Risco Global 2021: Construindo um banco mais forte e saudável

Visão geral

Os bancos provaram sua coragem durante a pandemia, fornecendo ajuda vital a empresas e indivíduos em velocidade recorde, criando novos processos e sistemas em tempo que a maior parte do estado de trabalho e a maior parte do trabalho é mais importante para o fato de serem atentos a uma força de trabalho e a maior parte do seu próprio estado. Década atrás, após a crise financeira e a sua determinação de fazer parte da solução para suas comunidades. Com a confiança do consumidor frágeis e muitas empresas lutando, os líderes precisam estar preparados para um período de maior incerteza. Há poucas dúvidas, por exemplo, que os próximos 18 meses contarão com mais padrões e insolvências como perdas de empregos, interrupções na demanda por suprimentos e outros impactos relacionados à pandemia afetam seu preço. As taxas de juros baixas persistentes também provavelmente permanecerão um elemento, com os bancos centrais envolventes mais cedo e mais ativamente do que durante a crise financeira. Além disso, para os bancos, a qualidade da classificação de deterioração de seus livros de empréstimos pode tornar mais difícil e mais caro para eles fazer negócios. Se o período de crise demonstrou como os bancos podem reagir a choques sistêmicos, o período pós -crisis é uma oportunidade para eles mostrarem liderança proativa - com a mesma ousadia, tenacidade e visão.

The fact that most succeeded is a testament to the lessons institutions learned a decade ago after the financial crisis and to their determination to be part of the solution for their communities.

Now, however, banks must tend to their own health. With consumer confidence fragile and many businesses struggling, leaders need to be prepared for a period of heightened uncertainty.

With that uncertainty comes risk. There is little question, for instance, that the next 18 months will feature more defaults and insolvencies as job losses, supply-demand disruptions, and other pandemic-related impacts take their toll. Persistent low interest rates are also likely to remain a fixture, with central banks engaging earlier and more actively than during the financial crisis. Additionally for banks, the deteriorating rating quality of their loan books could make it harder and more costly for them to do business.

Far from being resigned to these risks, however, institutions have the opportunity to address them in ways that fortify their balance sheets and make them more adaptive to change. If the crisis period demonstrated how well banks can react to systemic shocks, the postcrisis period is an opportunity for them to showcase proactive leadership—with the same boldness, tenacity, and vision.

Instituições que se comprometem a desenvolver melhores recursos de detecção e planejamento, otimizar os riscos em todo o portfólio e acelerar a digitalização nas funções principais emergirão da pandemia em uma posição de força - para ajudar os negócios e a base de uma base econômica para todos os dias. melhor preparado do que a maioria das outras organizações. As reformas regulatórias após a crise financeira de 2007-2009 garantiram que a maioria das instituições tivesse fortes reservas de capital e liquidez em mãos. Mas a resiliência tem seus limites. À medida que a pandemia entra em seu segundo ano, muitos bancos precisarão se preparar para um aumento nos empréstimos não -realizados e no impacto do balanço resultante.

Taking the Pulse

Banks entered the pandemic better prepared than most other organizations. Regulatory reforms following the financial crisis of 2007–2009 ensured that a majority of institutions had strong capital and liquidity reserves on hand. But resilience has its limits. As the pandemic enters its second year, many banks will need to brace for an uptick in nonperforming loans and the resulting balance sheet impact.

Reconhecendo que a saúde favorece os líderes preparados, que olham para fora nos próximos 12 a 18 meses, entendem quais riscos aparecem no horizonte e, em terra, serão mais imunes a choques do sistema e mais capazes de orientar seus clientes em um futuro pós -acadêmico. Aqui está o nosso prognóstico. Os dados mostram que o número de procedimentos abertos de insolvência caiu em 2020 em comparação com 2019 (consulte o Anexo 1.) Mas a moratia nos registros de falência que muitos governos instituíram no segundo e terceiro trimestres suprimiram a verdadeira extensão das falhas nos negócios. À medida que os programas de socorro do governo acabam, os danos reais se tornarão mais claros. Esperamos que os números de insolvência cresçam nos próximos meses, dada a rotina contínua da pandemia e o tempo necessário para que todos os efeitos do Covid-19 sejam totalmente refletidos nas demonstrações financeiras corporativas.

Brace for Additional Loan Losses

The next year is likely to feature more insolvencies, as provisions that spared some companies from bankruptcy expire and the financial toll of the pandemic pushes others over the brink. Data shows that the number of opened insolvency proceedings fell in 2020 compared with 2019. (See Exhibit 1.) But the moratoria on bankruptcy filings that many governments instituted in the second and third quarters suppressed the true extent of business failures. As government relief programs wind down, the actual damage will become more clear. We expect insolvency numbers to grow in the months to come, given the ongoing grind of the pandemic and the time it takes for the full effects of COVID-19 to be fully reflected in corporate financial statements.

Em resposta à crise, os bancos aumentaram suas disposições de risco. Os bancos europeus reservam consideravelmente mais para possíveis perdas de empréstimos em 2020 do que em 2019 - com provisões médias em 113%. As instituições americanas obtiveram um aumento um pouco mais alto ano a ano, com as disposições médias de perda de empréstimos subindo para uma média ponderada de 161 pontos base de 2019 a 2020, um aumento de 137%. (Consulte Anexo 2.)

Prepare for Some Countries to Be Harder Hit

Although the capital ratios and liquidity buffers established after the financial crisis gave banks critical protection during the pandemic, that cushion might thin in the months ahead if the economic outlook worsens.

That’s especially true for banks in countries where tourism, real estate, or transport makes up a large share of the industrial mix. In both the UK and Spain, for example, estimates prepared at the end of 2020 suggest that gross domestic product (GDP) fell by as much as 11% over the course of the year, with the UK’s woes exacerbated by Brexit. France and Italy also saw economic growth contract, with a dip of about 9% in both countries. Sectoral composition is likely to be a major factor in these GDP declines. (See Exhibit 3.)

Expect Regulators to Stay Flexible, for Now…

Cognizant of the challenges that banks and the wider economy face, regulators are likely to remain flexible. Many will continue allowing banks to use their capital and liquidity buffers and will retain some relaxed provisioning rules.

Although most of these regulatory relief measures are temporary, many regional authorities have confirmed that their pandemic-related guidance will remain in force until the end of 2021 or even 2022. For example, the European Central Bank (ECB) will continue to allow banks to operate below Pillar 2 guidance and combined buffer requirements until at least the end of 2022, without automatically triggering supervisory actions. In the US, the Federal Reserve will continue to extend flexibility to banks with respect to current expected credit losses.

Although banking authorities in Europe and North America have taken a more permissive stance on some capital, liquidity, and risk-provisioning rules, they continue to hold the line in many other areas. In 2020, banks in these regions paid $13 billion in penalties, with the vast majority of that amount forfeited by North American banks. Cumulative penalties since 2009 now total $394 billion, with North America accounting for 61% of that figure and Europe the remainder. (See Exhibit 4.)

Olhando para o futuro, esperamos que os reguladores dêem ênfase à ênfase anti-dinheiro. A Autoridade Bancária Europeia (EBA), por exemplo, preparou projetos de regulamentação que exigirá que os bancos que operam dentro da região imporem controles de qualidade mais rigorosos, a fim de reduzir o risco de fundos ilícitos que passam por suas instituições. Nos EUA, a Lei de Autorização de Defesa Nacional, implementada em janeiro de 2021, expande a aplicação do crime financeiro do país em relação aos bancos não americanos. As disposições concedem aos Departamentos de Justiça dos EUA e os poderes do Tesouro para intimar registros de clientes que não são do banco de banco armazenados fora dos EUA se a instituição mantiver uma conta de correspondência dos EUA. O ato impede bancos estrangeiros de anular essas intimações com base nas leis de confidencialidade e privacidade e exige que os bancos americanos rescindam as relações bancárias correspondentes se um banco não americano não homenagear a solicitação do governo. A agência também sinalizou uma disposição de negociar acordos mais lenentes com empresas que demonstram fortes programas de conformidade. Para mitigar esses riscos, as instituições precisam reforçar suas práticas de conformidade e envolver cooperativamente com as autoridades. Instituições bem posicionadas que fazem os movimentos certos agora podem consolidar seu papel de parceiro de negócios de confiança. Muitos clientes corporativos, por exemplo, precisarão de ajuda para gerenciar seu capital de giro, e o financiamento da cadeia de suprimentos pode fornecer alívio bem -vindo para empresas que buscam estabilizar seus fluxos de caixa. Da mesma forma, os clientes de varejo podem precisar de assistência no refinanciamento de empréstimos para gerenciar dívidas em alguns casos e aproveitar as baixas taxas de juros em outros.

Elsewhere, the UK’s major economic-crimes investigative agency, the Serious Fraud Office, has underscored the need for companies to invest in programs and procedures to prevent wrongdoing. The agency has also signaled a willingness to negotiate more-lenient settlements with companies that demonstrate strong compliance programs.

The heightened scrutiny of financial crimes intensifies the risks for banks that do business in affected markets. To mitigate these risks, institutions need to reinforce their compliance practices and engage cooperatively with authorities.

Establish Safeguards Now to Lead in the Postcrisis Period

After demonstrating their tenacity, banks have an opportunity to build on it over the months ahead. Well-positioned institutions that make the right moves now can cement their role as a trusted business partner. Many corporate clients, for instance, will need help managing their working capital, and supply chain financing may provide welcome relief for companies seeking to stabilize their cash flows. Likewise, retail customers may need assistance with refinancing loans to manage debt in some cases and to take advantage of low interest rates in others.

Para capitalizar essas oportunidades, no entanto, os bancos devem reforçar suas capacidades de gerenciamento e conformidade de riscos. Ao garantir sua própria estabilidade, eles poderão ajudar outras pessoas na comunidade mais ampla a recuperar a deles. Nossa prescrição para a saúde envolve inclinar -se para seis alavancas principais. O planejamento sofisticado de cenários pode ajudar os líderes a avaliar tendências atuais e emergentes, pesar interdependências entre elas e avaliar a probabilidade e gravidade dos impactos a jusante. Essa análise exige que os bancos alterem sua modelagem típica. Em vez de conjuntos de dados estáticos que analisam uma gama estreita de funções comerciais, eles precisam de dados atualizados continuamente que lhes permitam avaliar vulnerabilidades operacionais, comerciais e financeiras no nível do portfólio.

Strengthen the Core

By improving their “sensing” skills, reinforcing their fundamentals, and optimizing their balance sheet and credit portfolios, banks can emerge from the crisis in a position of strength. Our prescription for health involves leaning into six core levers.

Upgrade Scenario Planning

Banks can turn the crisis response mechanisms that carried them through the worst days of the pandemic into a strategic operating discipline. Sophisticated scenario planning can help leaders assess current and emerging trends, weigh interdependencies among them, and gauge the probability and severity of downstream impacts. Such analysis requires banks to change their typical modeling. Instead of static data sets that look at a narrow range of business functions, they need continually refreshed data that allows them to evaluate operational, business, and financial vulnerabilities at the portfolio level.

Dada a varredura da transição, recomendamos começar com um número limitado de cenários de alto nível. Alguns podem modelar tendências macro, como a velocidade e a escala da recuperação econômica, enquanto outros analisam eventos direcionados, focando em indústrias e regiões específicas, como o impacto do Brexit nos setores de negócios no Reino Unido. Os líderes devem então atribuir uma ponderação de probabilidade a diferentes resultados, avaliar os impactos potenciais no banco e identificar indicadores líderes para monitorar. Equipados com as análises certas, os bancos podem modelar rapidamente como suas posições de dívida, dinheiro e liquidez podem mudar com base em tudo, desde a mudança de padrões comerciais, movimentos regulatórios e ventos de setor. As instituições podem desenvolver sua modelagem de cenários ao longo do tempo, representando perguntas mais complexas e multivariáveis ​​de "e se" que permitam que os líderes joguem uma variedade de futuros possíveis e seus possíveis impactos. ou sub-portfólios para otimizar retornos ajustados ao risco em toda a carteira de crédito. Em apoio a essa estratégia, os diretores de risco (CROs) precisam dar à visibilidade de equipes de crédito em toda a portfólio. Permitindo que a visão mais ampla possa ajudar as instituições a evitar concentrações de risco indevidas e a responder às mudanças no mercado. Essa mudança permitiria que as equipes aplicassem diversos instrumentos de mitigação de riscos, como otimização de garantias e sebes de portfólio. Mas também exige que as unidades tenham um entendimento claro de quais instrumentos usarem para quais segmentos e situações de acordo com o grau de risco representado. Para ficar a par das mudanças, as equipes de crédito devem passar dos formatos de relatórios baseados em planilhas que geralmente agregam empréstimos individuais, a formatos digitais que permitem relatórios abrangentes específicos para segmentos. Esses relatórios devem incluir métricas de portfólio que monitorem coisas como risco de concentração pela indústria e área geográfica. Eles também devem incorporar métricas de risco que medem a distribuição de “probabilidade de inadimplência” e “perda de inadimplência” em todo o portfólio. Capacidades de coleções e exercícios

They then need to act on these insights, defining trigger-based structural actions and integrating them into their management decision-making processes. Equipped with the right analytics, banks can quickly model how their debt, cash, and liquidity positions might change on the basis of everything from shifting trade patterns, to regulatory moves, to sector-based headwinds. Institutions can build on their scenario modeling over time, posing more complex, multivariable “what if” questions that allow leaders to game out an array of possible futures and their potential impacts.

Shift to Active Credit Portfolio Management

Instead of the buy-and-hold strategy that many credit teams employ, banks should adopt an active-management mindset that expands the credit focus from optimizing returns on individual loans or sub-portfolios to optimizing risk-adjusted returns across the entire credit portfolio. In support of this strategy, chief risk officers (CROs) need to give credit teams portfolio-wide visibility. Enabling that broader view can help institutions avoid undue risk concentrations and be more responsive to changes in the market.

To put this approach into practice, CROs should establish a dedicated credit-portfolio management unit tasked with deriving optimization recommendations. This shift would allow teams to apply diverse risk mitigation instruments, such as collateral optimization and portfolio hedges. But it also requires that units have a clear understanding of which instruments to use for which segments and situations according to the degree of risk posed.

Active portfolio management requires timely execution. To stay abreast of changes, credit teams should move from spreadsheet-based reporting formats that often simply aggregate individual loans, to digital formats that enable comprehensive segment-specific reporting. These reports should include portfolio metrics that monitor such things as concentration risk by industry and geographic area. They should also incorporate risk metrics that measure the distribution of “probability of default” and “loss given default” across the portfolio.

As they set up their new units, CROs also need to ensure that their processes incorporate the necessary approval steps, factoring in capital markets, as well as business and compliance needs, and equipping the unit with the requisite authority, resources, and governance.

Augment Collections and Workout Capabilities

Um pico em empréstimos não -desempenho (NPLs) pode ser inevitável, mas os bancos que se preparam agora podem mitigar bastante os impactos. Para estabilizar suas operações e ajudar os clientes a navegar neste período difícil, os líderes devem tomar três ações imediatas:

• Recalibre segmentos e limites de risco. Durante a Grande Recessão, por exemplo, os clientes em risco tendiam a pagar empréstimos para automóveis antes das hipotecas e geralmente priorizavam a pagamento de um cartão de crédito favorecido enquanto deixava outras pessoas. No treino, as unidades devem reavaliar o risco de empréstimos em todo o portfólio, isolar os impactos de curto prazo (12 a 18 meses) de tendências de longo prazo e usar considerações de retorno de risco para classificar as camadas de risco. Além de realizar modelagem de cenários macroeconômicos, as equipes de exercícios devem analisar dados financeiros, incluindo margens EBITDA da empresa, fluxos de caixa, estruturas de custos e balanços. Métricas como o ciclo de conversão de caixa, dias a pagar e dias de vendas pendentes, posição financeira líquida e índice de cobertura de juros podem dar às equipes de risco uma visão mais completa de quais clientes e segmentos enfrentam as exposições mais agudas. Observar os padrões anteriores pode permitir que as equipes identifiquem onde as necessidades de pessoal provavelmente serão mais agudas, dando aos bancos uma vantagem na transferência e na equipe de treinamento cruzado de outros departamentos para preencher essas lacunas. Isso começa com a articulação claramente da estratégia abrangente da NPL. Para algumas instituições, a prioridade pode ser maximizar a estabilidade bancária. Para outros, será acelerar a resolução e proteger os relacionamentos com os clientes. Ganhar consenso sobre a estratégia mais ampla pode dar às equipes mais clareza ao definir quais casos vender e quais reter e resolver. Depois de se alinhar na direção, os bancos podem criar a infraestrutura digital de suporte: We recommend that collections units update their segmentation and loan book analyses, drawing on patterns observed in the aftermath of the financial crisis. During the Great Recession, for instance, at-risk customers tended to pay auto loans before mortgages and generally prioritized paying down one favored credit card while letting others default. In workout, units should reassess loan risk across the portfolio, isolating short-term impacts (12 to 18 months) from longer-term trends and using risk-return considerations to classify risk tiers.
• Refresh early-warning systems. Given the unusual nature of the current risk environment, banks need to broaden their metrics and data sets in order to unearth signs of trouble. In addition to conducting macroeconomic scenario modeling, workout teams should analyze financial data, including company EBITDA margins, cash flows, cost structures, and balance sheets. Metrics such as the cash conversion cycle, days payable and days sales outstanding, net financial position, and interest coverage ratio can give risk teams a more well-rounded view of which customers and segments face the most acute exposures.
• Realign staffing. Proactive capacity planning can help banks stay on top of the expected surge of collections and workout activity over the coming year. Looking at past patterns can allow teams to identify where staffing needs are likely to be most acute, giving banks a head start in transferring and cross-training staff from other departments to fill those gaps.

In parallel with the quick fixes, banks need to digitize their collections and workout operating models in order to gain longer-term advantages. That starts with clearly articulating the overarching NPL strategy. For some institutions, the priority may be to maximize bank stability. For others, it will be to speed resolution and protect client relationships. Gaining consensus on the broader strategy can give teams more clarity in defining which cases to sell and which to retain and resolve. After aligning on the direction, banks can then create the supporting digital infrastructure:

• Desenvolver uma plataforma de dados digital para aumentar a transparência. No treino, por exemplo, as ferramentas usadas para identificar lacunas de dados no cálculo dos ativos ponderados por risco (RWA), como a falta de garantia, podem ser adaptados aos requisitos das funções de exercícios, com uma meta de tornar os dados do contrato de crédito. Aumente a produtividade e o desempenho acentuadamente. Recomendamos focar em um ou dois processos críticos para iniciar. Nas coleções, isso pode significar alterar os processos de divulgação telefônica e de suporte para SMS e e -mail para se alinhar com a crescente migração de clientes para longe dos telefones fixos. Nas unidades de exercícios, os processos mais críticos incluem terapia intensiva, reestruturação e Will-Down. Investir essas atividades essenciais em suas peças componentes pode ajudar os bancos a isolar os principais insumos, interfaces e pontos problemáticos e avaliar quais tecnologias empregar em diferentes estágios da jornada. Ao distinguir classes de ativos e tipos de empréstimos por complexidade, por exemplo, os bancos podem orientar recursos e fluxos de trabalho com mais eficiência, para que o pessoal gerencie as tarefas que melhor se adequam aos seus conhecimentos. Da mesma forma, a administração de empréstimos da divisão do gerenciamento de riscos principal pode ajudar aumentando a transparência e a produtividade. A simple, intuitive front-end platform can give teams visibility across the portfolio. In workout, for instance, tools used to identify data gaps in calculating risk-weighted assets (RWA), such as missing collateral, can be adapted to the requirements of workout functions, with a goal of making data from the credit contract digitally accessible.
• Digitize mission-critical processes. Streamlining, standardizing, and automating core procedures can help banks boost productivity and performance markedly. We recommend focusing on one or two critical processes to start. In collections, that might mean shifting telephone outreach and supporting processes to SMS and email in order to align with the increasing customer migration away from landlines. In workout units, the most critical processes include intensive care, restructuring, and wind-down. Breaking these core activities into their component parts can help banks isolate key inputs, interfaces, and pain points and assess which technologies to employ at different stages of the journey.
• Outline roles and responsibilities. As with any transformation, leaders must ensure clear accountability to minimize bottlenecks and redundancy and maintain strong task and skill alignment. By distinguishing asset classes and loan types by complexity, for example, banks can orient resources and workflows more effectively so that personnel manage the tasks that best suit their expertise. Similarly, splitting loan administration from core risk management can help by increasing transparency and productivity.
• Estabelecer governança e KPIs. No nível da unidade de exercícios, os casos de casos por funcionários em tempo integral e os casos resolvidos por mês podem ser métricas especialmente úteis. No treino, os bancos também precisam estabelecer critérios claros de transição para governar a transferência de empréstimos do We recommend defining KPIs in three levels: the bank-wide portfolio, the collections and workout portfolio, and segments or subunits. At the workout unit level, caseloads per full-time employee and caseloads resolved per month can be especially helpful metrics. In workout, banks also need to establish clear transition criteria to govern the transfer of loans from the Gerenciamento de risco de crédito departamento para as unidades de treino.

otimize o balanço e P&L

Os bancos nas regiões estão sob aumento da pressão para aumentar a saúde do balanço. Muitos já estavam lutando com seus níveis de lucratividade antes da pandemia, dadas taxas de juros teimosamente baixas, altos níveis de despesas administrativas e outros arrastos de desempenho, como grandes buffers de liquidez. Como resultado, mais instituições enfrentam classificações deterioradas. A agência de crédito S&P Global reportou 236 ações de classificação negativa em bancos globalmente desde o início da pandemia-quase um quarto dos quais foram rebaixados. Mas os líderes precisam trabalhar metodicamente, dividindo o balanço em suas peças componentes e otimizando a camada por camada. (Consulte o Anexo 5.) Examinar cada área central em detalhes pode revelar áreas para melhorias que, juntas, podem fortalecer significativamente o desempenho. Os exemplos incluem securitizações ou a criação de um banco ruim para separar ativos problemáticos dos saudáveis. A aplicação de uma lente de mitigação de risco semelhante no nível do portfólio de ativos também pode pagar dividendos. Por exemplo, as instituições podem estabelecer limites da RWA, eliminar linhas abertas ineficientes e considerar o fim dos relacionamentos com os clientes que provavelmente permanecerão muito caros para servir. Isso inclui a alteração do mix de ativos em favor de itens de taxa fixa de longo prazo, usando contabilidade de hedge para direcionar a posição de risco da taxa de juros e melhorar a modelagem de taxa de juros patrimonial para abordar as incompatibilidades estruturais. Em alguns casos, o ajuste do tamanho, composição ou horizonte de financiamento de um buffer pode proporcionar uma economia de custos significativa. Mudar para um modelo de buffer centralizado e passar do gerenciamento de buffers estáticos para dinâmicos pode melhorar ainda mais o desempenho. Se eles decidirem mantê -lo, devem explorar qual tamanho e composição gerariam os melhores retornos com base no apetite de risco do banco. Falhas de integração, quebras de tecnologia, má conduta e outras falhas operacionais podem ter conseqüências econômicas e repugnantes substanciais para as instituições e seus executivos. Mas, embora os bancos reconheçam o crescente significado dos NFRs, a supervisão na maioria das organizações permanece livremente estruturada. Para gerenciar melhor esses riscos - e fazê -lo de forma consistente e em escala - as instituições precisam formalizar e padronizar sua estrutura de governança:

Decisive moves now may help prevent more downgrades. But leaders need to work methodically, breaking down the balance sheet into its component parts and optimizing layer by layer. (See Exhibit 5.) Examining each core area in detail can reveal areas for improvement that, taken together, can significantly strengthen performance.

In balance sheet management, for instance, changes in the way RWA are managed could unearth substantial value capture opportunities. Examples include securitizations or setting up a bad bank to separate troubled assets from healthy ones. Applying a similar risk mitigation lens at the asset portfolio level can also pay dividends. For instance, institutions can establish RWA limits, eliminate inefficient open lines, and consider ending customer relationships that are likely to remain too costly to serve.

In interest-rate risk management, three improvement levers could help banks increase net interest-income contributions by as much as 10%. These include changing the asset mix in favor of long-term fixed-rate items, using hedge accounting to steer the interest-rate risk position, and improving equity interest-rate modeling to address structural mismatches.

In liquidity and funding management, chief financial officers (CFOs) should challenge their teams to take a fresh look at their liquidity buffer. In some cases, adjusting a buffer’s size, composition, or funding horizon can deliver significant cost savings. Shifting to a centralized buffer model and moving from static to dynamic buffer management can further improve performance.

Similarly, in investment portfolio management, CFOs should consider whether to continue maintaining an investment book. If they decide to retain it, they should explore what size and composition would generate the best returns based on the bank’s risk appetite.

Advance Compliance and Nonfinancial Risk Management

Banks need to take their compliance and nonfinancial risk (NFR) management to a new level. Onboarding flaws, technology breakdowns, misconduct, and other operational failures can have substantial economic and reputational consequences for institutions and their executives. But while banks recognize the growing significance of NFRs, oversight in most organizations remains loosely structured. To better manage these risks—and do so consistently and at scale—institutions need to formalize and standardize their governance framework:

• estabelecer uma taxonomia. Criar uma taxonomia abrangente é um passo essencial para fazê -lo. Para compilar esse conjunto, os bancos devem lançar uma rede ampla e considerar as diversas exposições que as unidades enfrentam em diferentes mercados. Eles devem então padronizar a nomenclatura em torno desses riscos, criando uma matriz que lista os principais tipos de risco e seus sub -crises. Dentro do segundo LOD, por exemplo, a supervisão do crime financeiro deve ser atribuído à conformidade, e o risco cibernético deve ser o alcance do Diretor de Segurança da Informação (CISO). Embora não haja padrões em todo o setor para fazer isso, os bancos podem usar uma matriz de identificação de risco para mapear NFRs para cada LOD e delinear responsabilidades específicas de supervisão. Finalmente, os líderes de risco devem estabelecer um sistema de controle interno em todo o banco para garantir a qualidade e a consistência na supervisão da NFR. O objetivo deve ser criar uma visão harmonizada da qualidade do controle para todos os tipos de risco para que as NFRs sejam facilmente quantificáveis ​​e comparáveis. Leaders must ensure that compliance and risk teams have a common language for tracking and discussing relevant risks. Creating a comprehensive taxonomy is an essential step in doing so. To compile that set, banks should cast a wide net and consider the diverse exposures that units face in different markets. They should then standardize the nomenclature around those risks, creating a matrix that lists core risk types and their subrisks.
• Implement the three lines of defense (LoD) framework. Leaders must link the taxonomy to the governance framework so that risk categories and ownership are clearly aligned—allocating risk owners in the first LoD and risk oversight to specific second LoD functions. Within the second LoD, for example, financial-crime oversight should be assigned to compliance, and cyber risk should be the purview of the chief information security officer (CISO). Although there are no industrywide standards for doing this, banks can use a risk identification matrix to map NFRs to each LoD and delineate specific oversight responsibilities.
• Build an internal control system. Finally, risk leaders should establish a bank-wide internal control system to ensure quality and consistency in NFR oversight. The aim should be to create a harmonized view of control quality for all risk types so that NFRs are easily quantifiable and comparable.

Para bancos que não concluíram sua transição digital, esta é a hora de dobrar. O aprendizado de máquina, a automação, as ferramentas de arranhão na Web e outras soluções podem acelerar a autenticação de “conhecer seu cliente”, aprimorar a triagem, reduzir os falsos positivos e melhorar o monitoramento de transações, o que pode aumentar a qualidade do controle e a economia de custos. Para aproveitar essas soluções, os bancos devem garantir que a infraestrutura de TI esteja em vigor para reunir e gerenciar os dados necessários, suportar modelagem e aplicativos avançados e automatizar processos essenciais. para voltar. A automação de ponta a ponta de processos críticos de risco, como crédito, pode ajudar as instituições a responder à mudança de eventos com agilidade. Usando análises de AI-I-iabled, os líderes podem realizar modelagem robusta e quase em tempo real, classificações de clientes ajustadas e atualizam indicadores de abordagem precoce. Da mesma forma, o processamento direto pode melhorar os fluxos de trabalho e aliviar as restrições de capacidade no pessoal de risco e conformidade. Recomendamos que os bancos priorizem a função de risco, onde a necessidade de capacidades analíticas avançadas aumentou como resultado de demandas regulatórias-aumentando os dados e os custos de armazenamento no local. Nossa experiência mostra que a mudança de aplicações para a nuvem pode reduzir os custos de infraestrutura do banco em 15% a 30%, permitindo recursos escalonáveis ​​de pagamento por uso que eliminam gastos desnecessários no tempo ocioso. Eles também podem abrigar e acessar grandes conjuntos de dados históricos para apoiar consultas e casos de uso complexos. E como a funcionalidade analítica é integrada a muitas ofertas de produto como serviço, as equipes de risco bancário podem representar consultas analíticas diretamente sobre a interface da nuvem. Do ponto de vista do custo-benefício, as atividades de migração, como gerenciamento econômico de P&L, avaliações de valor em risco e teste de estresse para a nuvem, podem ser particularmente atraentes, dada a intensidade dos dados e os recursos variáveis ​​de computação exigidos dessas atividades. Os modelos de classificação e pontuação de classificação de crédito baseados em nuvem também podem oferecer valor significativo. (Consulte o Anexo 6.)

Accelerate Digitization with an Emphasis on Cloud Adoption

Given the need for accurate forecasting and timely decision making, bank risk and compliance functions must go digital—not just in isolated areas, but front to back. End-to-end automation of critical risk processes, such as credit, can help institutions respond to changing events with agility. Using AI-enabled analytics, leaders can conduct robust, near-real-time modeling, fine-tune customer ratings, and refresh early-warning indicators. Likewise, straight-through processing can improve workflows and relieve capacity constraints on risk and compliance personnel.

Moving more workloads to the cloud is another way to gain agility and resilience. We recommend that banks prioritize the risk function, where the need for advanced analytical capabilities has soared as a result of regulatory demands—driving up on-premise data and storage costs commensurately. Our experience shows that shifting applications to the cloud could reduce bank infrastructure costs by 15% to 30% by enabling scalable pay-per-use resources that eliminate unnecessary spending on idle time.

In addition, sophisticated cloud-based applications can allow risk teams to do their jobs more effectively, enabling them to run the simulations required under the Fundamental Review of the Trading Book and other complex analyses. They can also house and access large historical data sets to support complex queries and use cases. And because analytical functionality is integrated into many product-as-a-service offerings, bank risk teams can pose analytical queries directly over the cloud interface.

Our data shows that cloud-based solutions have the potential to increase productivity in the risk function by 25% to 30% and shorten the time to market by 30% to 60%. From a cost benefit standpoint, migrating activities such as economic P&L management, value-at-risk assessments, and stress testing to the cloud can be particularly attractive, given the data intensity and variable computing resources required of these activities. Cloud-based credit-rating and scoring models can also deliver significant value. (See Exhibit 6.)

Para que a transição da nuvem seja bem -sucedida, os bancos devem tomar algumas etapas preliminares. Isso inclui a devida diligência regulatória para garantir que a estratégia de migração atenda às necessidades de conformidade e atenda aos requisitos de segurança cibernética e latência. As equipes de risco devem ser treinadas nas novas tecnologias e nas maneiras mais ágeis de trabalhar que a nuvem permite. As instituições também podem precisar renegociar dados de mercado existentes e acordos de terceiros para permitir o acesso baseado em nuvem. Dois que podem dar aos bancos uma vantagem especialmente importante é a resiliência operacional e o gerenciamento de riscos ambientais, sociais e de governança (ESG). Aqueles que dominam essa capacidade obterão vantagem estratégica, permitindo que se adaptem de maneira mais habilidosa e rápida. Produtos e processos podem ser "resilientes por design", por exemplo, e integrados aos planos de modernização do banco. As instituições também podem obter uma vantagem de conformidade no que provavelmente será uma área de crescente escrutínio regulatório. As autoridades em lugares como Reino Unido, UE, EUA, Hong Kong e Austrália já começaram a analisar mais de perto se os principais processos e práticas de um banco têm a resiliência de ponta a ponta para suportar a interrupção.

Maintain Peak Performance

Winning the future also requires looking ahead to the foundational capabilities that will define the next generation of leading institutions. Two that can give banks an especially important edge are operational resilience and environmental, social, and governance (ESG) risk management.

Operational Resilience

With volatility likely to remain the norm rather than the exception for the foreseeable future, the financial industry must develop the ability to absorb and deflect disruption, not just in specific areas such as the credit portfolio but throughout the business. Those that master this capability will gain strategic advantage, enabling them to adapt more skillfully and quickly. Products and processes can be made “resilient by design,” for example, and integrated into the bank’s modernization plans. Institutions may also gain a compliance advantage in what is likely to be an area of increasing regulatory scrutiny. Authorities in places like the UK, EU, US, Hong Kong, and Australia have already begun looking more closely at whether a bank’s core processes and practices have the end-to-end resilience to withstand disruption.

Finalmente, tornando a resiliência operacional uma disciplina central também pode transformar a gestão do banco de maneira mais geral. Embora as estruturas formais possam levar tempo para amadurecer, até mudanças simples que empregam uma combinação de tecnologia, suporte humano e controles aprimorados podem melhorar acentuadamente a estabilidade e a confiabilidade do serviço. A esse respeito, as práticas de resiliência operacional servirão como uma maneira mais inteligente e melhor de administrar um banco. Essas equipes também precisarão colaborar de perto com o segundo LOD, como controle de risco. Provocar essas vulnerabilidades requer a análise da cadeia de entrega de ponta a ponta-os processos, interdependências e transferências envolvidas na execução de tarefas-chave. Essa revisão deve abranger relacionamentos importantes de terceiros, onde informações ou processos bancários podem ser expostos. O objetivo não é determinar quanto capital mantém contra o risco de interrupção. Em vez disso, é para determinar qual nível de risco é aceitável, com base nos testes de cenário, para que o banco possa implementar corrediações apropriadas e manter as operações em execução dentro desses limites de tolerância. Plano. Os reguladores em algumas jurisdições já introduziram regras que exigirão que os bancos fortaleçam o gerenciamento de riscos de ESG. As instituições financeiras da Europa, por exemplo, deverão demonstrar o impacto do ESG dos portfólios que estão financiando. A maior parte do foco regulatório até o momento tem sido as considerações ambientais, especialmente os impactos climáticos, impulsionados pelos ambiciosos objetivos do Acordo de Paris. As autoridades veem os bancos como desempenhando um importante papel intermediário para ajudar a avançar a transição global das emissões de gases de efeito estufa.

To fast-track development, institutions should establish specific operational resilience teams, either as a new group or integrated within business continuity planning, cyber risk management, or another first LoD function. These teams will also need to collaborate closely with the second LoD, such as risk control.

With guidance from the relevant business lines, such as the head of retail, operational resilience teams then need to identify where service disruption would have the most damaging consequences, be it to customers, market integrity, or the bank itself. Teasing out these vulnerabilities requires looking at the supporting end-to-end delivery chain—the processes, interdependencies, and handoffs involved in executing key tasks. That review should encompass important third-party relationships where bank information or processes could be exposed. The goal is not to determine how much capital to hold against the risk of disruption. Rather, it is to determine what level of risk is acceptable, on the basis of scenario testing, so that the bank can implement appropriate remediations and keep operations running within those tolerance bounds.

Given ongoing changes in the business and within the wider market environment, teams need to update their analyses periodically, much like other annual-review processes, to surface whether there are any new updates or business changes to reflect in the remediation plan.

ESG Risk Management

Bank leaders that step up their ESG risk management capabilities will also be acting in their enlightened self-interest. Regulators in some jurisdictions have already introduced rules that will require banks to strengthen ESG risk management. Financial institutions in Europe, for instance, will soon be expected to demonstrate the ESG impact from the portfolios they are financing. Most of the regulatory focus to date has been on environmental considerations, especially climate impacts, driven by the ambitious goals of the Paris Agreement. Authorities see banks as playing an important intermediary role in helping advance the global transition away from greenhouse gas emissions.

bancos europeus enfrentam uma linha do tempo apertada para implementar requisitos regulatórios. Eles devem definir uma estrutura e um plano de ação para gerenciar os riscos de ESG até 15 de maio de 2021. E porque a ESG será parte integrante das discussões regulatórias na segunda metade de 2021, os executivos do Banco de N-Level estarão sob pressão para mostrar resultados iniciais. O BCE exigirá que as instituições financeiras integrem ESG em seus testes de estresse no primeiro trimestre de 2022 e tenham as primeiras divulgações da EBA sobre os riscos de ESG em vigor até 31 de dezembro de 2022.

Os tomadores de decisão devem aproveitar o momento. Apesar do foco atual no risco ambiental, os bancos devem considerar os fatores de risco social e de governança, pois os reguladores levarão cada vez mais as instituições a fazê -lo. Dado que os riscos de ESG são vistos como fatores de muitos outros tipos de risco (crédito, mercado, liquidez e operação), os bancos precisam tecer informações específicas de risco de ESG sobre seus métodos e modelos para todos os tipos de risco impactados. As instituições mais avançadas já integraram o gerenciamento de riscos ESG em seus negócios e riscos, estabeleceu uma governança clara e conectou todos os processos relevantes em sua estrutura e agora está trabalhando na integração de ESG em seus principais processos e métodos bancários, incluindo o teste de estresse. apetite. e portfólio de empréstimos).

Success will require banks to take five steps:

• Include ESG in the overall CRO strategy and risk appetite.
• Embed ESG factors front to back in decision-making processes.
• Integrate ESG scenarios into the bank’s rating methodology and stress-testing framework.
• Prepare data requirements for disclosure (including an estimation of Scope 3 emissions under the Greenhouse Gas Protocol—meaning all indirect emissions linked to a bank’s operations and loan portfolio).
• Construa um modelo de dados ESG holístico.
  

Dessas etapas, a criação do modelo de dados é a mais crítica. A maioria dos bancos sabe quais idéias ESG de que precisam, mas não têm os dados para colocá -los em ação. A coleta desses dados através do processo de crédito será essencial para o sucesso. Os bancos também precisam investir em treinamento e recursos especializados para o gerenciamento de riscos ESG, a fim de aplicar a metodologia de maneira consistente ao longo da carteira de empréstimos. Oportunidades emergentes, os bancos podem transformar "bem -estar" em uma proposta vencedora. Mas eles devem começar agora. Com base nas orientações apresentadas neste relatório, os líderes podem dar um salto na recuperação-e seus concorrentes-dando três etapas:

Institutions that take advantage of this opportunity will not only satisfy regulatory conditions, but will be able to ride the growing wave of interest in ESG products and investments.

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By reinforcing their core processes, solidifying their financial foundations, and preemptively acting on emerging opportunities, banks can turn “wellness” into a winning proposition. But they must start now. Building on the guidance presented in this report, leaders can get a jump on the recovery—and their competitors—by taking three steps:

• Defina uma ambição. Estabelecer uma ambição ousada que vai além do horizonte pandêmico pode dar aos líderes a pista necessária para colocar mudanças estratégicas em movimento. Eles podem alinhar-se a um conjunto de não-régias se move para mitigar esses riscos e garantir que a propriedade, o financiamento e a responsabilidade executivos estejam em vigor para resolver esses problemas de maneira rápida e eficaz. Essas tendências continuarão - e provavelmente acelerarão - nos próximos meses. Os bancos podem liderar a mudança ou colocá -la sobre eles. Ao capacitar (e recompensar) as equipes para inculcar uma mentalidade de crescimento e testar continuamente e inovar suas abordagens, os líderes podem ajudar a colocar suas instituições em um pé de longo prazo mais seguro. Os colegas da BCG nas instituições financeiras prática e na equipe de risco, cujas idéias e experiência contribuíram para este relatório. In particular, they thank Stefan Bochtler, Til Bünder, Lorenzo Fantini, Norbert Gittfried, Felix Hildebrand, Anand Kumar, Jannik Leiendecker, Giovanni Lucini, Christian Maass, James Mackintosh, Zubin Mogul, Brian O’Malley, and Pascal Vogt. Gerold Grasshoff Although planning in short-term increments is normal in a crisis, now is the time for banking leaders to look out over the next two to three years and envision what the “best version” of the institution could be from a risk management and resilience standpoint. Establishing a bold ambition that goes beyond the pandemic horizon can give leaders the runway they need to put strategic changes in motion.
• Identify “no regrets” actions. Banks should take a hard look at their current financial fitness and identify the most critical potential destabilizers over the next 12 months. They can then align on a set of no-regrets moves to mitigate these risks and ensure that the executive ownership, funding, and accountability are in place to address these issues quickly and effectively.
• Recognize that change is necessary and also uncomfortable. The financial services industry was in the throes of disruption even before the pandemic. Those trends will continue—and likely accelerate—in the months to come. Banks can either lead the change or have it thrust upon them. By empowering (and rewarding) teams to inculcate a growth mindset and continually test and innovate their approaches, leaders can help put their institutions on a more secure long-term footing.

The banks that embrace the changes outlined here will enter the postcrisis period fitter, stronger, and with the financial muscle to serve as a bulwark for their customers.

The authors are grateful to their BCG colleagues in the Financial Institutions practice and on the risk team, whose insights and experience contributed to this report. In particular, they thank Stefan Bochtler, Til Bünder, Lorenzo Fantini, Norbert Gittfried, Felix Hildebrand, Anand Kumar, Jannik Leiendecker, Giovanni Lucini, Christian Maass, James Mackintosh, Zubin Mogul, Brian O’Malley, and Pascal Vogt.