, for example, or distribution or manufacturing.

Shifting the supply chain from design-make-sell to sell-design-make is a compelling business case for the DTC approach because it frees up working capital and reduces waste.

Technology Acquisition. Putting the right technology stack in place is a business project, not an IT project, which means that the business case for the technology needs to be clear before spending many millions of dollars. So instead of using a five-year, waterfall approach to try to build the perfect end-state website for the DTC business, the company should get a pilot into market quickly and start learning. This approach will facilitate lighthouse wins across the company, driving focus and enthusiasm for the DTC approach.

Only when the pilots have demonstrated a great business case and solid ROI should the company commit to the full tech stack build. We’ve heard of some IT teams pushing back on this agile approach, arguing for a complete end-to-end design that would take months (if not years) to accomplish. But leadership should be willing to challenge these IT teams: if a small startup can be online and selling products in less than a month, evolving the technology and operations along the way, why should a larger company spend months detailing process and technology flows to achieve the same end? In our experience, these IT teams are thinking about DTC channel development in the wrong way, missing an opportunity to move fast and repair problems on the fly.

Desenvolvimento da equipe. Eles precisam ser mais analíticos, orientados a dados, orientados para o desempenho e ágil. Para subir e funcionar rapidamente, as organizações devem procurar inicialmente estabelecer uma organização DTC mínima viável: uma pequena equipe com apenas os recursos mais críticos necessários para criar diferenciação e demonstrar o valor do canal. A combinação exata de recursos críticos varia de acordo com a indústria e a geografia. Mas o rápido crescimento do comércio eletrônico estimulado pela pandemia mudou completamente o cálculo. Agora, a questão não é a implementação de uma estratégia de DTC, mas a rapidez com que fazê-lo e se deve construir a equipe internamente ou adquirir uma marca DTC para iniciar o esforço. As empresas podem procurar marcas de sucesso que já participaram das águas do DTC para obter as melhores práticas sobre como começar a conduzir negócios de novas maneiras que seus clientes rapidamente esperam e preferam. Dan Bodley DTC teams need to be cross-functional and comprise a wider variety of skills than those found within most traditional brand teams. They need to be more analytical, data oriented, performance driven, and agile. To get up and running quickly, organizations should initially seek to establish a minimum viable DTC organization: a small team with just the most critical capabilities needed to create differentiation and demonstrate the value of the channel. The exact combination of critical capabilities will vary by industry and geography.

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Until recently, many large brands didn’t consider pursuing a DTC model to be worth the effort. But the rapid growth of e-commerce spurred by the pandemic has changed the calculus entirely. Now the question is not whether to put a DTC strategy in place at all, but how quickly to do so and whether to build the team internally or acquire a DTC brand to jump-start the effort. Companies can look to successful brands that have already waded into the DTC waters for best practices about how to start conducting business in new ways that their customers have quickly come to expect and prefer.