Os bancos podem encontrar a economia de custos escondida à vista simples?

O Covid-19 Pandemic causou estragos no setor bancário. Sem descanso à vista, os bancos precisarão encontrar maneiras de cortar agressivamente custos no curto prazo. Mas a abordagem atual de fechar ramos e deixar os funcionários se mostrou disruptiva e dolorosa. Para a maioria dos bancos, as economias estão aguardando para ser tocada em muitas categorias, e uma grande variedade de alavancas está disponível para tocá -las. A otimizar as compras, de fato, é uma das maneiras menos perturbadoras e mais rápidas de obter economias significativas. Em nossa experiência, os bancos que adotam uma abordagem agressiva para melhorar as compras normalmente economizam 10% a 15% anualmente em seus gastos totais de compras. A economia dessa magnitude pode aumentar o lucro líquido antes dos impostos em 3% a 4%. Enquanto o S&P 500 perdeu mais de 30% no final de março, o índice do KBW Bank perdeu mais de 50%. Em agosto, o índice bancário ainda caiu mais de 30%, enquanto o S&P 500 mais amplo já havia retornado ao território positivo. (Consulte o Anexo 1.)

A far better alternative is hiding in plain sight: optimizing procurement. For most banks, savings are waiting to be tapped across many categories, and a wide variety of levers are available to tap them. Optimizing procurement, in fact, is one of the least disruptive and fastest ways to achieve significant savings.

Procurement spending can account for up to 45% of a bank’s total cost base. In our experience, banks that take an aggressive approach to improving procurement typically save 10% to 15% annually on their total procurement spending. Savings of this magnitude can boost net income before taxes by 3% to 4%.

Extreme Measures in an Extreme Year

Last year was a grueling one for US banks. While the S&P 500 lost more than 30% by late March, the KBW Bank Index lost more than 50%. In August, the bank index was still down more than 30%, while the broader S&P 500 had already returned to positive territory. (See Exhibit 1.)

Bancos responderam rapidamente à crise, fechando ramificações e demitir a equipe. De acordo com dados de inteligência de mercado global da S&P, um recorde de 3.324 agências fechadas nos EUA em 2020.

Essa tendência provavelmente continuará. A PNC anunciou planos de fechar 280 filiais até o final de 2021. A U.S. Bancorp, que fechou quase 400 de suas aproximadamente 2.800 filiais no ano passado, fechará mais este ano. Os cortes também estão em andamento em Wells Fargo. Tendo já fechado 395 de suas 5.032 agências em 2020, o banco anunciou que estava a caminho de fechar outras 250 agências em 2021.

Banks used similar cost-cutting measures during the financial crisis of 2008, closing thousands of branches and laying off many thousands of employees. Although these moves helped the bottom line, they greatly damaged employee morale and customer sentiment.

Wanting to play a positive role during the current crisis, many financial institutions have participated in the government-backed paycheck protection program and have extended traditional loans to small struggling local businesses. Some banks have even pledged not to lay off employees.

, mas nenhum banco pode se dar ao luxo de operar no vermelho. À medida que as taxas de juros do Ultralow e as taxas de inadimplência de empréstimos crescentes continuam a ameaçar receitas e lucros, os bancos devem encontrar maneiras de permanecer solvente - vias que preservam sua reputação e o senso de comunidade que promoveram ao longo dos anos. Não é bancário: em muitas instituições financeiras, de fato, a função de compras não opera de forma independente, e alguns bancos não têm um. Quando uma equipe de compras é usada, geralmente se envolve no final do processo de fornecimento. Visto por unidades de negócios como empurradores de papel, os gerentes de compras geralmente não têm permissão para implementar controles como gerenciamento de demanda. Dado que os gastos com compras são uma parte tão grande do orçamento geral, essa lacuna merece atenção imediata. Os bancos precisam adotar uma abordagem mais abrangente se quiserem proporcionar economias realmente impactantes.

Pushing the Procurement Button

Nearly all industries are accustomed to saving money by cutting procurement costs. Not banking, though: at many financial institutions, in fact, the procurement function doesn’t operate independently, and some banks lack one altogether. When a procurement team is used, it often gets involved late in the sourcing process. Viewed by business units as paper pushers, procurement managers are often not allowed to implement controls such as demand management.

Banks that take this kind of approach to procurement are frequently unable to harness the potential cost-savings opportunities. Given that procurement spending is such a large portion of the overall budget, this gap deserves immediate attention.

Taking a Comprehensive Approach

Although it’s often assumed that the chief way to lower procurement spending is to negotiate pricing with vendors, that’s only one lever of many. Banks need to take a more comprehensive approach if they want to deliver really impactful savings.

Antes que um banco comece a negociar com os fornecedores, ele deve selecionar um conjunto abrangente de alavancas que possa usar para identificar oportunidades para remover restrições e ineficiências que podem estar em termos de economia. (Consulte o Anexo 2.)

For example, a bank may be buying items with specifications far higher than are actually needed and paying a premium as a result. Additionally, many departments may be purchasing similar items separately that would be much cheaper if bought in bulk. And sometimes the items being purchased are simply no longer used or needed. The process should be a 360-degree assessment of spending that examines both internal and external opportunities.

Finding Savings in Surprising Places

Banks that take a comprehensive approach can find savings where they’d least expect to.

Facilities Management. Janitorial and maintenance services offer a unique savings opportunity. The reason: expenditures for these services aren’t monitored at the enterprise level because they are made by individual branches and are relatively low. But if a bank has hundreds of branches and each branch hires its own janitors and maintenance people separately, there may be hundreds of vendors in all—presenting an opportunity to redistribute the work among fewer vendors.

In addition, instead of treating janitorial and maintenance services separately, a bank could combine these and other related services (such as landscaping, window washing, and carpet cleaning) into one category: facilities management. Then it will be clear how significant the spending is—and the potential for savings.

One bank, for example, discovered that more than 100 vendors were providing facilities management services to its 300 branches. So it identified all related services and determined how often each branch needed each service on the basis of the square footage, the amount of traffic, and other factors. The bank then consolidated the number of vendors to fewer than ten and forged strategic partnerships with them.

These actions made it significantly easier for the bank to coordinate suppliers and harmonize standards across branches, while reducing invoicing and administrative tasks. As a result, the bank was able to reduce its total spending on facilities management by 19% annually.

Telecommunications. An area that can yield significant savings is telecommunications. There are three key types of services—mobile, internet, and analog phone lines. Banks often use a different vendor for each type of service. And sometimes they use many different vendors for just one service. Consolidating all telecom spending with one vendor is a good way to reduce costs.

Os bancos podem reduzir ainda mais os gastos com as telecomunicações, analisando mais de perto seus custos para linhas analógicas. Essas despesas geralmente não são monitoradas porque são relativamente baixas por agência e porque os bancos estão muito acostumados a pagar por linhas analógicas, embora a maioria das filiais já tenha mudado para o VoIP. Portanto, é importante determinar se as linhas analógicas ainda são necessárias e, se sim, quantas. O banco também descobriu que aproximadamente 60% de suas linhas analógicas nem sequer estavam em uso. Ao eliminar essas linhas estranhas, o banco identificou seus serviços essenciais de telecomunicações em todas as agências e encontrou um fornecedor para atender a maioria de seus requisitos. Com sua escala recém -criada, o banco conseguiu negociar melhores termos comerciais e de serviço com seu novo parceiro estratégico. Através desses movimentos, o banco reduziu seus gastos anuais de telecomunicações em 34%. Os bancos também devem obter uma compreensão firme de suas necessidades da Internet - a quantidade de largura de banda e o nível de serviço necessário em cada ramo - para evitar custos desnecessários. Cada departamento normalmente toma suas próprias decisões de contratação e escreve suas próprias descrições de trabalho. Essa abordagem geralmente resulta na mesma posição descrita de maneira diferente e agências de contratação, fornecendo o mesmo tipo de talento para diferentes departamentos a taxas diferentes.

One bank assessed its telecom expenditures to find that it was sourcing its mobile, internet, and analog phone services from more than 25 vendors. The bank also found that approximately 60% of its analog lines were not even in use. By eliminating these extraneous lines, the bank identified its essential telecom services across all branches and found one vendor to service most of its requirements. With its newly created scale, the bank was able to negotiate better commercial and service terms with its new strategic partner. Through these moves, the bank reduced its annual telecom spending by 34%.

Consolidating phone services is not the only way to cut telecom costs. Banks also should get a firm understanding of their internet needs—the amount of bandwidth and the level of service that’s required in each branch—to avoid unnecessary costs.

Temporary Staffing. Acquiring temp staff is all too often a very decentralized process. Each department typically makes its own hiring decisions and writes its own job descriptions. This approach often results in the same position being described differently and hiring agencies providing the same type of talent to different departments at different rates.

Um banco que estava enfrentando lacunas de pessoal coletou todas as descrições do trabalho para toda a equipe temporária da organização. Essa avaliação revelou mais de 150 descrições de emprego, muitas das quais eram para a mesma posição. O banco harmonizou as descrições para que a mesma posição fosse descrita da mesma maneira para todos os departamentos. Esse processo possibilitou consolidar o número de funções para 24.

The bank then used a competitive request-for-proposal process to negotiate rates and markups for each vendor according to the specific position that needed to be filled and the location (for example, a customer care specialist in New York City). This approach reduced the number of vendors from more than 16 to 5, allowing the bank to realize approximately 30% savings while meeting its talent needs across the country.

Legal. Como resultado, existem economias significativas nessa área. Para reduzir esses gastos, um banco deve primeiro otimizar a mistura. Como regra geral, a maioria das questões rotineiras deve ser tratada internamente, enquanto questões complexas e não rotineiras podem ser terceirizadas. Um banco pode reduzir ainda mais esse gasto, harmonizando as taxas horárias para escritórios de advocacia externos por nível firme, a posição de cada pessoa que executa o trabalho para o banco e o tipo de matéria que está sendo tratado. Procurement teams are not usually involved in managing the procurement of legal services. As a result, there are significant savings to be found in this area.

Banks use both in-house counsel and external law firms to meet their legal requirements. To reduce this spending, a bank should first optimize the mix. As a general rule, most routine matters should be handled in-house, while complex, nonroutine matters can be outsourced. A bank can further reduce this spending by harmonizing hourly rates for external law firms by firm tier, the position of each person who performs work for the bank, and the type of matter being handled.

Um banco, por exemplo, descobriu que estava gastando aproximadamente 30% a mais em escritórios de advocacia externos do que a concorrência gasta. Um mergulho profundo revelou que a equipe jurídica interna tinha cerca de um terço do tamanho das equipes jurídicas dos pares. Como resultado, o banco estava enviando mais casos para escritórios de advocacia externos. Às vezes, essas eram atividades simples e recorrentes relacionadas a contratos, acordos, empréstimos e apoio a litígios que poderiam ser facilmente gerenciados internamente. Ao trazer esses assuntos internamente e aumentar a equipe jurídica interna em 30%, o banco reduziu seus gastos legais externos em cerca de 10%. Às vezes, as taxas de parceiros no mesmo escritório de advocacia variavam em até 40%; Mesmo as taxas para a mesma pessoa variaram em diferentes épocas do ano. Usando um processo estruturado e competitivo, as taxas renegociadas do Banco para as várias empresas que usaram, o que reduziu os custos legais externos em outros 10%. Um banco pode ver o dinheiro começar a fluir para o resultado final em menos de seis meses, com vitórias rápidas em cerca de três meses. Além disso, não é necessário repetir o processo todos os anos: um banco pode ser amplamente definido por cerca de três anos, bloqueando contratos por esse período de tempo. Como um benefício adicional, essa abordagem minimamente invasiva não prejudicará o moral dos funcionários e os relacionamentos com os clientes que um banco trabalhou tanto para construir. Ankur Aggarwal

The bank also found wide variations in the hourly rates charged by different law firms. Sometimes partner rates at the same law firm varied by as much as 40%; even rates for the same person varied at different times of the year. Using a structured, competitive process, the bank renegotiated rates for the various firms they used, which reduced external legal costs by another 10%.

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Optimizing procurement offers a number of advantages. A bank can see cash start flowing to the bottom line in less than six months, with quick wins in about three months. What’s more, it’s not necessary to repeat the process every year: a bank could be largely set for about three years by locking in contracts for that amount of time. As an added benefit, this minimally invasive approach won’t hurt employee morale and customer relationships that a bank has worked so hard to build.