perseguindo o carro dos sonhos definido por software

O jipe. O Porsche. O Mustang. Ao longo do século passado, carros icônicos dos sonhos como essas imaginações alimentaram, explorando emoções e aspirações: independência, status, um "legal" inefável. A publicidade reforçou as imagens da marca, divulgando atributos como design, aceleração e sistemas de escape de tamanho grande. Hoje, as montadoras têm a oportunidade de explorar as emoções e aspirações de uma nova geração de compradores de carros: consumidores de idade digital que priorizam atributos que enfatizam a personalização, conectividade e imediatismo. Em reconhecimento à mudança, os OEMs de automóveis, fornecedores de automóveis e empresas de startup e tecnologia estabelecidas estão investindo em busca do carro dos sonhos definido por software: um veículo centrado no cliente que pode ser personalizado e atualizado como um smartphone. Para capturar e comercializar este veículo de próxima geração, eles devem transformar não apenas os carros que fazem, mas também as maneiras pelas quais eles fazem carros-como criam valor, otimizam a tecnologia e operam. Veja a Tesla, cujas inovações centradas no software-para estender a faixa de baterias através de atualizações de over-the-the-Air (OTA), introduzem recursos de direção autônoma e muito mais-alimentaram as avaliações e a devoção fanástica à marca e ao seu fabricante. Os clientes da Tesla adoram seus veículos e comunidade da Tesla. E observe nossas projeções: prevemos que a mudança economizará bilhões de dólares na cadeia de valor dos OEMs e até US $ 7.500 por veículo enquanto abre a porta para novas oportunidades de monetização de vendas e serviço.

Enter the software-defined dream car.

More than 90% of innovation now comes via software, a leader of a premium OEM told us. In recognition of the shift, auto OEMs, auto suppliers, and startup and established tech companies are investing in pursuit of the software-defined dream car: a customer-centric vehicle that can be personalized and updated just like a smartphone. To catch and commercialize this next-generation vehicle, they must transform not just the cars they make but also the ways in which they make cars—how they create value, optimize technology, and operate.

The pivot from a hardware to a software orientation is a dramatic redirection, but one that will pay off. Look at Tesla, whose software-centric innovations—to extend battery range through over-the-air (OTA) updates, introduce autonomous-driving features, and more—have fueled valuations and fanned devotion to the brand and its maker. Tesla customers love their Tesla vehicles and community. And look at our projections: we anticipate that the move will save billions of dollars across OEMs’ value chain and up to $7,500 per vehicle while opening the door to new sales and service monetization opportunities.

A transformação orientada por software está acontecendo entre as indústrias. Agora, está realmente remodelando a indústria automotiva - que já trabalha nessa área: os serviços conectados estão disponíveis há décadas, os carros já contêm até 100 unidades de controle eletrônico suportadas por milhões de linhas de código, e os algoritmos AI avançados estão sendo desenvolvidos para dirigir autônomo .

Still, as montadoras não estão atualmente equipadas para criar carros de sonho definidos por software. Embora possa ser um clichê falar sobre as "empresas de dinossauros" que não sobreviveram à interrupção em outras indústrias, é certamente um erro desconsiderar os principais indicadores de possíveis revoltas em larga escala, como a capacidade de entrar em campo com tecnologia superior e novos pontos de diferenciação, apesar do caso, apesar do automóvel agora. deve continuar sua transição para o software. Nós antecipamos isso

Despite the disruption imposed by the pandemic, automotive players should continue their transition to software. We anticipate that As vendas de automóveis se recuperarão . E acreditamos que a pandemia está criando uma base de consumidores inclinada à propriedade do carro por razões de segurança e acostumada à funcionalidade baseada em software-duas tendências que convergirão, com os compradores de carros favorecendo veículos que incorporam as mesmas opções baseadas em software em que se depende de confiar em casa, no trabalho e na lazer. Para se preparar para explorar essa demanda, as montadoras devem desmontar o motor da indústria automobilística tradicional e reconstruí -la com software no centro. Como? Através das quatro dimensões de transformação, descrevemos a seguir.

Acelere a mudança para o software em quatro dimensões

Para superar os desafios de uma mudança para o software, as empresas precisam acelerar quatro esforços fundamentais de software que os posicionarão para competir no novo e, finalmente, mais lucrativo (veja a exposição 1):

• Reimagining the dream car, with software at the center
• Rethinking value creation opportunities for a software-centric industry
• Redefinindo a estratégia de tecnologia para aproveitar os pontos de controle
• Revamping the operating model to fit the software-first approach

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Reimagine the Dream Car, with Software at the Center

Na última década, as empresas de tecnologia de sucesso abriram uma nova trilha para conquistar e trancar os usuários. Eles desenvolvem idéias profundas e previsões para dar continuamente aos consumidores as experiências que desejam: estar na vanguarda da inovação e sentir uma sensação de pertencer a um grupo de usuários semelhantes. Eles também fornecem atributos centrados no consumidor, como simplicidade e excelente conveniência. Os produtos que eles vendem não são compras únicas, mas compras iniciais que lançam uma conexão, uma comunidade e um continuum de aplicativos e atualizações relacionadas. Tudo isso cria uma experiência altamente relevante e uma base de clientes ferozmente leal. Isso significa reinventar seu produto. Pense desta maneira: o iPhone ainda é um telefone, mas também gera uma experiência completa e variada. O carro baseado em software também deve manter seu papel principal de mover pessoas, bens e ferramentas, mas incorporar outros atributos, o que significa mudanças no que é exigido das montadoras:

Automakers must do the same to compete for users’ attention and wallets. That means reinventing their product. Think of it this way: the iPhone is still a phone, but it also sparks a full and varied experience. The software-based car must likewise retain its primary role of moving people, goods, and tools but incorporate other attributes, which means changes in what is required of automakers:

• They must deliver relevant new and upgraded applications to users frequently via OTA updates.
• They need to seamlessly incorporate their users’ digital life—delivering intelligent suggestions to users regarding their needs and preferences by managing home lighting from the car, for instance, or suggesting forms of entertainment.
• They must build vehicles that include software that will ultimately support autonomous driving and active safety.
• They will have to use advanced analytics to interpret near-real-time user and vehicle data, connect extensively to technology players outside the automotive ecosystem, and learn how to create outstanding user experiences.

These are all “must-dos,” the changes they need to make in order to stay relevant to customers in the fast-moving competitive environment. Just achieving the must-dos significantly raises the bar for OEMs; few now have these capabilities. (See “How OEMs Can Stay Relevant,” for a sampling of the things OEMs have to achieve, by category.)

, mas eles precisam avançar ainda mais - o que nos leva aos "wows", os poderosos e únicos atributos que desencadearão a emoção, advocacia e lealdade dos usuários. Por exemplo, os OEMs poderiam fornecer uma integração excepcional da vida digital dos consumidores ou oferecer assistência inteligente excepcional como uma proposta de venda única. Podemos ver uma tecnologia impressionante, como superfícies inteligentes, hologramas e experiências de entretenimento multissensorial ou experiências de mobilidade verdadeiramente destacadas. Os instrumentos de veículo podem refletir tão intimamente as intenções dos usuários que se sentem naturais e intuitivos.

Apesar do levantamento pesado que os obrigatórios implicavam, são os wow que vencerão o dia. Nossa pesquisa em empresas de tecnologia mostra a importância de capturar três a cinco recursos distintos que construirão a marca e apelarão fortemente aos consumidores. As empresas de automóveis devem procurar histórias de sucesso de outras indústrias para ver como as vasas exclusivas e bem elaboradas criam marcas excelentes e ganham seguidores dedicados. Peloton, por exemplo, alcançou sucesso ao oferecer o que podemos chamar de bicicleta estacionária de sonho definida por software. Ele fez isso combinando um produto, entretenimento e uma comunidade ativados digitalmente.

With the right wow factors, automakers, too, will position themselves at the center of a coveted and enduring Relacionamento da marca .

, mas entregar os itens obrigatórios e os wows não é suficiente. Lembre -se de outra marca registrada de empresas digitais de sucesso: a simplicidade, que abre as portas para a excelente conveniência que os consumidores valorizam. Atualmente, a indústria automotiva, como muitas outras indústrias maduras, não é simples, com portfólios altamente fragmentados e complexos que resultam de décadas de mudança incremental e microssegmentação construídas no topo de uma proposta de produto amplamente estática. As opções abrangem o trem de força, a distância entre eixos, o corpo, o teto, os eletrônicos, como iluminação externa e interior, tamanho da tela, acústica, assentos, elementos de design e cores. Essa variedade possui altos custos que surgem da fragmentação do fornecedor, da logística e da produção complicada, uma elaborada indústria de peças pós -venda e muito mais. Reduz o retorno de P&D nos recursos mais sofisticados, que geralmente atingem menos de 1% dos carros. Em termos de eletrônica, a variedade leva à ramificação complexa de plataformas de hardware e software, gerenciamento de compatibilidade, teste e fiação modular cara para atender a todas as opções em potencial. Também diminui a inovação. Acima de tudo, produtos complexos apresentam desafios para os possíveis compradores, que devem lidar com as opções de muitos minutos a serem feitas em relação a um produto padrão. Isso não é conveniente.

A high-end car today comes in billions of potential configurations. Options span the powertrain, wheelbase, body, roof, electronics such as exterior and interior lighting, screen size, acoustics, seats, design elements, and colors. This variety carries high costs that arise from supplier fragmentation, cumbersome logistics and production, an elaborate aftersales parts industry, and more. It lowers the return on R&D on most sophisticated features, which will often reach fewer than 1% of cars. In terms of electronics, variety leads to complex branching of hardware and software platforms, compatibility management, testing, and expensive modular wiring to cater to all of the potential options. It also slows innovation. Above all, complex products present challenges for prospective buyers, who must grapple with the many minute choices to be made regarding a standard product. This is not convenient.

Compare o contexto automotivo atual com o do iPhone. Quando introduzido, o iPhone veio com duas opções de memória (4 GB e 8 GB). É isso. Agora, mais de uma década depois, oferece pouca variação adicional. Essencialmente, as opções limitadas envolvem o tamanho da tela, a potência de computação e a câmera - mas ainda é vendida às centenas de milhões. A personalização acontece, mas é simples e conveniente, realizada por meio de software (e acessórios). O resultado: uma abordagem de vendas direta limpa e de baixo impacto que evita lojas congestionadas e oferece uma experiência on-line atraente. Novo software pode ser implantado globalmente em todos os iPhones em poucos dias. Os clientes recebem ajuda por meio de um serviço de pós -venda altamente eficaz que resolve os poucos incidentes típicos com facilidade e oferece uma ótima experiência para o cliente. Para o iPhone, isso inclui uma excelente experiência de jogo e recursos superiores da realidade aumentada. Essas lutas, padrão nos iPhones convencionais, atingem um lucro médio mais alto por dispositivo do que se pode ter com uma estratégia de microssegmentação. Ainda assim, o sucesso que vemos na Apple mostra que uma simplificação radical do portfólio superará os benefícios de discriminação de preços atuais e é uma obrigação na rota para o carro dos sonhos definido por software. Essas margens não serão suficientes para financiar o investimento necessário para construir o músculo de software de uma montadora. As empresas devem entender minuciosamente a economia do software para que possam responder à grande pergunta: como vamos ganhar dinheiro da mudança para o software?

This simplification does not negate the possibility of successful wows. For the iPhone, these include an outstanding gaming experience and superior augmented-reality features. These wows, standard in mainstream iPhones, achieve a higher average profit per device than can be had with a strategy of microsegmentation.

The auto industry is correct when it claims that configuration options and extras create essentially all of today’s new-car margin. Still, the success we see from Apple shows that a radical simplification of the portfolio will outweigh today’s price discrimination benefits and is a must on the route to the software-defined dream car.

Rethink Value Creation Opportunities for a Software-Centric Industry

OEMs are seeing median margins of 6% to 8%, while suppliers are doing slightly better, at 8% to 10%. These margins will not suffice to fund the investment required to build an automaker’s software muscle. Companies must thoroughly understand the economics of software so that they can answer the big question: How are we going to make money from the shift to software?

Nossa análise indica que a mudança, se bem feita, oferecerá um prêmio de tamanho considerável: até uma melhoria de US $ 7.500 na margem por carro no segmento premium e até US $ 2.600 no segmento de volume através de um aumento nos preços realizados e uma conta reduzida de materiais. Isso ocorre além de US $ 2 bilhões a US $ 2,5 bilhões em potencial de economia e margem na cadeia de valor dos OEMs. (Consulte Anexo 2.) As empresas precisarão desenvolver um caso de negócios claro e garantir um foco a laser em implementar o que for necessário para obter um retorno dos investimentos em larga escala na transformação do software. Ganhar liderança em software automotivo posicionará os OEMs para vender com mais eficácia com um prêmio, obter participação de mercado e sustentar valor. (Veja a Figura 3.) A empresa está crescendo em vários segmentos e às custas de jogadores de prêmio e volume - mesmo o gerenciamento de aumentos anuais de preços nos Modelos S sem grandes alterações no veículo. Dado isso, parece viável que as montadoras que tragam com sucesso os carros dos sonhos definidos por software sejam capazes de aumentar os preços para um nível quatro vezes mais altos que as taxas de crescimento histórico (que normalmente são de 0% a 1% ao ano). Eles então precisam continuar fornecendo atualizações de materiais - como no mundo do software, a monetização não interrompe com a venda inicial. Essa capacidade de refrescar o veículo OTA ao longo de sua vida também pode pagar de outra maneira: as montadoras podem pontuar um valor 15% de revenda em carros usados. A abordagem centrada no software permite que as montadoras reduzam substancialmente os custos. Nossa análise sugere que os OEMs podem reduzir os custos de hardware em US $ 600 a US $ 1.200 em um carro médio e até US $ 2.500 em um carro premium. No entanto, eles precisam ser ousados ​​para capturar essas oportunidades, porque maneiras de pensar entrincheiradas podem prejudicar o progresso. As principais alavancas que eles podem puxar:

The payoff will come from three main sources: a superior product, optimized cost per vehicle as shown by the bill of materials, and an efficient enterprise. (See Exhibit 2.) Companies will need to develop a clear business case and ensure a laser focus on putting in place whatever is needed to get a return on the large-scale investments in the software transformation.

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A Superior Product. Gaining leadership in automotive software will position OEMs to more effectively sell at a premium, gain market share, and sustain value.

Tesla’s market performance shows that these software-powered moves pay off. (See Exhibit 3.) The company is growing in multiple segments and at the expense of both premium and volume players—even managing annual price increases on the Model S without major changes to the vehicle. Given that, it seems feasible that automakers that successfully bring software-defined dream cars to market will be able to increase prices to a level four times higher than historical growth rates (which are typically 0% to 1% per year). They then need to continue delivering material upgrades—as in the software world, monetization will not stop with the initial sale. This ability to refresh the vehicle OTA throughout its lifetime can pay off in another way, too: automakers may score a 15% higher resale value on used cars.

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An Optimized Bill of Materials. A software-centric approach allows automakers to cut costs substantially. Our analysis suggests that OEMs can reduce hardware costs by $600 to $1,200 on an average car and up to $2,500 on a premium car. They need to be bold to capture these opportunities, though, because entrenched ways of thinking can hobble progress. The key levers they can pull:

• reduzem rigorosamente a complexidade. A simplificação radical adicional pode ser alcançada através de arquiteturas centralizadas de computadores, incluindo fiação substancialmente mais simples e hardware consolidado do usuário final, como telas e botões. Alguns OEMs também estão considerando a cooperação mais profunda do design diretamente com os jogadores de semicondutores. When cars are differentiated by the software functions they offer, hardware can be standardized, reducing complexity and therefore costs. Further radical simplification can be achieved through centralized computer architectures, including substantially simpler wiring and consolidated end-user hardware such as screens and buttons. Some OEMs are also considering deeper design cooperation directly with semiconductor players.
• O código de reutilização por meio de uma abordagem sistemática da plataforma também pode ser padronizada, permitindo custos otimizados de licenciamento e fomentar a modularidade e, finalmente, a reutilização. Os níveis de descarga da bateria esperados da vida real ou a pressão máxima de freio a repetir. Tais insights devem direcionar os gastos futuros. Software, too, can be standardized, allowing for optimized licensing costs and fostering modularity and ultimately reusability.
• “Despec” and rightsize hardware. Analyzing data collected from the vehicle by software will yield insight into which hardware is really being used and how—for instance, real-life expected battery discharge levels or maximum repeat brake pressure. Such insights should direct future spending.

Uma empresa eficiente. Lembre-se de que os clientes da Apple interagem com a Apple principalmente através de seu iPhone, não um revendedor ou call center. A qualidade precisa ser aumentada através do desenvolvimento de circuito fechado e orientado a dados. Além disso, os líderes de software começaram a licenciar seu IP em outros OEMs, abrindo novos fluxos de receita e construindo a escala que torna as verdadeiras empresas de software tão lucrativas. Efficiency yields rewards and should be achieved in the following ways:

• Drive for deep customer insights and more-efficient customer interactions. These will enable upselling or cross-selling and lend efficiency to the enterprise overall. Remember, Apple customers interact with Apple primarily through their iPhone, not a dealer or call center.
• Push R&D productivity and cross-OEM platforms. By adopting a platform approach, automakers continuously develop a single codebase that they can deploy across makes. Quality needs to be boosted through closed-loop, data-driven development. In addition, software leaders have started to license their IP to other OEMs, opening up new revenue streams and building the scale that makes true software companies so profitable.
• Aplique atualizações da OTA à qualidade. Novas eficiências podem ser encontradas quando os incidentes podem ser abordados em tempo real por meio de capacidades preditivas e atualizações de software OTA, em vez de recalls que exigem que os proprietários levem seu carro para um centro de serviço.
• Use dados para tomar melhores decisões. A liberação totalmente de dados melhora a eficiência da tomada de decisão em toda a cadeia de valor. Os dados de veículos históricos e em tempo real podem ser usados ​​para gerar insights de clientes que aprimoram os processos de desenvolvimento, fabricação e operações. Mas os players de tecnologia estão agitando o jogo, e as posições e dinâmicas do mercado estão mudando. Os fornecedores tradicionais estão lutando pela relevância na era do carro definido por software. Com o setor em um estado de fluxo, todos os participantes devem determinar sua “peça” em cada parte da pilha de tecnologia, ilustrada na Figura 4. Eles precisarão descobrir quais modelos econômicos funcionarão para eles, quando fazer versus comprar versus parceiro e o que desejam controlar. Essas são as opções -chave, porque as alianças de fornecedores de software serão muito mais fundamentais e duradouras do que os arranjos com os fabricantes de componentes tradicionais. e designs eletrônicos em carros. Acreditamos que os OEMs devem lutar para:

Redefine Your Technology Strategy to Seize Control Points

The relationship between OEMs and suppliers has been longstanding and solid. But tech players are shaking up the game, and market positions and dynamics are changing. Traditional suppliers are fighting for relevance in the age of the software-defined car. With the industry in a state of flux, all participants must determine their “play” in each part of the technology stack, which is illustrated in Exhibit 4. They will need to figure out which economic models will work for them, when to make versus buy versus partner, and what they want to control. These are key choices, because software supplier alliances will be much more fundamental and long lasting than arrangements with traditional component manufacturers.

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On the basis of our research, we predict that key control point battlefields will substantially shift the setup of software and electronic designs in cars. We believe OEMs should fight to:

• alcançar o controle da experiência do usuário aumentando a integração de hardware. Os OEMs devem atender aos requisitos para a entrega eficiente e segura de recursos, como sistemas avançados de assistência ao motorista (ADAS)-que mostram ordens de magnitude maior complexidade do que o que existe hoje. Isso sugere fortemente que as montadoras devem pressionar com força para uma integração mais profunda da funcionalidade, com um servidor central ou modelo zonal como o provável ponto de aterrissagem. This is what tech players have done as they develop both hardware and software (and in some cases underlying semiconductors) for smartphones and laptops. OEMs must heed the requirements for the efficient and safe delivery of features such as Level 2 and 3 advanced driver-assistance systems (ADAS)—which show orders of magnitude higher complexity than what exists today. This strongly suggests that automakers should push hard for deeper integration of functionality, with a central server or zonal model as the likely landing point.
• Control architecture and standards by deepening their operating system skills. O sistema operacional representa um ponto de controle -chave. Enquanto as montadoras, por um lado, tentam controlar e desenvolver mais uma pilha de software no carro, eles também são forçados a fazer parceria com grandes eletrônicos de consumo e players de tecnologia e trabalhar dentro de seus ecossistemas de software-geralmente à despesa de controle sobre dados, design de dados e funcionalidade. Os jogadores que conseguem criar as idéias mais relevantes sobre o motorista, o meio ambiente e o veículo capturarão benefícios exagerados em eficiências e de novos modelos de negócios que envolvem seguros, pós -venda ou serviços de mobilidade. As montadoras, os fornecedores e os players de software ecossistema lutam com esse ponto de controle.
• Gain access to a unique set of data. Software and sensors generate and use enormous amounts of data. The players that manage to create the most relevant insights into the driver, the environment, and the vehicle will capture outsize benefits in efficiencies and from new business models that involve insurance, aftersales, or mobility services. Automakers, suppliers, and ecosystem software players will fight over this control point.

O caminho para a mobilidade elétrica oferece às montadoras uma chance única de adaptar mais radicalmente seus projetos de software e eletrônicos para usuários que esperam uma experiência de alta tecnologia de ponta dessa nova geração de mobilidade. Eles serão menos tolerantes à funcionalidade digital medíocre ou opções de segurança desatualizadas. Além disso, os veículos elétricos permitem abordagens muito diferentes de embalagens, fiação, calor e gerenciamento de energia, abrindo a porta para a arquitetura de computação zonal e central de alto desempenho. Alguns OEMs se afastarão com mais ousadia de seu legado do que outros, criando a oportunidade de moldar os campos de batalha descritos acima.

Para mover as antigas parcerias de fornecedores em que todos ganham em novas direções, montadoras e fornecedores compatíveis com software devem chegar a novos acordos. Uma indústria automobilística usada para compromissos em vários anos, cláusulas de responsabilidade rigorosas e ofertas inflexíveis do comprador-fornecedor precisa enfrentar uma indústria de tecnologia autoconfiante que pensa nos ciclos tecnológicos de 18 meses, experimenta um crescimento hiper-rápido e não está disposto a se comprometer a riscos extremos de garantia. Os ecossistemas de desenvolvimento de software oferecem a possibilidade de custos de desenvolvimento compartilhados-mas também pode significar o controle de cedimento para players de terceiros. Com parceiros de tecnologia maiores, como o Google, os OEMs precisam confiar no roteiro do provedor e se concentrar no planejamento de contingência para evitar riscos. Além disso, os OEMs precisam mudar sua mentalidade: em vez de receber um produto perfeito pela primeira vez, eles devem se adaptar ao uso de produtos que são continuamente melhorados por meio de trocas frequentes com fornecedores de software. Portfólios, considerações de segurança, realidades de custo unitário, requisitos regulatórios e especialização do setor. Na realidade, porém, a transformação do software se estenderá além da engenharia para atrapalhar a indústria em geral - como aconteceu com muitos outros setores. O software trata de fornecer inovação contínua diretamente aos usuários; Isso será verdade para o software incluído nos carros também. Isso muda o veículo e a maneira como ele é feito. E muda todo o resto: relacionamentos em toda a cadeia de suprimentos e com o consumidor, recursos necessários, maneiras de trabalhar e muito mais. Em suma, não basta gerenciar a mudança de tecnologia. Um novo modelo de negócios é necessário, suportado por um novo modelo operacional. Isso requer um novo modelo operacional, construído em cinco pilares.

With smaller providers, OEMs can define detailed requirements, negotiating a development roadmap for a specific software product. With larger tech partners such as Google, OEMs need to rely on the provider’s roadmap and focus on contingency planning to prevent risks. In addition, OEMs need to change their mindset: rather than receiving a perfect product the first time, they must adapt to using products that are continuously improved through frequent exchanges with software suppliers.

Revamp the Operating Model to Fit the Software-First Approach

On the surface, the challenges of the software-defined car seem primarily to involve engineering, owing to complex and interdependent vehicle portfolios, safety considerations, unit cost realities, regulatory requirements, and industry specialization. In reality, though, the software transformation will extend beyond engineering to disrupt the industry overall—as has happened to many other industries. Software is all about delivering continuous innovation directly to users; this will be true for the software included in cars as well. This changes the vehicle and the way it’s made. And it changes everything else: relationships across the supply chain and with the consumer, required capabilities, ways of working, and more. In sum, it’s not enough to manage the technology change. A new business model is required, supported by a new operating model.

Shedding tradition and welcoming change will lead automotive companies to the unique wows that will position them as makers of software-defined dream cars. This requires a new operating model, built on five pillars.

Uma visão de 360 ​​graus dos usuários e do veículo em tempo real. É a chave para melhorar muito: comprar, vender, manutenção, segurança, desenvolvimento de produtos, relevância de recomendações preditivas para os motoristas e até a produção. Os fabricantes de carros devem transformar informações orientadas a dados sobre usuários e veículos em recursos que vencem no mercado. Data from a vehicle’s hundreds of sensors is foundational to understanding needs and usage patterns. It is the key to improving so much: buying, selling, servicing, safety, product development, the relevance of predictive recommendations to drivers, even production. Car makers must turn data-driven insights about users and vehicles into features that win in the marketplace.

O ciclo de vida do cliente. É fundamental se destacar no atendimento ao cliente e à resolução de emissão. A meta: alcançar a disponibilidade de ponta a ponta comparável à fornecida pelos provedores de serviços de telecomunicações. Isso requer que os fabricantes de carros implementem 24-7 suporte ao cliente com funções qualificadas e generalistas para todos os serviços de pós-palestra, KPIs com base na satisfação do cliente (como pontuações aprimoradas do promotor de rede), recursos de autoatendimento e automação inteligente para orquestrar suporte de incidentes e reduzir o custo e mais. Veículos e serviços digitais definidos por software, com o objetivo final de fornecer e atualizar continuamente os produtos e serviços baseados em software de alta qualidade e de alta qualidade a um custo otimizado e ultracompetitivo. The 360-degree view and the software-supported experience (characterized by excitement, personalization, and intensity) combine to give automakers opportunities to forge lasting relationships with customers. It’s critical to excel at customer service and issue resolution. The target: achieving end-to-end availability comparable to that provided by telecommunications service providers. This requires that car makers implement 24-7 customer support with skilled and generalist roles for all postsales services, KPIs based on customer satisfaction (such as improved net promotor scores), self-service features, and smart automation to orchestrate incident support and reduce cost, and more.

The Product and Service Life Cycle. This life cycle includes innovation, implementation, activation, and operation of both software-defined vehicles and digital services, with the ultimate goal being to continuously provide and update top-quality, emotionally appealing software-based products and services at an optimized, ultracompetitive cost.

A transição para o software inclui uma mudança para trabalhar em plataformas. O design da organização deve mudar para acomodar isso. Aqui estão alguns exemplos das alterações necessárias:

• software e desacoplamento de hardware. a Acomoda adequadamente as diferenças fundamentais nos ciclos de vida de hardware e software, os OEMs devem despirar essas duas funções - dando cada um roteiro individual, portfólio de produtos, capacidades, 3877 e governança - que garantem alinhamento e colaboração entre os dois.
• Design Authority. Oferecendo experiências ricas e coesas do usuário em todo o ciclo de vida do cliente e o portfólio de produtos e serviços se torna um diferenciador estratégico para os fabricantes de automóveis. Portanto, os OEMs devem configurar uma autoridade de design central ágil com recursos de hardware e software para incorporar rapidamente o feedback do usuário e do mercado e fornecer protótipos inovadores.
• Agile e DevOps. No entanto, muitos OEMs ainda não têm maneiras de trabalhar que promovam a reutilização, a compatibilidade de software entre os modelos e uma visão de software de longo prazo. Os OEMs devem definir equipes de software para trabalhar em ciclos de plataforma de software separados, possuindo produtos e serviços ao longo do ciclo de vida. O Departamento de Recursos Humanos precisa melhorar sua capacidade de atrair e desenvolver talentos digitais de primeira linha. As finanças precisam passar de um modelo rigoroso centrado em hardware que enfatiza demais os retornos no nível do veículo para um modelo holístico e centrado em plataforma e software que coloca a ênfase correta na entrega contínua de funcionalidade a todos os modelos e usuários. Precisa turboar sua capacidade de conectar efetivamente dados de veículos a processos corporativos em marketing, vendas, produção e logística. A aquisição pode ter que substituir muitas de suas metodologias para adotar novas abordagens de parceria de tecnologia, conforme discutido anteriormente. Advanced OEMs have established cross-functional agile teams. However, many OEMs still lack ways of working that foster reusability, software compatibility across models, and a long-term software vision. OEMs should define software teams to work along separate software platform cycles, owning products and services throughout the life cycle.

The Enablers. The enablers are functional groups that support the product and service life cycle by providing the necessary skills, infrastructure, and ways of working. The human resources department needs to improve its ability to attract and develop top-notch digital talent. Finance needs to move from a rigorous hardware-centric model that overemphasizes vehicle-level returns to a holistic, platform- and software-centric model that puts the right emphasis on the continuous delivery of functionality to all models and users. IT needs to turbocharge its ability to effectively connect vehicle data to enterprise processes in marketing, sales, production, and logistics. Procurement may have to replace many of its methodologies in order to embrace new tech partnership approaches, as discussed previously.

Partner and Ecosystem Management. Manufatura automática sempre envolveu cadeias de suprimentos profundas e interdependências complexas. Com o software no coração da fabricação de carros, isso é mais verdadeiro do que nunca. Os parceiros de tecnologia se tornam parte integrante da experiência contínua dos usuários-conteúdo de entretenimento, conectando-se a casas e serviços de pagamento inteligentes, fornecendo informações relevantes para a segurança sobre estradas e infraestrutura urbana e muito mais. Isso faz com que fornecedores e desenvolvedores de terceiros um bloco fundamental de construção de modelos operacionais para OEMs que desejam ter sucesso no novo mundo orientado por software. Os automóveis precisam criar plataformas e interfaces de desenvolvedores de alto desempenho, expandir seus modelos de cooperação comercial e buscar novas parcerias que produza produtos e serviços inovadores.

Um novo caminho para a liderança em uma indústria transformada. Rapoca rapidamente a transformação em dimensões acionáveis, esclarecendo os desafios, oportunidades, imperativos e implicações econômicas da mudança para ajudar as empresas a dimensionar as capacidades de que precisarão. Nossa pesquisa seguiu as quatro dimensões de mudança que descrevemos neste relatório. Esse benchmarking do progresso dos OEMs quando se trata de trazer carros de sonho definidos por software para o mercado revela que a maioria não atingiu a maturidade necessária-sim. (Consulte Anexo 5.) As avaliações de maturidade são um ponto de partida para planos que os posicionarão para competir no promissor ambiente de software. Fatores diferenciados que trará para o mercado. Essa visão deve se concentrar não apenas nos carros que eles construirão; Em vez disso, deve ser uma visão panorâmica da empresa como um todo: como ela venderá, como contratará, como moldará a experiência do cliente e assim por diante. Como os OEMs formulam a visão, eles também devem pensar em como a financiarão. Eles precisam imaginar a criação de valor a longo prazo que transformará a aspiração em realidade.

Recognizing that software is radically transforming the automotive industry, we have developed the Framework to Accelerate Software Transformation, or FAST. FAST breaks down the transformation into actionable dimensions, clarifying the challenges, opportunities, imperatives, and economic implications of the shift in order to help companies scale the capabilities they will need.

As part of our FAST approach, we surveyed more than 100 industry executives and engineers at auto companies around the world to determine each company’s starting point for the software transformation. Our survey followed the four dimensions of change we’ve outlined in this report. This benchmarking of OEMs’ progress when it comes to bringing software-defined dream cars to market reveals that most have not attained the needed maturity—yet. (See Exhibit 5.) The maturity assessments are a starting point for plans that will position them to compete in the promising new software environment.

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To move on from that starting point, each OEM needs a clear vision of the company it aspires to become and the differentiating factors it will bring to the marketplace. This vision should focus not just on the cars they will build; rather, it should be a panoramic view of the company as a whole: how it will sell, how it will hire, how it will shape the customer experience, and so on. As OEMs formulate the vision, they must also think about how they will fund it. They need to imagine the long-term value creation that will turn the aspiration into reality.

Isso requer a realização de uma transformação completa, que abrange todas as quatro dimensões que descrevemos aqui e é perseguida de todo o coração: projetos piloto e esforços incrementais não serão suficientes. Para fazer uma mudança dessa magnitude, os OEMs devem ser grandes. Esse tipo de transformação requer gerenciamento de mudanças da mais alta ordem. Os OEMs têm uma história longa e bem -sucedida, construída em um modelo funcional claramente definido e direcionado. A mudança para o software exige que eles derrubem suas casas veneráveis ​​e reconstruam estruturas muito diferentes. Com concorrentes de outras indústrias fazendo incursões para esse novo negócio, os OEMs devem fazer planos ambiciosos e se mover rapidamente para defini -los. Alex Koster

We believe OEMs can summon the spirit of innovation that fueled a century of hardware- and engineering-based success to reinvent themselves for the age of software—starting now. With competitors from other industries making inroads to this new business, OEMs should make ambitious plans and move quickly to set them in motion.