Muitas empresas lutam contra a integração pós-fusão (PMI). Mas com a mentalidade certa, as organizações podem aproveitar o PMI para obter uma transformação mais ampla-o que chamamos de PMI de potencial total. Em vez de apenas atingir as metas de redução de custos, o PMI de potencial total abrange aspectos que fazem parte do processo de integração tradicional-assim como muitos que estão fora dele-para criar valor enquanto ainda garante a continuidade dos negócios. e biopharma). Nos dois casos, a abordagem não apenas leva a melhores resultados em termos de sinergias de custo, mas também otimiza totalmente uma empresa em toda a empresa e a posiciona para o crescimento a longo prazo. De acordo com a pesquisa proprietária do BCG Henderson Institute, empresas que combinaram com sucesso o PMI com transformação
Full-potential PMI applies to deals intended to reduce costs (as in traditional industries with incumbent players) as well as those designed to unlock growth (as in faster-growing industries, such as technology, medical technology, and biopharma). In both cases, the approach not only leads to better outcomes in terms of cost synergies, but it also fully optimizes a company across the entire enterprise and positions it for long-term growth. According to proprietary research from the BCG Henderson Institute, companies that successfully combined PMI with transformation superou a concorrência em 11 pontos percentuais do retorno total do acionista A cada ano, de 2005 a 2018.
The coming postpandemic period will likely see an uptick in deals as companies use transactions to improve their performance and mitigate risks. By implementing these deals the right way, using full-potential PMI, management teams can ensure that they’re emerging not only with the right cost structure but also with an organization poised to win for years to come.
The Limitations of “Good Enough” PMI
The integration phase is where deals often fall short. Even the most intuitive transactions—the ones that look great on paper—often miss their targets by failing to effectively combine the companies involved. To avoid this outcome, organizations launch a PMI that is just good enough—focusing on structured initiatives to achieve cost synergies, retain key talent, and ensure smooth operations for the new entity on day one after the deal closes. This approach is necessary but insufficient, and it’s also ultimately self-limiting: the company aspires to nothing greater than avoiding mistakes.
Full-potential PMI ensures that a deal not only hits all of its objectives but also capitalizes on the combined opportunity of both organizations in a more transformative way.
Quando feito certo, no entanto, o PMI em potencial total garante que um acordo não apenas atinja todos os objetivos que justificaram o acordo em primeiro lugar, mas capitalizam a oportunidade combinada completa de ambas as organizações de uma maneira mais transformadora. Notavelmente, exige desbloquear crescimento, eficiência, capacidade e valor estratégico, abrangendo medidas não puramente ligadas ao acordo. As iniciativas de transformação que vão além das sinergias de fusão são cruciais para posicionar a nova empresa para o desempenho de tamanho grande.
A sabedoria convencional sugere que o PMI bom o suficiente abrange toda a mudança e foco que uma entidade recém-combinada pode gerenciar. Nós discordamos. O PMI de potencial total é mais difícil, mas os elementos centrais do sucesso são semelhantes para o PMI e as transformações-e para as vantagens de perseguir ambos simultaneamente, e não que dois programas separados, são claros. As empresas emergem com um caminho bem definido para vantagens competitivas, juntamente com a estrutura de custos certa, a estrutura organizacional e a estratégia para ter sucesso. Valor. Eles falam sobre crescimento como justificativa para o acordo, mas depois se concentram quase exclusivamente em medidas de curto prazo para capturar sinergias e reduzir custos. O PMI de potencial total exige uma abordagem mais equilibrada. As iniciativas de curto prazo para reduzir os custos são certamente críticas-e o PMI em potencial total pode ajudar as empresas não apenas a atingir, mas a exceder suas metas nessa área. Mas as empresas também precisam pensar em iniciativas de transformação, imediatamente e a médio prazo, para aumentar a receita e operar os negócios de novas maneiras. Dirigir o crescimento e a eficiência, em paralelo, é essencial. Além disso, muitas iniciativas de crescimento podem estar fora do processo de integração e exigir um investimento. O digital é um bom exemplo: para repensar os processos e se envolver com clientes e fornecedores de novas maneiras, as empresas estão investindo em novas tecnologias em todas as unidades e funções de negócios. Isso pode ter um efeito transformador no desempenho operacional e financeiro. Mas as empresas não devem esperar até que um acordo seja fechado para começar a pensar nisso. O planejamento do crescimento antes do fechamento é fundamental para aumentar o potencial de criação de valor do acordo. O planejamento precoce também permite que as iniciativas de crescimento sejam lançadas o mais rápido possível e na sequência certa para manter a continuidade dos negócios. No portfólio de um PMI de potencial completo, as iniciativas de receita e custo são equilibradas com drivers de valor imediato e iniciativas transformadoras de médio prazo. Muitos deles podem não ter muito a ver com sinergias de fusão, mas são cruciais para construir uma vantagem competitiva de longo prazo.
Three Key Levers of Success
On the basis of our work with clients, we believe that full-potential PMI requires management teams to take three key actions.
Focus on growth as well as cost, emphasizing both short-term and longer-term sources of value. Historically, companies closing a deal have given lip service to the growth component. They talk about growth as a justification for the deal but then focus almost exclusively on short-term measures to capture synergies and reduce costs. Full-potential PMI calls for a more balanced approach. Short-term initiatives to reduce costs are certainly critical—and full-potential PMI can help companies not only hit but exceed their targets in that area. But companies also need to think about transformation initiatives, both immediately and in the medium term, to grow revenue and operate the business in new ways. Driving both growth and efficiency, in parallel, is essential.
Notably, companies need to achieve the same level of specificity and detail in their plans for growth through a full-potential PMI as they do in their plans to reduce costs. What’s more, many growth initiatives may lie outside of the integration process and require an investment. Digital is a good example: in order to rethink processes and engage with customers and suppliers in new ways, companies are investing in new technologies across all business units and functions. That can have a transformative effect on operational and financial performance. But companies shouldn’t wait until after a deal has closed to start thinking about it. Planning for growth before the close is critical to increase the value-creation potential of the deal. Early planning also enables growth initiatives to be launched as soon as possible and in the right sequence to maintain business continuity.
In our experience, successful transformations depend on short-term initiatives to fund the journey and drive complex initiatives in order to win in the medium and long terms. In the portfolio for a full-potential PMI, revenue and cost initiatives are balanced with both immediate value drivers and medium-term transformative initiatives. Many of these may not have much to do with merger synergies, but they are crucial to build a long-term competitive advantage.
Integrate cultures as well as companies. As empresas devem considerar o alinhamento cultural no processo do PMI, e devem capitalizar o ponto de inflexão natural que ele cria para fazê -lo. Em certo sentido, as ofertas dão à gerência uma janela de oportunidade para redefinir e reorientar a nova organização em torno de um novo propósito e narrativo unificados para garantir que a empresa emerge com uma força de trabalho reegajada-forneceu que a liderança pense sobre esse processo sistematicamente e proativamente. Eles precisarão pesar considerações como se as duas empresas sejam globais ou terem forças de trabalho concentradas em um país específico (nesse caso, as culturas organizacionais podem ser mais arraigadas e específicas). A gerência também precisará considerar se as empresas envolvidas no acordo têm longos legados de operações ou estão em indústrias muito diferentes. O escopo da integração cultural varia de acordo com o acordo. A combinação de duas startups de análise baseada nos EUA, por exemplo, pode não envolver diferenças culturais significativas. Mas a combinação de uma startup de análise baseada nos EUA com um fabricante de partes automáticas alemãs que está no negócio desde que o automóvel foi inventado exigirá intervenções mais específicas.
Management teams will need to consider how the two organizations will mesh and how to create a high-performance culture. They will need to weigh such considerations as whether the two companies are global or have workforces concentrated in a particular country (in which case organizational cultures can be more ingrained and specific). Management will also need to consider whether the companies involved in the deal have long legacies of operations or are in vastly different industries.
And if the two companies involved in a deal have different cultures, management will need to focus even more deliberately on integrating them. The scope of the cultural integration will vary by deal. Combining two US-based analytics startups, for example, may not involve significant cultural differences. But combining a US-based analytics startup with a German auto-parts manufacturer that has been in business since the automobile was invented will require more specific interventions.
Invista recursos suficientes. Embora combiná-los através de uma abordagem PMI em potencial total requer não menos, o retorno do investimento é enorme, dado o valor potencial em jogo. As empresas precisam alocar recursos suficientes, como gerentes internos de projetos em período integral, tempo e atenção de liderança e recursos externos em áreas críticas. Tentar economizar no PMI de potencial total representa uma economia falsa, na melhor das hipóteses. (Ficamos constantemente surpresos quando as empresas procuram gerar centenas de milhões, ou bilhões, de dólares em valor por meio de um acordo, mas se recusarem a designar um gerente de projeto em tempo integral para supervisionar o processo.) Transformations and merger integrations both demand focus, discipline, and dedicated resources. Though combining them through a full-potential PMI approach requires no less, the return on investment is massive, given the potential value at stake. Companies need to allocate sufficient resources, such as full-time internal project managers, leadership time and attention, and external resources in critical areas. Trying to skimp on full-potential PMI represents false savings at best. (We’re consistently surprised when companies seek to generate hundreds of millions, or billions, of dollars in value through a deal but balk at designating a full-time project manager to oversee the process.)
O retorno do investimento para um PMI de potencial total é enorme, dado o valor potencial em jogo.
A realidade prática do PMI de potencial total é um grande volume de transmissões e iniciativas de trabalho que resultam coletivamente em sucesso A única maneira de executar em tantos projetos e programas com velocidade e um alto grau de responsabilidade financeira é estabelecer um forte escritório de integração com os processos, estrutura e autoridade necessários. As equipes de liderança precisam definir uma ambição ousada, priorizar as medidas de curto e longo prazo que gerarão o maior valor e garantir que a empresa continue a operar ao longo do processo. A partir de nossos engajamentos trabalhando com empresas, vimos essa abordagem ter sucesso para empresas em todo o espectro de pontos de partida:
Applications Across a Wide Array of Starting Points
It may seem as though full-potential PMI applies only to distressed companies in need of a turnaround, but that is not true. From our engagements working with companies, we have seen this approach succeed for companies across the full spectrum of starting points:
- Empresas angustiadas que precisam de uma reviravolta completa
- Stressed companies facing competitive pressure and struggling to cut costs or grow organically
- Healthy companies seeking to proactively reduce costs and reposition the business for growth
- Leading players looking to reinforce their advantage and implement a next-generation strategy or digital business model
The common theme among them is a willingness to create a bold vision and take dramatic action in order to drive a step change in performance.
Integrating a deal can be challenging, and when companies overlay that process with a transformation, they are combining two of the most challenging episodes in a business’s lifespan. Yet this approach can also deliver similarly transformational gains in performance. Moreover, given that many companies are embracing always-on transformation—rather than discrete programs with clear end points—to drive their businesses, companies essentially must adopt a full-potential approach to PMI.
By balancing short-term execution with long-term value-creation, aligning corporate cultures, and investing sufficient resources, companies can ensure that they are leveraging the full range of options and capturing the maximum possible benefits from the integration and transformation initiatives.
