diversificação versus disciplina: criação de valor em petróleo e gás 2021

CoVID-19 foi adicionado aos problemas de um setor global de petróleo e gás que já estava lutando com retornos de acionistas com persistência (TSR). (Consulte “Os componentes do TSR.”) A partir do início de 2020, a pandemia desencadeou o maior choque da demanda de petróleo e gás da história. O distanciamento social e os bloqueios nacionais deixaram as economias paradas, enviando os preços do petróleo. Os preços e os ganhos das empresas das empresas de petróleo e gás se seguiram em pouco tempo. O retorno total dos acionistas é medido como o retorno de um investimento em ações, com a suposição de que todos os dividendos são reinvestidos nas ações. O TSR é um produto de vários fatores. (Veja a exibição abaixo.)

Para um petróleo grande, 2020 não era apenas sobre o ambiente de negócios severo. A pandemia fez com que as empresas internacionais de petróleo (COI) acelerassem seus planos de se reinventar para um novo cenário energético. Com menos capital disponível para gastar, as decisões sobre como alocá -lo se tornaram mais gritantes. Como resultado, surgiu uma divisão clara nas estratégias das empresas para o futuro, com implicações significativas para a criação de valor. Por outro lado, seus colegas norte -americanos estão se concentrando no que sabem melhor, dobrando a produção de petróleo e gás enquanto investem em tecnologias para aumentar a eficiência e reduzir as emissões de gases de efeito estufa (GEE). Boston Consulting Group

On one side of the strategic divide, European IOCs are ramping up their expansion into renewables and low-carbon energy businesses in pursuit of growth. On the other, their North American peers are focusing on what they know best, doubling down on oil and gas production while investing in technologies to increase efficiencies and reduce greenhouse gas (GHG) emissions.

But regardless of their approach, neither group has yet to prove to investors that it can create sustained value. Boston Consulting Group’s Pesquisa de 150 investidores de petróleo e gás em todo o mundo , realizado em outubro de 2020, constatou que dois terços dos acionistas esperam que a demanda retorne aos níveis pré-Covid-19 no segundo semestre de 2021. Eles também esperam que os preços aumentem.

, no entanto, poucos investidores esperam que as empresas capturem essa vantagem, com 60% prevendo que o TSR médio do setor nos próximos dois anos será o mesmo ou até mais baixo do que nos últimos dois anos. Para superar essa percepção, as empresas devem fazer mudanças fundamentais em seus negócios que transformem o sentimento dos investidores e impulsionam uma avaliação de avaliação de ações. (Consulte “Empresas em nossa amostra.”) Examinamos as maneiras pelas quais as estratégias passadas e presentes impactaram os retornos e sugerimos medidas para criar o valor futuro do acionista.

Oil and Gas Has Fallen Behind Other Sectors

In this report, we analyze the historical TSR performance and key valuation drivers of both global and regional players, with a particular focus on the majors—the five largest publicly traded integrated IOCs. (See “Companies in Our Sample.”) We examine the ways past and present strategies have impacted returns and suggest steps to create future shareholder value.

A criação de valor entre as principais empresas de petróleo e gás tem sido impressionante há vários anos. Apesar de um comício no final de 2020, o setor de petróleo e gás entregou a TSR anualizada mediana (valorização do preço das ações mais dividendos) de –2% nos cinco anos, de 30 de novembro de 2015 a 30 de novembro de 2020, e ainda terminou em último lugar entre os setores que o BCG analisa. (Veja o Anexo 1.) Para os maiores players do setor-os principais e outros COI líderes-o TSR anualizado da Median permaneceu no terceiro e quarto quartis, quando comparado aos constituintes do índice S&P 500, mais de um quadro de um, três, cinco e dez anos. (Consulte o apêndice para obter detalhes dos 20 principais artistas de TSR de petróleo e gás nesses períodos de tempo.)

Changes in strategy and external factors help to explain the sector’s underperformance. Until the 2008–2009 global financial crisis, rising global demand and limited supply buoyed oil and gas prices, resulting in good earnings growth, strong balance sheets, and steadily greater dividend payouts. Starting in 2009, however, companies overinvested in higher-cost assets, which delivered weaker returns and tarnished the industry’s reputation as a responsible steward of shareholder capital.

As the US shale boom reached its zenith, it flooded energy markets with abundant supplies of oil and gas, leading to a steep drop in prices in 2014 that undermined the IOCs’ profitability. Companies responded by cutting costs, making portfolio decisions on the basis of value rather than volume, and increasing borrowing. By 2019, the environment had changed again. Even before the pandemic, growing investor concerns about peak oil and gas demand, the industry’s GHG emissions, and competition from renewable energy sources were weighing on share prices.

In tandem with changing strategies and new pressures, IOCs’ TSR performance has steadily worsened over the past decade as companies, faced with diminishing profits, have come to rely more on quarterly dividend programs to prop up their share prices and create value for investors. Their dependence on payouts as the main driver of TSR has resulted in higher debt and caused them to rank poorly against companies in other sectors that offer investors access to a broader value creation proposition.

After outperforming the S&P 500 in annualized TSR over the prior five years, global IOCs achieved a median annualized TSR of 7%—less than half that of S&P 500 constituents—from January 2009 through December 2014. And from January 2015 to the beginning of 2020, the IOCs’ median annualized TSR fell to 3% versus 12% for the S&P. (See Exhibit 2.)

Revenues and Debt Were Key Drivers of Five-Year TSR

Over the five years ending in July 2020, the sector’s strongest performers delivered revenue growth while keeping debt levels stable. As a result, dividend payouts were less important in driving value creation for these TSR leaders, which included international exploration and production (E&P) players and national oil companies.

In contrast, North American E&P and Canadian integrated players were the main laggards, owing to a vicious cycle of poor earnings—caused primarily by low oil prices—that resulted in higher debt. (See Exhibit 3.) Because of their weakened share prices, these two peer groups have recently been at the leading edge of an M&A drive toward more basin-level consolidation, both as targets and acquirers. Consolidation offers the opportunity to take out cost and increase scale efficiencies, thereby driving future earnings growth. Higher oil prices in the future, due in part to Investimento insuficiente por empresas de petróleo e gás em suas operações a montante= , também pode fornecer um aumento nos ganhos para jogadores em todo o setor. para retornos dos acionistas. (Consulte a Figura 4.) A superação desses dois obstáculos continua sendo um sério desafio para as empresas que buscam criar o valor dos acionistas. As empresas de petróleo e gás estão deixando de gerar TSR competitivas em comparação não apenas com outros setores, mas também com jogadores operando em diferentes áreas da indústria de energia, como desenvolvedores de renováveis. Pandemia

Over the most recent five-year period, declining revenues and rising debt hindered the majors’ TSR performance, although Chevron still managed to rank among the top 20 oil and gas companies for shareholder returns. (See Exhibit 4.) Overcoming these two hurdles remains a serious challenge for companies seeking to create shareholder value. Oil and gas companies are failing to generate competitive TSR compared not just with other sectors but also with players operating in different areas of the energy industry, such as renewables developers.

The Importance of Dividends During the Pandemic

A pandemia limita uma década desafiadora para petróleo e gás, que viu o interesse dos investidores no setor diminuir. Atualmente, a participação das empresas de petróleo e gás no S&P 500 é de cerca de 2% da capitalização de mercado total do índice, abaixo de cerca de 16% em 2008. À medida que a capitalização de mercado das empresas individuais encolheu, os recém -chegados comparativos ultrapassaram os ex -gigantes do mercado de ações. Na Europa, o valor de mercado da empresa dinamarquesa eólica offshore Orsted superou a da BP; E nos EUA, a Nextera - outra empresa de energia com uma forte presença de renováveis ​​- superou a ExxonMobil e a Chevron em outubro na mesma medida. Embora os preços das ações de todos os COI caíram acentuadamente durante o ano, essas duas empresas tinham a força do balanço necessária para manter os pagamentos trimestrais - apesar de fazer estratégias de portfólio amplamente diferentes. Sua avaliação multiplicou (medido como valor corporativo dividido pelos ganhos antes dos juros, impostos, depreciação e amortização) também se sustentou melhor do que os múltiplos de avaliação de seus pares. Suporte aos preços das ações e TSR. As ações da Shell caíram cerca de 16% na semana após uma redução de dois terços do pagamento em 30 de abril (anunciou um aumento modesto em outubro para aplacar os investidores). As ações da BP também tiveram um desempenho abaixo do desempenho após reduzir seu dividendo em 50% no início de agosto e forneceram mais detalhes sobre sua transformação do COI em uma empresa de energia integrada, que anunciou inicialmente em fevereiro de 2020. Ambas as ações se aproximaram de 25 anos e benfos em scons2, no início de novembro, antes de recuperar o primeiro mês, naquele mês, no final da reação positiva do que o progresso em direção ao desinteressamento do BEM. O viés do portfólio em direção a barris com um ponto de brea baixo permitiu à empresa evitar um corte prejudicial de dividendos. Ao mesmo tempo, um dividendo de menor rendimento em relação aos investidores sobre uma redução futura. Como resultado, a empresa superou seus pares no preço das ações e na TSR. A Total indicou que pode continuar a financiar os requisitos do CAPEX sem buscar o patrimônio externo ou o financiamento da dívida, mesmo que os preços do petróleo caam para US $ 25 por barril. E pode atender aos pagamentos de Capex e dividendos na mesma base com o petróleo a US $ 40 por barril. Uma razão importante: outros cursos compensaram as receitas em declínio relativamente cedo, cortando agressivamente os custos em suas unidades de negócios e aumentando assim as margens de lucro, mas a ExxonMobil tomou medidas comparáveis ​​posteriormente. Como resultado, o rendimento de fluxo de caixa livre da empresa se deteriorou nos últimos anos e foi o mais baixo dos cursos de 12 meses até dezembro de 2019.

In 2020’s challenging and uncertain business environment, the US’s Chevron and France’s Total were the TSR winners among the majors. Although share prices of all the IOCs fell sharply during the year, these two companies had the necessary balance sheet strength to maintain quarterly payouts—despite pursuing widely differing portfolio strategies. Their valuation multiples (measured as enterprise value divided by earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization) also held up better than their peers’ valuation multiples did.

Indeed, a robust balance sheet and the ability to maintain dividend payouts were key differentiators between the TSR leaders and the laggards in Europe in 2020. For oil companies BP and Royal Dutch Shell, cutting the dividend removed a key support for their share prices and TSR. Shell’s stock fell by about 16% in the week following a two-thirds reduction in the payout on April 30 (it announced a modest increase in October to placate investors). BP’s stock also underperformed after it cut its dividend by 50% in early August and provided further details about its transformation from an IOC into an integrated energy company, which it had initially announced in February 2020. Both stocks approached 25-year lows in early November before regaining ground later that month in the wake of positive news about progress toward COVID-19 vaccines.

Unlike BP and Shell, Total’s relatively modest debt position and portfolio bias toward barrels with a low breakeven point enabled the company to avoid a damaging dividend cut. At the same time, a lower dividend yield allayed investors’ concerns about a future reduction. As a result, the company outperformed its peers on share price and TSR. Total has indicated that it can continue to fund capex requirements without seeking external equity or debt financing even if oil prices fall to $25 per barrel. And it can meet capex and dividend payments on the same basis with oil at $40 per barrel.

US Majors Showed Differing TSR Performance

Although ExxonMobil, the US’s largest IOC by revenues, maintained its dividend payout, it trailed Chevron and Total in TSR in 2020—and the other four majors over the most recent five-year time frame. One important reason: other majors compensated for declining revenues relatively early by aggressively cutting costs across their business units and thereby boosting profit margins, but ExxonMobil took comparable steps later on. As a result, the company’s free cash-flow yield has deteriorated in recent years and was the lowest of the majors for the 12 months through December 2019.

Nos últimos dez anos, a dívida líquida da ExxonMobil aumentou à medida que a empresa continuou a financiar as despesas de capital e generosos divididos trimestrais, apesar das vendas fracas. Em uma resposta retaguarda ao declínio induzido por pandemia nos preços de petróleo e gás, a empresa em abril cortou o CAPEX 2020 em 30%. Reduziu os gastos futuros de capital no final de novembro e anunciou que estava reduzindo entre US $ 17 e US $ 20 bilhões em investimentos principalmente em projetos de gás natural dos EUA, vários meses depois que outros cursos receberam bilhões de dólares em acusações de prejuízo.

ExxonMobil ainda desfruta de um múltiplo de avaliação mais alto do que seus pares. Mas a Chevron, a maior rival dos EUA da empresa, está alcançando, graças ao seu balanço mais forte e à capacidade mais clara de financiar dividendos futuros. O crescente rendimento de dividendos da ExxonMobil sugere que os acionistas tenham dúvidas sobre a certeza de futuros pagamentos, pressionando o múltiplo da empresa. Em um sinal de onde estão as prioridades dos investidores, os fundos ativistas dos EUA pediram a ExxonMobil em dezembro de 2020 a reduzir custos e reduzir seus gastos, com preocupações de que seu dividendo estava em risco. TSR. Mas a pandemia também teve outros impactos importantes. Vários majores europeus revisaram suas perspectivas para a demanda futura de petróleo para baixo, em parte em resposta à pandemia. As expectativas mais baixas para o petróleo fizeram com que esses jogadores alterassem sua atitude em relação à energia renovável e a visualizassem como uma oportunidade e não como um concorrente.

Four Actions for European IOCs

Owing to the market turmoil caused by COVID-19, maintaining dividend payout levels was a key path to delivering peer group-leading TSR. But the pandemic had other important impacts as well. Several European majors revised their outlook for future oil demand downward, partly in response to the pandemic. Lower expectations for crude have caused these players to alter their attitude toward renewable energy and view it as an opportunity rather than a competitor.

O IOCS europeu está se reinventando como empresas de energia de base ampla, a fim de se beneficiar de avaliações mais altas e sentimentos mais positivos do investidor em relação à energia alternativa. Eles estão se expandindo para o cultivo de mercados de baixo carbono em renováveis, hidrogênio e biocombustíveis. Eles estão aproveitando as empresas existentes voltadas para o cliente para desbloquear o valor de novas formas de consumo de energia. Por exemplo, a BP planeja construir 70.000 pontos de carregamento de veículos elétricos até 2030, contra 7.500 hoje. E eles estão cultivando seus negócios de gás integrados porque o combustível tem uma perspectiva mais favorável do que o petróleo bruto em suas previsões de médio a longo prazo.

European IOCs will need to take several steps to ensure a smooth journey as they continue to transform.

Maximize returns from hydrocarbons. US players aren’t alone in needing to Melhore os retornos de suas operações de petróleo e gás a montante . As empresas europeias devem fazer reformas semelhantes para financiar sua transformação em empresas de energia, cumprir metas de redução de dívidas e pagar os dividendos que os investidores desejam. Eles terão que gerar esses retornos enquanto lidam com um macroambiente extremamente difícil. A chamada alta grade (na qual os produtores concentram seus esforços nos campos mais lucrativos) ajudarão. Mas as empresas também devem tornar suas operações mais eficientes e reduzir as emissões, usando novas tecnologias para conter vazamentos de metano e digitalizar áreas importantes dos negócios. Eles devem garantir que essas medidas recebam recursos suficientes e atenção da administração, apesar de outras prioridades prementes. Suas expectativas para o TSR do setor, no entanto, sugerem que elas são céticas sobre a capacidade das empresas de obter lucro deles. Há razões claras para esse ceticismo. Embora os investimentos em baixo carbono geralmente tenham melhores perspectivas de crescimento, os retornos em projetos individuais tendem a ser mais baixos do que para a produção tradicional de petróleo e gás. E como essas empresas estão mais próximas das empresas de serviços públicos, gerenciá -las requer uma mentalidade diferente. À medida que os COIs europeus se afastam dos hidrocarbonetos, eles precisarão convencer os investidores dos benefícios a longo prazo de evoluir dos produtores de petróleo e gás para empresas de energia-e da capacidade das empresas de lidar com os desafios ao longo do caminho. Investimentos de energia alternativa. A maioria teria que investir cerca de US $ 5 bilhões por ano para fazer a diferença para retornos em nível de grupo. Mas as oportunidades de aquisição adequadamente grandes são escassas, e os altos preços dos ativos procurados podem corroer o retorno do investimento. As empresas terão que alocar o capital com eficiência se quiserem ampliar seus investimentos de baixo carbono de uma maneira que não corroa o valor desses novos negócios e, ao mesmo tempo, fornece financiamento suficiente para suas operações de petróleo e gás.

Prove the business case for low-carbon investments. In our investor survey, shareholders expressed enthusiasm for clean energy investments. Their expectations for the sector’s TSR, however, suggest that they are skeptical about companies’ ability to turn a profit from them. There are clear reasons for this skepticism. Although low-carbon investments generally have better growth prospects, returns on individual projects tend to be lower than for traditional oil and gas production. And because these businesses are closer to utility businesses, managing them requires a different mindset. As European IOCs pivot away from hydrocarbons, they will need to persuade investors of the long-term benefits of evolving from oil and gas producers into energy companies—and of the companies’ ability to deal with challenges along the way.

Efficiently allocate capital across the portfolio. European IOCs will also need to spend large sums on M&A to move the dial on alternative-energy investments. Most would have to invest around $5 billion a year to make a difference to group-level returns. But suitably large acquisition opportunities are scarce, and high prices for sought-after assets could erode investment returns. Companies will have to allocate capital efficiently if they are to scale up their low-carbon investments in a way that doesn’t erode the value of these new businesses and at the same time provides sufficient funding for their oil and gas operations.

Optimize the shareholder payout strategy to boost TSR. Após a pandemia, os jogadores europeus desenvolveram uma série de abordagens para recompensar os investidores. Alguns planejam aumentar o dividendo, enquanto outros anunciaram sua intenção de devolver dinheiro excedente, recomprando as ações dos investidores em vez de aumentar os níveis de pagamento. Essas abordagens terão efeitos diferentes na criação de valor. Em nossa experiência, as recompras são menos eficazes do que os dividendos como uma maneira de aumentar o TSR porque são menos previsíveis e, porque, na ausência de dividendos, as empresas devem recorrer a outras alavancas de TSR, como crescimento dos ganhos e mudanças em seu múltiplo de avaliação. Os investidores concordam: em nossa pesquisa em outubro de 2020, os entrevistados disseram que preferiam níveis razoáveis ​​de dívida e crescimento de dividendos a recompras. A abordagem correta será essencial para que as empresas proteguem o apoio aos investidores para o futuro.

Quatro ações para IOCs norte-americanos

Na maioria das vezes, os COI norte-americanos estão se concentrando nos negócios tradicionais de petróleo e gás, onde eles têm especialistas existentes e recursos bem definidos. Em vez de se mover agressivamente para novas áreas de baixo carbono, eles estão desenvolvendo planos para reduzir as emissões de GEE em seus negócios. Mas, para gerar os retornos saudáveis ​​que eles alcançaram no passado, independentemente dos movimentos dos preços do petróleo, eles devem construir uma maior resiliência financeira, melhorando a eficiência de suas operações e diminuindo os custos. promover o crescimento dos ganhos. Eles devem adotar uma agenda de transformação que impulsiona a melhoria contínua em toda a organização. Esta agenda deve cobrir vários aspectos do processo de transformação. Para iniciantes, as empresas devem fortalecer a governança das decisões de alocação de capital. Eles também devem tomar medidas que ofereçam benefícios operacionais, como a introdução de tecnologias digitais de criação de valor, adotando maneiras mais ágeis de trabalhar e desenvolver novos tipos de relações colaborativas com seus principais fornecedores. Mudança climática e a probabilidade de impostos mais altos e aumento da regulamentação para emissores pesados ​​de GEE. Para garantir o apoio dos investidores - e se beneficiar de um múltiplo potencialmente mais alto - as comprasas devem desenvolver planos significativos de redução de emissões e demonstrar progresso no sentido de atingir as metas de emissões. Os maiores dos EUA ficaram para trás não apenas os COI europeus, mas também vários jogadores maiores de E&P na América do Norte na criação de programas de redução de GEE. A Exxon-Mobil respondeu recentemente a essa necessidade, revelando planos mais difíceis em dezembro de 2020. Todas as empresas devem considerar se suas metas estão suficientemente exigentes para manter o apoio entre os investidores que já estão preocupados com o fato de a descarbonização levará a ativos de hidrocarbonetos presos. Eles também devem executar projeções para ver como seus portfólios funcionam em diferentes cenários regionais e globais, envolvendo mudanças na demanda, regulamentos e mercados, e usar suas descobertas para gerar decisões de alocação de capital mais inteligentes. áreas. Eles devem explorar oportunidades de investir em hidrogênio de baixo carbono, que mantém a chave para descarbonizar grandes setores da economia global e em

These players still enjoy higher multiples than their European counterparts, thanks to their stronger balance sheets and track record on payouts. But to generate the healthy returns they achieved in the past, irrespective of oil price movements, they must build greater financial resilience by improving the efficiency of their operations and driving down costs.

Here are four specific actions that North American companies can take to create greater value for shareholders.

Transform the core. Companies can’t afford to wait for the reemergence of higher prices to promote earnings growth. They must adopt a transformation agenda that drives continuous improvement throughout the organization. This agenda should cover multiple aspects of the transformation process. For starters, companies should strengthen governance of capital allocation decisions. They should also take steps that deliver operational benefits, such as introducing value-creating digital technologies, adopting more agile ways of working, and developing new types of collaborative relationships with their key suppliers.

Future-proof the hydrocarbon portfolio. Oil and gas producers must prepare for a more carbon-constrained world by improving their portfolios’ resilience to changing demand, growing concerns about climate change, and the likelihood of higher taxes and increased regulation for heavy GHG emitters. To secure investor support—and benefit from a potentially higher multiple—companies must develop meaningful emissions reduction plans and demonstrate progress toward meeting emissions targets. The US majors have lagged behind not just European IOCs but also several larger North American E&P players in creating GHG reduction programs. Exxon-Mobil recently responded to this need by unveiling tougher plans in December 2020. All companies should consider whether their targets are sufficiently demanding to maintain backing among investors that are already concerned that decarbonization will lead to stranded hydrocarbon assets. They should also run projections to see how their portfolios perform under different regional and global scenarios involving changes in demand, regulations, and markets, and use their findings to drive smarter capital allocation decisions.

Build and scale new businesses. Although North American companies will continue to focus primarily on oil and gas in the near term, they need to respond to the changing energy landscape by developing material businesses in new areas. They should explore opportunities to invest in low-carbon hydrogen, which holds the key to decarbonizing large sectors of the global economy, and in Captura de carbono, utilização e armazenamento (CCUS)= . A introdução de um crédito tributário federal mais generoso nos EUA melhorou a viabilidade comercial das CCUs na recuperação aprimorada de petróleo, que depende de CO ₂ para aumentar a quantidade de óleo extraída de um reservatório.

Use uma abordagem tática para fusões e aquisições. A consolidação permitirá que as empresas criem valor por meio de receitas ampliadas e custos reduzidos e adquiram ativos mais limpos e resistentes. À medida que se consolidam, os jogadores norte -americanos de E&P têm uma oportunidade significativa de impulsionar o TSR cortando custos administrativos e não produzidos. No segundo trimestre de 2020, as 35 maiores empresas independentes de E&P nos EUA gastaram 15% de suas receitas sobre as despesas de venda, general e administrativa (SG&A), em comparação com o número de majores dos EUA de apenas 7%. Todos os jogadores terão que usar fusões e aquisições de fusões e aquisições para obter um fim específico e aproveitar oportunidades à medida que surgem. As empresas de petróleo e gás precisarão estar prontas para competir em uma arena maior contra uma gama mais ampla de fornecedores de energia, com o desempenho da TSR como o critério. Enquanto se preparam para o novo cenário energético, eles devem colocar a criação de valor dos acionistas no centro de suas estratégias para ganhar o futuro. We expect M&A to play an important role as companies seek to strengthen their position in key basins. Consolidation will enable companies to create value through enlarged revenues and reduced costs and to acquire cleaner, more resilient assets. As they consolidate, North American E&P players have a significant opportunity to drive TSR by cutting administrative, nonproduction costs. In the second quarter of 2020, the 35 largest independent E&P companies in the US spent 15% of their revenues on selling, general, and administrative (SG&A) expenses, compared with the US majors’ figure of just 7%. All players will have to use M&A tactically to gain a specific end and seize opportunities as they arise.

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Global energy systems are changing irreversibly. Oil and gas companies will need to be ready to compete in a bigger arena against a broader array of energy providers, with TSR performance as the yardstick. As they prepare for the new energy landscape, they must place shareholder value creation at the heart of their strategies if they are to win the future.

Appendix