Como as empresas de CPG podem conquistar a cadeia de suprimentos de comércio eletrônico

E-commerce grew an astounding 35% during the COVID-19 pandemic, and that growth shows no signs of slowing. In the six months ending January 31, 2021, online sales of home goods surpassed physical sales for the first time. Apparel and electronics also saw step-change increases, and laggard categories like pet care, household care, and groceries reached online penetration of 10% or more—a tipping point in e-commerce growth.

Yet many of the largest brands have been unprepared for the rapid shift to Vendas digitais . Os fabricantes de bens embalados de consumidores agora estão se esforçando para fornecer a proliferação de canais, à medida que as expectativas do varejista e do consumidor em relação à escolha do produto, disponibilidade e prazos de entrega aumentaram. Tudo isso está ocorrendo contra um cenário de volatilidade da demanda, inflação e escassez de mão -de -obra.

AS CPGS Comece a capitalizar essa aceleração sem precedentes no crescimento, muitos estão enfrentando a realidade preocupante de suas limitações da cadeia de suprimentos - limitações que rapidamente se tornaram uma barreira para o crescimento lucrativo. Mais do que um problema logístico, essas restrições destacam o significado competitivo que Gerenciamento da cadeia de suprimentos assumiu na era digital. dramaticamente na última década. (Veja o Anexo 1.) Muito antes de o Covid, os CPGs já estavam enfrentando um triplo de um valor crescente de custos, inventários mais gordos e níveis de serviço em declínio, de acordo com um

Below, we explore the challenges that CPGs face in the rapidly evolving e-commerce landscape, offering four critical supply chain strategies to meet those challenges and thrive in a volatile environment.

The Big Squeeze

The expectation that consumers will receive their products faster no matter how and where they get them has risen dramatically over the past decade. (See Exhibit 1.) Long before COVID, CPGs were already facing a triple whammy of increasing costs, fatter inventories, and declining service levels, according to a Estudo BCG . Essas tendências levaram as empresas a dobrar a eficiência de custos. De fato, foi o esforço de escala e eficiência, em vez de ativos e fluxos diferenciados que alimentavam a distribuição e a consolidação da rede nos últimos anos. Então, quando a CoVid desencadeou a explosão no crescimento do comércio eletrônico, os CPGs estavam estruturalmente despreparados para servir a proliferação de pontos de distribuição que surgiram, especialmente na velocidade e na escala que os varejistas e os consumidores exigiram. Os varejistas de tijolo e argamassa entram na briga e tentam afastar a Amazon, estão impondo requisitos cada vez mais complexos aos CPGs, que estão sentindo a pressão de várias maneiras:

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As major brick-and-mortar retailers jump into the fray and try to fend off Amazon, they are imposing increasingly complex requirements on CPGs, which are feeling the pressure in several ways:

• A volatilidade da demanda está aumentando. De acordo com um In today’s omnichannel world, demand is far less predictable than it was in the past. According to a Estudo de benchmarking da cadeia de suprimentos= Realizada pelo BCG e pela Associação de Manufactarradores de Mercearia, a volatilidade semanal da demanda aumentou drasticamente-por cerca de 70% de 2013 a 2019-mesmo antes do CoVID-19 ocorrer. E de 2019 a 2020, a volatilidade aumentou outros 50% entre os clientes da BCG. Enquanto isso, os varejistas estão realizando menos inventário por períodos mais curtos.
• O Omnichannel Retail se tornou o padrão. à medida que mais varejistas expandem seus canais - on -line, retirada na loja, envio da loja, descarte do fabricante ou envio de uma instalação de armazenamento intermediário - os custos de entrada e entrega estão aumentando. Os consumidores têm mais opções em termos de promoções, preços e satisfação, o que apenas aumenta a complexidade da cadeia de suprimentos.
• Lead times are shrinking. O ciclo de reabastecimento de varejo quinzenal ou mensal padrão foi substituído por um ciclo semanal. Em pouco tempo, esse ciclo pode encolher ainda mais para determinados produtos. Enquanto isso, o time de entrega tradicional de quatro a sete dias para um pedido de um varejista (que agora também deve fluir para o centro de atendimento ao comércio eletrônico do varejista) foi compactado em dois dias, juntamente com uma janela mais estreita para os tempos de entrega durante o dia. Os custos adicionais que os CPGs incorrem como resultado não podem ser repassados ​​ao consumidor.
• O número de "fluxos" na rede de distribuição se multiplicou. Por décadas, os CPGs projetaram suas cadeias de suprimentos de varejo para caminhões completos e paletes cheios. As mercadorias deixaram seus centros de distribuição, destinados primeiro ao centro de distribuição do varejista e depois para lojas de varejo. Hoje, a última milha é de responsabilidade do varejista, da startup de entrega ponto a ponto ou mesmo do CPG. Assim, em um período relativamente curto, as empresas passaram de algumas entregas por semana para um punhado de centros de distribuição de varejistas para entregas quase diárias a centenas de centros de atendimento e lojas sombrias. (Consulte o Anexo 2.)
• repercussões para ações estão aumentando. Eventos fora de estoque sempre custaram CPGs em vendas e multas perdidas, mas as ações on-line têm mais riscos. Os dados da taxa de conversão indicam que os compradores abandonam rotineiramente seus carrinhos de compras quando informados de que um produto não está disponível. Isso sugere que as substituições apresentadas a eles on -line são muito menos palatáveis ​​do que aquelas que podem fazer na loja. Pior ainda, os estoques representam um risco a longo prazo: os algoritmos dos varejistas empurram itens para fora do estoque mais adiante nas páginas de resultados. Estudos mostram que a maioria dos compradores raramente procura além da segunda ou terceira página, de modo que o insucesso consistentemente um item o bani efetivamente da visão, resultando em perda de participação de mercado que pode muito bem ser irrecuperável. (como Wayfair e Chewy.com) A aventura em outros canais, os CPGs também estão perseguindo agressivamente o crescimento on-line além dos varejistas omnichannel, incluindo mercados como a Amazon (como Primeiras Partidas e Terceiros Purvents) e seus próprios vegetais de SILTERATERs para consumidores. lucratividade - e, se não, como você prioriza? Você deve ter como objetivo marcar um A+ em alguns e B+ ou mesmo B- em outros? Ou atirar para um B em tudo? Como decidir os tempos de velocidade de entrega apropriados-por isso, com algoritmos monitorando as ações e ditando a colocação de páginas, "lento" pode ser tarde demais? Em vez de seguir uma abordagem monolítica, a cadeia de suprimentos de comércio eletrônico de um CPG precisa ser segmentada em várias cadeias de suprimentos distintas. Os CPGs devem equilibrar as compensações da variedade, os prazos de entrega (para atendimento e trânsito de pedidos) e suas capacidades de entrega contra a necessidade de manter a presença do mercado. (Consulte Anexo 3.)

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While many major online retailers and category-specific entities (such as Wayfair and Chewy.com) venture into other channels, CPGs are likewise aggressively pursuing online growth beyond omnichannel retailers, including marketplaces such as Amazon (as both first-party and third-party purveyors) and their own direct-to-consumer channels.

Two Strategic Imperatives

Is it possible to compete in all channels without sacrificing market share or profitability—and if not, how do you prioritize? Should you aim to score A+ on some and B+ or even B- on others? Or shoot for a B on all? How to decide appropriate delivery speed times—knowing that, with algorithms monitoring stockouts and dictating page placement, “slow” could be too late?

Even with the advent of new tools and technologies, most CPG supply chains still fall short because they were wired for brick and mortar, not for the labyrinthine complexities of omnichannel e-commerce. Rather than follow a monolithic approach, a CPG’s e-commerce supply chain needs to be segmented into several distinct supply chains. CPGs must balance assortment tradeoffs, lead times (for order fulfillment and transit), and their delivery capabilities against the need to maintain market presence. (See Exhibit 3.)

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Get the Product Mix Right

For its omnichannel retail customers, a CPG must provide its full portfolio of products, whereas e-tailer and marketplace customers will require only a portion of that portfolio. For its own direct-to-consumer (DTC) channel, a CPG will need to supply a relative handful of high-demand products. (DTC will, of course, be most relevant for high-volume consumables—a broad assortment that meets consumers’ “basket” needs—as well as for high-value specialty items and CPGs that operate a direct-store-delivery model.) The variations in other requirements across channels, particularly speed, are similarly considerable. The end result is a dizzying array of requirements.

Um item de commodities, que exige que você concorra em velocidade e volume, exigirá uma abordagem. Para uma marca forte, por outro lado, as opções de canal incluirão os grandes varejistas omnichannel (possivelmente um importante e-caudador específico da categoria), um mercado como a Amazon ou seu próprio canal DTC. Se a sua empresa valorizar a lealdade, o engajamento e os produtos diferenciados, o DTC pode ser o canal mais valioso. (Consulte “Por que não ignorar o DTC.”)

Dominando a prateleira digital

Além das considerações estritamente de dólares e centros, os CPGs têm uma obrigação estratégica de disponibilizar seus produtos em vários canais, mesmo quando o caso de negócios para fazê-lo é fraco. Isso não apenas serve para manter os concorrentes afastados, mas também sinaliza aos consumidores que a marca está viva e bem. Para os consumidores jovens-os grandes gastadores do futuro-apelar nas várias prateleiras digitais é essencial, pois a ausência dessas plataformas pode limpar uma marca do radar. Mas pode ser gerenciado com o design e os sistemas certos e com relacionamentos, internos e externos, que suportam visibilidade e flexibilidade. Destilamos quatro movimentos de design que estão ajudando os principais CPGs a se recuperarem em complexidade.

Four Critical Design Moves

The complexity of the e-commerce supply chain can be mind-boggling. But it can be managed with the right design and systems and with relationships, internal and external, that support visibility and flexibility. We’ve distilled four design moves that are helping leading CPGs rein in complexity.

1. Alinhe as funções comerciais e da cadeia de suprimentos

As empresas tradicionalmente se concentram no lado da demanda, esperando que a cadeia de suprimentos continue obedientemente. Mas esse relacionamento herdado não serve mais bem CPGs. O gerenciamento de requisitos complexos de hoje exige um relacionamento mais interativo e integrado entre as funções comerciais e da cadeia de suprimentos. Em redes de curto e longo prazo, planejamento de rede e capacidade, os fluxos de informações, as suposições e as projeções devem ser transparentes e as necessidades e recursos de cada lado comunicados de forma clara e regular. Dadas as constantes flutuações de demanda e requisitos em vários canais, esse não pode ser um esforço único. As equipes devem revisar suas suposições a cada três a seis meses para incorporar o feedback do mercado. Comercial então precisa incorporar essas opções à promessa do cliente de varejo por canal, categoria de produto e região. Por sua vez, o lado da cadeia de suprimentos deve esclarecer seus recursos e requisitos para o lado comercial.

Companies need to link demand-side assumptions to supply-side requirements (and vice versa) for each channel they serve. Given the constant fluctuations in demand and requirements across multiple channels, this cannot be a one-and-done effort. Teams should revisit their assumptions every three to six months to incorporate market feedback.

As a first step, the commercial side needs to articulate its strategic aims and choices—that is, its omnichannel customer promise and growth aspirations—to the supply chain side. Commercial then needs to incorporate those choices into the retail customer promise by channel, product category, and region. In turn, the supply chain side must clarify its capabilities and requirements to the commercial side.

Depois que esses requisitos forem definidos, os CPGs precisam traduzir a promessa do cliente em requisitos estratégicos da cadeia de suprimentos que governarão as opções futuras de atendimento. O lado da cadeia de suprimentos deve priorizar e explicar cada escolha de cumprimento, pesando os seguintes fatores: a estratégia de inventário; As mudanças exigidas em ativos físicos (como centros de distribuição); as mudanças nos processos (como se mudar para um ciclo de planejamento de execução de vendas e operações de três dias e três dias); e as lacunas de capacidade digital e organizacional que devem ser preenchidas. Em seguida, a cadeia de suprimentos pode avaliar a viabilidade e a economia total de custos das várias opções de atendimento - e itera com o comercial dos requisitos estratégicos até que estejam alinhados. Pensamos nessa abordagem como "vendas e dinâmica operacional". Eles podem conectar seus requisitos exclusivos no nível de serviço (como velocidade de ordem a entrega, variedade de SKU e devoluções) para calcular a economia de custo e lucro da cadeia de suprimentos e, em seguida, alimentar esses dados no lado da demanda para informar e refinar ainda mais a promessa do cliente. Ambos os lados podem avaliar as suposições subjacentes - e veja, por exemplo, se faz sentido adicionar análise de sentimentos do consumidor à mistura. Isso será particularmente importante à medida que regiões e economias emergem da pandemia.

This give-and-take allows CPGs to examine the next 12 months’ volume flows through their key omnichannel retailers, marketplace customers, and DTC channel, and to extrapolate those flows over the next two or three years. They can plug in their unique service-level requirements (such as order-to-delivery speed, SKU assortment, and returns) to calculate supply chain cost-and-profit economics, and then feed that data back into the demand side to further inform and refine the customer promise. Both sides can evaluate underlying assumptions—and see, for instance, whether it makes sense to add consumer sentiment analysis to the mix. This will be particularly important as regions and economies emerge from the pandemic.

2. Entenda a economia de casos de negócios em todas as opções de atendimento

Em seguida, os CPGs precisam desenvolver um modelo rigoroso e holístico para mapear os cenários de estratégia da cadeia de suprimentos para resultados de negócios concretos continuamente. Isso os ajudará a analisar as questões como: Como as opções de design de atendimento afetarão as tendências de atendimento de casos ano a ano ou de custo de unidade? Como eles afetarão as necessidades de capital de giro e investimento do Capex? Quais são as compensações entre o custo e a promessa do cliente dentro e entre os canais? À medida que os custos aumentam, como os consumidores e clientes ajustam suas opções de compra? Os CPGs precisam formular uma maneira de vincular resultados de casos de negócios da cadeia de suprimentos ao processo anual de planejamento de negócios financeiros. Essa ligação permitirá uma visão de nível P&L, que, por sua vez, pode informar, alinhar e validar a estratégia geral de atendimento.

CPGs precisam levar em consideração desenvolvimentos externos que afetariam essas economias. Isso inclui automação que acelera a colheita ou transporte, tecnologias que melhoram a previsão, mudanças nas preferências do consumidor e fontes de concorrência novas (ou disruptivas). Implicações.

With greater alignment between the commercial and supply chain functions and greater clarity on the business case economics, CPGs will be better equipped to assess the tradeoffs among customer promise, offering, and retailer requirements and cost implications.

3. Reconfigure seu design de distribuição

CPS deve se perguntar: quanta capacidade precisamos (na taxa de transferência e no espaço) e quão distribuído é a nossa rede? Nossa rede física está configurada de uma maneira que possa suportar o crescimento futuro da capacidade, apoiando os requisitos distintos de pick-and-pack e pacote de cada canal? A reunião de um período de um ou dois dias para reabastecer no centro de mixagem de consolidação a montante de um varejista requer um tipo de configuração totalmente diferente da necessária para a criação de bolsas mistas para reabastecer as lojas sombrias de um cliente ou para entregar diretamente aos centros de cumprimento do comércio eletrônico do varejista. Portanto, para projetar uma rede robusta e flexível, os CPGs precisam entender como seus principais clientes de varejistas estão transformando seus modelos de atendimento. Conversar com seus dez principais clientes é, portanto, um primeiro passo importante. Isso significa responder a estas perguntas:

Having the capacity to store and pick products for shipment means determining how much space you will need next month, next year, and two years from now. That means answering these questions:

• Quantos centros de distribuição precisaremos?
• Onde eles deveriam estar localizados e quão perto eles devem estar do consumidor? Obviamente, a resposta a esta pergunta deve estar ligada à sua estratégia comercial. MEGAWareHouses (suplementados com lojas sombrias) fazem sentido na Europa, dadas as muitas megacidades do continente, mas não necessariamente em países com populações mais dispersas. Dada a tendência em direção a tempos de entrega mais curtos, um investimento multimilionário pode sair pela culatra em dois anos. (Como determinamos os centros de distribuição de alta velocidade e alta velocidade?)
• What assortment should we store at each distribution center? (How do we determine high- versus low-velocity distribution centers?)
• Como devemos gerenciar a estratégia de reabastecimento: empurre ou puxe?
• Que opções de automação devemos fazer? Essas decisões devem estar ligadas aos volumes esperados, pois é preciso um volume considerável para justificar o investimento considerável. (Para supermercado - em particulares, produtos frescos - essas compensações podem ser mais difíceis.)

CPGs precisam pensar a longo prazo sobre os tipos de ativos e seus requisitos: qual a proximidade do consumidor? Quão flexível? Quantos pedidos eles podem lidar? O fluxo de mercadorias é outra pergunta: quantos pontos de contato devem ser necessários para obter o produto da fábrica para o consumidor? Apesar da proliferação de pontos de contato de hoje, é possível que, no futuro, haja apenas dois ou três pontos de contato entre fábrica e consumidor para certos produtos de alta velocidade.

4. Construa recursos de não-rigas

Desenvolvimentos Desde que Covid Struck se desenrolou tão rapidamente que as empresas dificilmente tiveram a chance de obter qualquer perspectiva histórica. Ainda assim, é importante não esperar muito tempo para reforçar os pontos fortes da cadeia de suprimentos. Se o seu maior cliente lançar um novo programa e seus concorrentes já estiverem a bordo, não presuma que o varejista lhe dará tempo para recuperar o atraso. Ainda assim, é desviado se mover precipitadamente, sem análise e avaliação suficientes. As correções do curso podem ser caras, pois algumas marcas de alto perfil aprenderam da maneira mais difícil. (Consulte o Anexo 4.)

Beyond improving transportation management and scheduling and forging strong relationships with partners, forward-looking companies from across CPG sectors (and with different channel mixes) are pursuing four no-regrets moves, integrated through the central supply chain system. (See Exhibit 4.)

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Melhorando a capacidade de aceitação da demanda. Muitas empresas estão implementando sistemas automatizados que capturam e aproveitam vários sinais de demanda. Os líderes são cada vez mais capazes de combinar dados de transação de cartão de crédito de alta frequência (como dados de transações de cartão de crédito de alta frequência) com dados comerciais (como depleção de inventário, promoção e vendas de prateleiras omnichannel) para impulsionar as previsões aprimoradas no nível da loja e a SKU semanalmente. Isso lhes permite implantar produtos com mais eficiência - melhorando a disponibilidade semanal (e a visibilidade) na prateleira do varejista omnichannel para aumentar as vendas omnichannel e aprimorar a experiência do consumidor final. A ordem preditiva, usada pela Amazon e Uber Eats, entre outros, se tornará cada vez mais comum; Com dados robustos e geograficamente específicos em mãos, as empresas podem prosseguir para carregar o caminhão sem esperar o pedido real para entrar.

otimizando os sistemas de planejamento de inventário. A complexidade de atender a muitos clientes de varejo com seus muitos requisitos exige recursos fortes de planejamento de inventário: a capacidade de analisar os insumos de previsão e otimizar os níveis de inventário em uma rede multinível distribuída-e atualizar os resultados em tempo real. Essa capacidade permite que os CPGs aproveitem oportunidades repentinas, como a previsão de um varejista de um pico iminente na demanda que pode resultar em um aumento de vendas de dois dígitos para um determinado produto. Esses tipos de espigões não eram incomuns durante a pandemia, e os CPGs que não foram equipados para flexionar perdidos.

More robust systems provide the transparency in decision making that allows CPGs to analyze the strategic overrides they’ve made, such as overstocking everything in a given region if they lean toward being customer-centric.

Streamlining order management. Além de ter sistemas conectados aos varejistas para fornecer e receber continuamente informações de demanda e inventário, os CPGs podem aumentar a eficiência do gerenciamento de pedidos por meio de análises. A análise pode fazer muito. Eles melhoram a abordagem do reabastecimento (segmentação pelo cliente e pelo produto). Eles também ajudam as empresas a tomar decisões mais informadas-por exemplo, pesar as compensações entre velocidade e eficiência (tamanho do caminhão) na obtenção de produtos em risco (como aqueles fora de estoque na prateleira da loja) para o cliente.

Desenvolvendo um modelo de rede de distribuição avançada. Um modelo multi-escalão (como ter armazéns centralizados como um fallback para apoiar os armazéns da Spoke mais perto do cliente final) ajuda os CPGs a aproveitar ao máximo seus gastos de ponta a ponta. Ele também permite avaliar regularmente e ajustar o desempenho da rede com base em diferentes cenários de demanda e lead time. A abordagem mais inteligente é primeiro pilotar esses esforços, para que você possa aprender antes de escalá-los. Para aproveitar essas oportunidades, eles precisam remover os gargalos criados por seus sistemas e processos de cadeia de suprimentos legados. Sua primeira ordem de negócios deve ser integrar melhor os lados comerciais e da cadeia de suprimentos. O foco na demanda sem fatorar nas muitas variáveis ​​e dinâmica complexa do varejo multicanal é um convite para problemas de desempenho que podem, em última análise, colocar a marca em risco. A estratégia de marketing mais ambiciosa sairá pela culatra se for desenvolvida independentemente dos recursos de planejamento e distribuição da capacidade da cadeia de suprimentos. Obtenha a cadeia de suprimentos certa e se tornará um poderoso facilitador de receita. Michael Hu

No company can go wrong building critical capabilities and enablers—in particular, digital and automation capabilities. The smartest approach is to first pilot such efforts, so you can learn before scaling them.

The COVID-19 pandemic sparked a meteoric shift to online shopping, which is creating unprecedented opportunities for CPGs to build market share and grow. To seize these opportunities, they need to remove the bottlenecks created by their legacy supply chain systems and processes. Their first order of business must be to better integrate the commercial and supply chain sides. Focusing on demand without factoring in the many variables and complex dynamics of multichannel retail is an invitation to performance woes that can ultimately put the brand at risk. The most ambitious marketing strategy will backfire if it is developed independently of supply chain capacity planning and distribution capabilities. Get supply chain right, and it will become a powerful revenue enabler.