Serviços digitais são o rosto do governo moderno, e os ótimos serviços digitais podem construir confiança com os cidadãos. Com muita frequência, no entanto, as falhas em tais serviços corroem a confiança em instituições públicas.
One frequently overlooked cause of subpar digital services in the Setor público é a maneira como eles são financiados. Ciclos de orçamento anuais, casos de negócios detalhados e políticas de gasto de capital se chocam com métodos e arquiteturas de entrega digital contemporânea. Os governos não podem se envolver efetivamente na transformação digital sem abordar a reforma do financiamento.
Just as most digital projects benefit from maneiras ágeis de funcionar , eles também se beneficiam de modelos de financiamento mais ágeis e flexíveis. Esse financiamento de projetos digitais se afasta da falsa certeza de casos de negócios, ciclos de orçamento rígidos e anúncios de alto nível. Ele incentiva o desenvolvimento de produtos que atendem melhor às necessidades dos cidadãos, reduz o risco de excedentes de custos e permite um anúncio mais frequente de realizações. O financiamento digital pode ser transformador. Os investimentos demonstram seu valor cedo e, portanto, são menos arriscados; As equipes são capacitadas; Os cidadãos recebem serviço mais rápido e melhor; E os governos podem responder mais rapidamente às prioridades e às necessidades de usuários em evolução. Tanto o Serviço Digital do Governo (GDS) no Reino Unido quanto o estado australiano mais populoso de Nova Gales do Sul (NSW) o adotaram, e os EUA lançaram o Fundo de Modernização de Tecnologia com objetivos semelhantes. (Consulte “Crescimento estimulante em Nova Gales do Sul.”)
This new approach, which is based on industry best practice, is novel but not unprecedented in the public sphere. Both the Government Digital Service (GDS) in the UK and the most populous Australian state, New South Wales (NSW), have adopted it, and the US has launched the Technology Modernization Fund with similar goals. (See “Stimulating Growth in New South Wales.”)
Stimulating Growth in New South Wales
NSW had already established Service NSW, which introduced several user-friendly applications with a common username/password sign-on. But Dominello thought more was possible. He identified the funding and governance model as a key barrier to improving government services. The model did not recognize the changing needs of the public or the importance of accounting for new ideas and feedback during the life of a project. It also assumed that legacy technology remained effective. It was disproportionately oriented to the long term—five to ten years. The expectations of individual agencies, rather the needs of citizens, drove the process. Agencies assembled teams and then disbanded them, leading to the loss of valuable skills and knowledge.
Dominello tasked the government’s chief information and digital officer, Greg Wells, to design a new model to address these shortcomings, accelerate digital investments, improve services, and increase transparency.
The new model changed NSW’s digital funding in three critical ways:
- It released funding in smaller increments tied to progress toward specific outcomes, thereby reducing risk and encouraging agile behavior.
- A transição do financiamento de projetos de vários anos para o financiamento de equipes persistentes que entregavam as viagens de ponta a ponta. Os comitês exigem que o financiamento melhore os resultados dos clientes e liberem novos financiamentos apenas em resposta ao progresso demonstrável em direção aos resultados melhores. A iniciativa começou lentamente em 2019, mas cresceu rapidamente como parte dos esforços de recuperação Covid-19 que o governo realizou em meados de 2020. Seu pequeno orçamento inicial foi expandido para AU US $ 2,1 bilhões, espalhado por quatro anos. A Plataforma Digital de Serviço NSW permitiu o lançamento rápido de novos produtos e serviços, como vouchers de hospitalidade digital emitidos durante a pandemia. Com inovações anteriores, como as licenças de motorista digital já em vigor, o governo de NSW estava posicionado para responder prontamente às necessidades dos cidadãos à medida que a pandemia continuava, como check-ins de código QR para rastreamento de contato. A Dominello também usou canais de mídia social para anunciar melhorias incrementais, mas úteis, incluindo medidas críticas de saúde pública, como o check-in digital do Local Covid-19. Se uma iniciativa sofre um ataque cibernético ou for vulnerável a preconceitos introduzidos pela inteligência artificial, os cidadãos a desconfiarão. Finalmente, mesmo que os planos de longo prazo sejam grandes, comece pequeno.
- It reformed governance to focus on outcomes.
A ministerial-level delivery and performance committee and an existing expenditure review committee of the Cabinet govern the Digital Restart Fund. The committees demand that funding improve customer outcomes, and they release new funding only in response to demonstrable progress toward those improved outcomes. The initiative started slowly in 2019 but grew rapidly as part of COVID-19 recovery efforts that the government undertook in mid-2020. Its small initial budget was expanded to AU$2.1 billion, spread over four years.
Dominello says that changing the culture was the biggest challenge, but a series of quick wins helped make that shift happen. The Service NSW digital platform enabled the quick rollout of new products and services, such as digital hospitality vouchers issued during the pandemic. With previous innovations such as digital driver’s licenses already in place, the NSW government was positioned to respond promptly to citizens’ needs as the pandemic continued, such as QR code check-ins for contact tracing. Dominello also used social media channels to announce incremental but useful service improvements, including critical public health measures such as digital COVID-19 venue check-in.
His advice to other governments: Focus first on security and ethics, and then on benefits. If an initiative suffers a cyber attack or is vulnerable to bias introduced by artificial intelligence, citizens will distrust it. Finally, even if long-term plans are grand, start small.
O financiamento está quebrado
O financiamento do governo tradicional de projetos de TI não funciona. Pesquisas do grupo Standish mostram que apenas um quinto dos projetos de TI do governo foi bem-sucedido e que as taxas de sucesso caem com o aumento do tamanho e da complexidade. Em 2012, o Reino Unido criou o GDS especificamente para melhorar o desempenho tecnológico do governo. Outras nações lançaram esforços semelhantes, mas estes fizeram pouco para melhorar as chances de sucesso. (Consulte “Momento de construção no Reino Unido.”)
Since 2012, many governments have adopted digital ways of working, but these digital initiatives remain prone to failure. In 2012, the UK created the GDS specifically to improve the government’s technological performance. Other nations have launched similar efforts, but these have done little to improve the odds of success. (See “Building Momentum in the UK.”)
Momento de construção no Reino Unido
In its early years, the GDS replaced hundreds of existing websites with a single, user-friendly platform that was substantially cheaper to operate. It used surplus funds to accelerate new services without having to run the bureaucratic gauntlet or go through a lengthy business case approval process. The more money team members saved, the more they could do—so they had an incentive for delivering efficient outcomes. The GDS ultimately delivered better services than before and saved £4.1 billion between 2011 and 2015.
O GDS também introduziu uma nova abordagem de governança. O padrão de serviço digital por padrão (agora conhecido como Padrão de Serviço do Governo) criou uma nova referência para as agências governamentais usarem para medir se um serviço é bom o suficiente para ser lançado. O padrão estabeleceu um modelo de ciclo de vida que enfatiza práticas como iniciar pequenos, entender e validar as necessidades do usuário, funcionando iterativamente, esclarecendo os resultados das políticas, compreendendo riscos e soluções de prototipagem. processos. A equipe também desenvolveu insights do usuário e criou protótipos de tecnologia em vez de confiar no tipo de análise abstrata que muitos casos de negócios exigem.
Members of the GDS then worked with colleagues at the UK Treasury to streamline the business case approvals process for smaller projects, giving departments leeway to use their existing budgets to fund early development work without first completing lengthy approval processes. The team also developed user insights and created technology prototypes rather than relying on the sort of abstract analysis that many business cases require.
Muitos departamentos do governo do Reino Unido aproveitaram essa abordagem para diminuir os riscos associados a seus esforços. Mesmo assim, é necessária uma reforma financeira adicional para lidar com outras questões:
- Os departamentos podem não ter a flexibilidade de financiamento para trabalhar em novas iniciativas. Para confiar na arquitetura em nuvem. Mais trabalho deve ser feito, no entanto, para aperfeiçoar essas práticas e aplicá -las em escala.
- There is no new mechanism for sustained funding of live services that still rely on annual department budgets to maintain and improve what they have.
- The Treasury’s policies regarding capital and operating expenses remain unchanged, limiting the freedom of service teams to rely on cloud architecture.
The UK has begun the work of unlocking new funding models that are more appropriate for digital products and services. More work must be done, however, to perfect these practices and apply them at scale.
em muitos casos, Governo digital As iniciativas falham porque os departamentos financeiros e tesouros do governo não entendem completamente as maneiras digitais de trabalhar. As práticas financeiras no setor público mudaram pouco em décadas. Quando os governos criam equipes digitais rápidas e adaptativas, essas equipes enfrentam processos financeiros rígidos e lentos e rígidos, criando atrito.
Traditional funding models are a predictable feature of digital project failures in the public sector for six reasons.
Governance and funding do not support digital delivery. Projetos de TI do governo geralmente recebem financiamento na forma de alocações de tempo apoiadas por um caso de negócios e aprovadas durante um processo orçamentário anual. A maioria das grandes decisões de financiamento ocorre antes do início de uma iniciativa. Os altos funcionários dos Ministérios do Tesouro e Finanças, responsáveis por assinar a assinatura final nas alocações do orçamento, geralmente não têm envolvimento contínuo no próprio trabalho. Este sistema está repleto de problemas:
- Depois que o dinheiro é alocado, um escrutínio financeiro adicional é raro. Se ocorrer uma excesso de custo, a falácia do custo afundado geralmente leva a gastos adicionais. Boas idéias, novas informações e maior clareza sobre as necessidades podem mudar razoavelmente o caso original, mas as equipes raramente têm autoridade para corrigir o curso.
- Teams are not rewarded for finding leaner ways to deliver the same outcomes, for returning unused money, or for redirecting money to more pressing issues.
- Business cases project a level of certainty about the future that is unrealistic. Good ideas, new information, and greater clarity about needs can reasonably change the original case, but teams rarely have the authority to correct course.
Funding announcements set unrealistic expectations for digital teams. Uma iniciativa do governo geralmente começa com líderes políticos anunciando a alocação de financiamento como evidência de sua intenção de enfrentar um desafio. Expressar essa intenção é importante e necessária. Mas a confiança no governo corroe quando os líderes não cumprem suas promessas.
Government officials often prepare funding announcements in isolation, without the benefit of digital and Tecnologia Especialização, pesquisa de usuários ou prototipagem - capacidades essenciais para a implantação bem -sucedida de serviços digitais. As políticas desenvolvidas isoladamente do mundo real podem bloquear equipes em tecnologias ou metodologias específicas, mesmo quando as melhores abordagens podem estar disponíveis. Simplesmente anunciar a alocação de financiamento para uma solução presumida pode bloquear as equipes operacionais para fornecer a solução prometida e não o melhor resultado.
Digital is treated as overhead, rather than as a strategic investment. Iniciativas digitais geralmente prosseguem se puderem economizar custos. Quando os planejadores o veem como um centro de custo, eles se concentram na minimização de custos, em vez da criação de valor. Os objetivos de prestar melhores serviços, como saúde mental aprimorada ou acesso à justiça, tornam -se secundários. Alguns serviços, como uma nova oferta digital, podem adicionar custo, mas criam um novo valor. Alguns serviços digitais são mais baratos que os processos manuais que substituem. E alguns serviços digitais substituem os serviços digitais legados mais caros. Em outras palavras, os objetivos de um portfólio digital saudável podem variar de investimento estratégico à redução de custos táticos.
Digital services have a complex cost profile that rarely receives proper management accounting treatment. Some services, such as a new digital offering, may add cost but create new value. Some digital services are less expensive than the manual processes they replace. And some digital services replace more expensive legacy digital services. In other words, the goals of a healthy digital portfolio may range from strategic investment to tactical cost reduction.
financiamento SILED inibe a colaboração entre agências cruzadas. Entregar uma iniciativa de várias agências requer colaboração-equipes de juntas, clareza sobre financiamento e responsabilidade e uma única estrutura de governança. Com muita frequência, no entanto, a "lei de Conway" prevalece: os serviços refletem a estrutura atual do governo, e não os requisitos do problema a ser resolvido. No sistema de justiça criminal, por exemplo, um réu passa por um labirinto - do policiamento, a processo, aos tribunais, ao encarceramento e de volta à sociedade. As agências envolvidas com saúde mental, proteção à criança, incapacidade, moradia e emprego também podem estar envolvidas com a jornada do indivíduo pelo sistema. A maioria dos governos luta para coordenar nessas agências. Iniciativas entre cidadãos, com um custo positivo, geralmente ficam presos na maquinaria do governo, enterrados pelos requisitos de governança de várias agências ou prejudicadas pela incerteza sobre seu lar a longo prazo. Como resultado, as plataformas horizontais compartilhadas permanecem raras no governo.
Governments have limited options for reshaping the internal boundaries of their organizations. In the criminal justice system, for example, a defendant moves through a labyrinth—from policing, to prosecution, to the courts, to incarceration, and back to society. Agencies involved with mental health, child protection, disability, housing, and employment may also be involved with the individual’s journey through the system. Most governments struggle to coordinate across these agencies.
Solutions to this challenge require funding that cuts across institutional boundaries, but this is hard to achieve. Citizen-centered, cross-agency initiatives with a positive cost benefit often get stuck in the machinery of government, buried by multiple agencies’ governance requirements or undermined by uncertainty about their longer-term home.
Traditional portfolio funding of separate parts of government with separate allocations of money also limits the ability of teams from different departments or different levels of government to share a common platform. As a result, shared horizontal platforms remain rare in government.
Siloed, risk-averse funding inhibits experimentation. O financiamento tradicional não suporta ou facilita a experimentação. A incubadora ou o financiamento do catalisador, por exemplo, incentiva a criação de produtos que evoluem ao longo de seu desenvolvimento. A plataforma Gov.uk Notify, que inicialmente se concentrou no rastreamento de transações do governo, oferece um contraste impressionante. Livre para experimentar, a equipe descobriu que o envio de notificações push sobre o status das transações era uma necessidade maior do que simplesmente rastreá -las, por isso mudou o curso.
Existing approaches are ill suited to a changing environment. Como o ritmo de mudança no mundo acelera, os governos precisam responder rapidamente hoje, além de desenvolver resiliência para que possam responder amanhã também. As práticas tradicionais de finanças do governo e gerenciamento de projetos, no entanto, são dependentes, sequenciais e inflexíveis. Essas práticas lutam para acomodar as mudanças e se encaixam mal aos rápidos ciclos de feedback e flexibilidade que são essenciais na construção de serviços digitais. Para acomodar a incerteza, os métodos ágeis usam um cliente centrado no cliente
For most digital projects, agile ways of working have proved to be a less risky approach than the traditional, sequential waterfall method of development. To accommodate uncertainty, agile methods use a customer-centric Abordagem DevOps e crie loops de feedback rápido que permitem ajustes. (Consulte o Anexo 1.)
Práticas e equipes ágeis melhoraram a prestação de serviços do governo. Mas sem um modelo de financiamento reformado, Agile encontra paredes de tijolos. O custo inicial de continuar a financiar e governar como de costume se tornará um passivo crescente. Os projetos continuarão atrasados, excederão o orçamento e não atenderão às expectativas. Os maus resultados do projeto levam a experiências ruins, à medida que os cidadãos recorrem a telefones, visitas pessoais e até por correio para obter serviços públicos que devem estar disponíveis através de canais digitais.
All Government Leaders Need to Embrace Digital Funding Reform
Although funding for digital projects affects a broad array of public sector leaders–agency heads, CFOs , CIOs, e muitos outros - a parte deles consideram a reforma financeira uma prioridade. Mas a reforma do financiamento é necessária para que os governos percebam todo o potencial das tecnologias digitais. Deve ser flexível, mas também rigoroso e aberto ao escrutínio. (Consulte Anexo 2.)
Reformed funding of digital projects should support digital ways of working and recognize digital’s transformative potential. It must be flexible but also rigorous and open to scrutiny. (See Exhibit 2.) Algumas mudanças importantes na cultura, atitude e comportamento são necessárias.
Fund less, but fund more often. O financiamento digital precisa corresponder mais de perto aos ritmos da entrega digital. Liberações menores e mais frequentes de financiamento podem ajudar a garantir que as equipes permaneçam no caminho certo e que aqueles que precisam de novos fundos para apoiar trabalhos inovadores não precisam esperar pelo próximo ciclo de orçamento. O Congresso dos EUA aprovou uma lei em 2017 que facilita esse tipo de flexibilidade de financiamento. Embora os esforços de reforma tenham começado lentamente, mudanças recentes na lei podem acelerar as práticas de financiamento digital. (Consulte “Modernando o financiamento técnico nos EUA.”)
Modernização do financiamento tecnológico nos EUA
In 2017, the US Congress passed the Modernizing Government Technology (MGT) Act, which aimed to create greater funding flexibility so that agencies could engage in multiyear digital transformations without repeatedly having to seek new funds through traditional annual budget cycles. The MGT Act created the Technology Modernization Fund (TMF) with a modest initial funding amount of $100 million. In 2021, Congress passed the American Rescue Plan (ARP), which, among other things, increased the TMF’s funding to $1 billion.
Prior to this year, agencies had to repay TMF loans within five years. Now, the TMF has greater flexibility in determining whether the loans need to be repaid in full. This shift, prompted by the need to accelerate the pace of modernization in the face of the pandemic, has increased interest in the program. As of July 2021, the TMF had received more than 100 proposals totaling $2 billion in requested funds.
The TMF board evaluates several factors in deciding whether to approve an agency’s application for funds:
- The impact on the agency’s mission, including improving service delivery and security, reducing operational risk, or addressing urgent consumer pain points
- A maturidade digital da agência e o papel da proposta de investimento na aceleração da modernização de TI da agência
- The feasibility of the project, including team strength, executive visibility, and support
- Expected cost savings or lasting positive financial impact
- The agency’s ability to use common solutions such as government shared services, reusable technology from existing agency products, or off-the-shelf software
- Redução ou aposentadoria potencial de sistemas herdados desatualizados em favor de plataformas de tecnologia escalável modernas
O conselho da TMF realiza críticas detalhadas com equipes de projeto e liderança executiva antes de aprovar financiamento. Ele analisa o status dos investimentos trimestralmente para garantir que as agências estejam cumprindo seu plano. Especialistas técnicos estão disponíveis para apoiar as equipes de projeto. Por exemplo, em 2018, o Departamento de Agricultura usou um empréstimo da TMF para consolidar e modernizar dez sites públicos em agricultores.gov, resultando em serviços aprimorados e centralizados, como assistência financeira e pagamento. O Departamento de Trabalho liderou um esforço de várias agências, que também começou em 2018, para otimizar e digitalizar o sistema de aplicação de visto dos EUA para os empregadores.
Agencies have tapped into the fund to improve public services and internal operations. For example, in 2018, the Department of Agriculture used a TMF loan to consolidate and modernize ten public websites into farmers.gov, resulting in improved, centralized services such as financial assistance and payment. The Department of Labor led a multi-agency effort, which also began in 2018, to streamline and digitize the US visa application system for employers.
Anunciar mais conquistas e menos intenções. interrompendo grandes projetos em liberações menores e mais frequentes permitem que os líderes concentrem a atenção do público na entrega real de recursos e funcionalidades que beneficiam os cidadãos, em vez de em grandes compromissos de gastos que não cumprem. A entrega regular de resultados cria confiança nas instituições públicas e aumenta a responsabilidade.
Revise regularmente todas as partes do orçamento. Sua ênfase no financiamento de projetos individuais em incrementos menores e de menor risco é difícil de abordar com a necessidade de escrutínio e supervisão de alto nível. Uma maneira de lidar com essa incompatibilidade é adotar um modelo que examina o financiamento do projeto e o financiamento de negócios como costume, para que os funcionários sejam regularmente reequilibrando e repriorizando os fundos estrategicamente. Ao avaliar os gastos e o risco operacional existentes, os governos podem reimplementar fundos de atividades de baixo risco e negócios como usuais para apoiar projetos digitais críticos que, de outra forma, não serão financiados. Digital funding may seem out of place in the traditional world of public funding. Its emphasis on funding individual projects in smaller, lower-risk increments is hard to square with the need for high-level scrutiny and oversight. One way of dealing with this mismatch is to adopt a model that scrutinizes both project funding and business-as-usual funding so that officials are regularly rebalancing and reprioritizing funds strategically.
In some US government agencies, the IT operating budget may consume up to three-quarters of the agency’s overall IT budget. By evaluating existing spending and operational risk, governments may be able to redeploy funds from lower-risk, business-as-usual activities to support critical digital projects that would otherwise go unfunded.
No processo de financiamento do governo dos EUA, quando as agências recebem dólares incrementais para apoiar uma iniciativa importante de tecnologia, espera -se que elas demonstrem prudência fiscal contribuindo materialmente para um projeto de seu orçamento existente. Um processo que questiona o financiamento comercial como de costume, se bem feito, pode apoiar essas solicitações para que as agências tenham a pele no jogo.
Fund persistent, mission-centered, multidisciplinary teams. As organizações geralmente não conseguem reconhecer a permanência da mudança e a necessidade de equipes permanentes. O sucesso se acumula continuamente ao longo de anos ou décadas, mas a maioria das equipes digitais é temporária e sob constante ameaça de dissolução. Para incentivar as equipes a se tornarem bem -sucedidas, capazes e experientes, as agências devem financiá -las de maneira mais sustentável, com ambos Financiamento principal para incentivar a longevidade eburst funding to accommodate temporary expansion or expertise.
The model that brings these ideas together is the persistent, mission-centered, multidisciplinary team. Such a team combines several valuable features:
- Persistence permite que as pessoas que trabalham perto juntas se tornem mais eficazes. e adaptar -se sem restrições tradicionais. Over time they build better relationships, adapt internal processes, and learn how to deliver faster, higher-quality services. Iterative funding helps reduce the impact of funding allocations on teams.
- A mission gives teams the freedom to experiment and adapt without traditional constraints. As equipes são livres para adotar novas abordagens, desde que cumpram sua missão. Equipe.
- A multidisciplinary approach ensures that teams have the skills they need in order to deliver. Teams can reduce the feedback loops for designing, making, testing, and operating technology from days or weeks to minutes because representatives from each relevant field are on the team.
Construa práticas modernas de governança e gerenciamento. A governança deve acelerar o progresso e reduzir o risco de entrega. Ele também deve fornecer às equipes o contexto e o insight necessário para tomar decisões consistentes e transparentes que se alinham à estratégia geral. Patrocínio e entrada em decisões de financiamento
A governance model that supports digital funding has five key characteristics:
- A clear definition of the problem and desired outcome
- An approach that focuses on empowering teams to come up with solutions
- Senior-level sponsorship and input into funding decisions
- Decisões de financiamento frequentes
- Flexibilidade para redirecionar fundos e equipes para outras prioridades
These characteristics enable teams to experiment and then to choose a direction on the basis of evidence that it works. They also encourage teams and individuals to be open and honest and allow uncomfortable truths to emerge. The rationale for funding decisions relies on data and experience rather than assumptions and norms.
Encourage emerging and experimental practices. equipes que enfrentam repetidamente o mesmo problema geralmente encontram soluções criativas se tiverem a autonomia para experimentar e a liberdade de falhar. O retorno do investimento é volátil para experimentação; Pode ser alto em alguns casos e zero em outros. Essa é a natureza do capital de risco e outras formas de financiamento do setor privado. O setor público não pode esperar alcançar a inovação digital sem colocar algum dinheiro em risco. A abordagem atual de minimizar o risco de curto prazo em todas as iniciativas cria riscos a longo prazo, sufocando a inovação.
Governments should create a portfolio with a balanced range of approaches to spread their risk, and they should ensure that planners view every initiative—whether successful or not—as an opportunity to learn.
Embrace cloud technology and a little opex over a lot of capex. data centers, redes corporativas e sistemas hospedados complexos, como sistemas de planejamento de recursos corporativos e sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes, são caros de criar e manter, e exigem habilidades e conhecimentos especializados. Hoje, as organizações podem obter esses sistemas de commodities como serviços em nuvem. A gama de ofertas disponíveis de código aberto, pronta para uso e x-como um serviço que atendem às necessidades do governo está aumentando rapidamente. Passar de possuir recursos de computação para alugá -los implica fazer uma mudança correspondente da despesa de capital para as despesas operacionais. Mas muitos processos de orçamento do governo têm uma preferência implícita ou explícita por gastos com capital pontuais e propriedade de ativos sobre os compromissos com as despesas operacionais em andamento. Os governos precisam eliminar qualquer viés para o CAPEX e devem incentivar um maior uso de soluções configuráveis que realizam o trabalho sobre o cliente desnecessário e o software sob medida.
Os padrões existentes de financiamento, aprovações e governança representam grandes desafios para a entrega digital hoje. Em resposta a essas dificuldades, alguns governos começaram a explorar novas abordagens. Eles reconhecem que os serviços digitais são centrais na experiência do governo dos cidadãos e são vitais para a confiança dos cidadãos em instituições públicas. Mesmo assim, hoje, essas abordagens permanecem raras, experimentais ou excepcionais. Para que essas abordagens atinjam a escala, os departamentos e tesouros de finanças do governo devem torná -los parte do kit de ferramentas de governança financeira.
Digital professionals and financial professionals within the government must partner closely, as both bring valuable perspectives to the table. Transformação digital não pode ocorrer sem reforma financeira. Os líderes financeiros e digitais podem trabalhar juntos para simplificar e acelerar os processos de aprovações e apoiar as equipes que estão a bordo da abordagem de financiamento digital. necessidade.
Reforming digital funding is not without risk, but it’s a challenge that governments must embrace boldly and openly if they are to be the effective, trusted institutions we need.
