Tendo abalado seu mal-estar covid-19, Acionista Activism fez uma recuperação rápida. O quarto trimestre de 2020 já viu 50% mais campanhas do que o terceiro. Com 49 campanhas públicas lançadas durante o primeiro trimestre de 2021, estamos virtualmente de volta aos níveis pré-pandêmicos. As campanhas são mais globais. Os investidores institucionais fazem parte da mistura cada vez mais e se tornaram mais vocais ao empurrar suas agendas. Ao contrário das campanhas "Greenmail" do passado, as agendas de hoje são frequentemente coloridas por preocupações ambientais, sociais e de governança - um tom de verde muito diferente. Eles também são mais bem -sucedidos, com ativistas vencendo o dobro do número de assentos da placa na última década do que no anterior.
Activism’s resurgence reflects precrisis trends. Campaigns are more global. Institutional investors are increasingly part of the mix, and they have become more vocal in pushing their agendas. Unlike the “greenmail” campaigns of the past, today’s agendas are often colored by environmental, social, and governance concerns—a very different shade of green. They are also more successful, with activists winning twice the number of board seats in the past decade than in the one prior.
Activist campaigns are all too likely to destroy value, so it’s essential that companies preempt them.
Em nossa revisão de quase 900 campanhas nos últimos 15 anos, surgem quatro fatos críticos. Primeiro, o ativismo dos acionistas está se expandindo rapidamente, especialmente fora dos EUA, onde as empresas historicamente desfrutavam de defesas mais naturais. Segundo, todas as empresas são vulneráveis. Embora a maioria dos alvos tenha um desempenho abaixo do mercado, quase um quinto teve fortes retornos dos acionistas e múltiplos atraentes para a frente. Terceiro, a gerência pode perder o controle da narrativa rapidamente, com a trajetória do TSR normalmente determinada nos primeiros três meses após o ataque. Por fim, os investidores estão analisando atentamente como as empresas se apresentaram durante a pandemia, não apenas em termos de administração financeira, mas também em como a empresa tratou seus funcionários e clientes durante a crise. Portanto, é essencial que as empresas antecipem tais ações adotando a mentalidade de um acionista e colocando seus planos estratégicos e operacionais à prova. Atuar agora determinará se a empresa está deixando o valor na mesa - e quadros e investidores no escuro - com pista suficiente para fazer algo a respeito. constantemente. De 2005 a 2009, um período que incluiu a crise financeira global, ativistas montaram cerca de 74 campanhas a cada ano. Uma década depois, um período que incluiu uma pandemia global, esse número mais que dobrou. (Veja o Anexo 1.) O crescimento continua em seu caminho atual (um CAGR de 7% a 10%), podemos esperar ver cerca de 200 campanhas por ano, ou aproximadamente um ataque todos os dias - uma taxa que deve colocar as empresas em aviso prévio. O ativismo se tornou global e em grande forma. Quatro em cada dez campanhas nos últimos cinco anos ocorreram fora dos EUA, com os maiores surtos da Europa e Ásia. O ativismo nessas regiões aumentou em uma CAGR de 43% e 44%, respectivamente, entre 2016 e 2020. Empresas na Austrália, Argentina, Brasil, Canadá e outras partes do mundo também testemunharam o aumento do Sabre Rattling, com campanhas crescendo em um CAGR de 24% no mesmo período. Por outro lado, a atividade nos EUA aumentou apenas 3%. Muitas campanhas mantêm um personagem local - o que significa que as defesas da empresa também devem. Na Ásia, por exemplo, os ativistas dos acionistas têm muito mais probabilidade de serem motivados pela oportunidade do balanço do que seus colegas em outras regiões.
Many activists raise valid concerns, but campaign disruption more often than not destroys value. So it’s essential that companies preempt such actions by adopting a shareholder activist’s mindset and putting their strategic and operating plans to the test. Acting now will determine if the company is leaving value on the table—and boards and investors in the dark—with enough runway to do something about it.
Activism Is Growing Broader, Bolder, and More Successful
Campaigns are closing faster and handing activists more wins, wrapping up in five months instead of seven and delivering the victors more than 1,000 board seats since 2005. And the number of campaigns is growing steadily. From 2005 through 2009, a period that included the global financial crisis, activists mounted about 74 campaigns each year. A decade later, a period that included a global pandemic, that figure has more than doubled. (See Exhibit 1.) Should growth continue on its current path (a heady 7%–10% CAGR), we can expect to see around 200 campaigns a year, or roughly one attack every other day—a rate that should put companies on notice.
No longer a US phenomenon, activism has gone global, and in a big way. Four out of every ten campaigns over the past five years occurred outside the US, with the biggest surges in Europe and Asia. Activism in these regions increased by a CAGR of 43% and 44%, respectively, between 2016 and 2020. Companies in Australia, Argentina, Brazil, Canada, and other parts of the world have also witnessed increased investor saber-rattling, with campaigns growing by a CAGR of 24% over the same period. By contrast, activity in the US rose by only 3%. Many campaigns retain a local character—which means company defenses should also. In Asia, for example, shareholder activists are far more likely to be motivated by balance sheet opportunity than their counterparts in other regions.
Apesar das distinções regionais, no entanto, observamos vários temas cruzados. Onde a engenharia financeira de curto prazo pode ter predominado no passado, os agitadores de investidores estão cada vez mais pressionando por mudanças que colocam as empresas em um pé de longo prazo mais forte. Mais da metade de todas as campanhas globalmente nos anos de 2016 a 2020 (55%) foi desencadeada por governança e fatores estratégicos. Os problemas de ESG galvanizaram a atenção específica do investidor, compreendendo quase 20% de todas as intervenções ativistas nos últimos cinco anos, incluindo clima, diversidade e demandas relacionadas. Os ativos combinados sob gerenciamento para campanhas orientados a ESG agora totalizam mais de US $ 90 bilhões, acima de US $ 20 bilhões há apenas cinco anos, e essas campanhas se tornaram três vezes mais bem-sucedidas ao longo desse tempo. A maioria das empresas perde entre 4% e 25% do TSR dentro de um ano de um ataque ativista. (Veja a Figura 2.) Os líderes seniores também têm maior probabilidade de perder seus empregos; Nossos dados indicam que o ativismo quase dobra o risco de rotatividade de CEOs. E para todos, exceto o quartil superior-as empresas com as projeções de TSR mais fortes ou de preços-é uma espiral descendente. Os alvos também não são apenas os retardatários óbvios. De fato, o quartil inferior representa apenas 45% de todos os ataques, provando que qualquer um pode ser atacado. (Consulte o Anexo 3.)
Activists May Win, but Most Companies Lose
While some shareholder campaigns force bold changes that deliver positive near-term results, these are the minority. Most companies lose between 4% and 25% of TSR within a year of an activist attack. (See Exhibit 2.) Senior leaders are also more likely to lose their jobs; our data indicates that activism nearly doubles the risk of CEO turnover.
Soberingly, the TSR trajectory is typically determined within the first 90 days after a campaign is launched. And for all but the top quartile—the companies with the strongest TSR or price-earnings projections—it’s a downward spiral. Nor are the targets just the obvious laggards. In fact, the bottom quartile makes up only 45% of all attacks, proving that anyone can be attacked. (See Exhibit 3.)
Most companies are vulnerable not because they lack a plan, but because their plans lack rigor. They haven’t done the stress testing needed to surface critical value creation gaps and they’re not acting early enough. Many are also leaving their boards in the dark. Our survey data found that 80% of board directors want to engage directly with shareholders, but only 23% are given the opportunity. And more than two-thirds (69%) want management to provide an independent assessment of the company’s performance, but only 40% of directors say they receive this. By the time leaders reach for the necessary remediations, the 90-day clock has already begun ticking.
Our research and client experience show that deflecting an activist requires more than a “break the glass” plan. It requires looking at the business as an aggressive shareholder might. And that starts by asking some hard questions.
Onde você está em maior risco? Mas os ativistas não vão embora. Eles também podem cavar os calcanhares. Muitos investiram recursos significativos de capital e pesquisa no desenvolvimento de suas teses de investimento e são cada vez mais criativos na maneira como perseguem empresas.
When attacks happen, most leaders have the same first impulse—they dig in their heels, defend the soundness of their strategy, and seek to hold the activists at bay. But activists don’t just go away. They can dig in their heels, too. Many have invested significant capital and research resources into developing their investment theses and are increasingly creative in the ways they pursue companies.
Keying in on competitive variances and their severity is the best way for management to gauge an organization’s vulnerability.
Para reforçar suas defesas, a gerência deve exibir pontos cegos pelo menos trimestralmente. Quando escrevemos “ Ativismo do faça você mesmo ” in 2014, we talked about nine core financial metrics. But today’s diverse activist environment requires broader and more robust screening. Indicators likely to catch an activist’s eye can encompass everything from expense management and governance practices to a list of whatever activist “hammers” are currently in vogue. It’s not uncommon, for instance, for some activists to have a pet practice, such as outsourcing or boardroom diversity, and expressly search for undervalued companies que eles se sentem aquém dessas áreas Variações competitivas e sua gravidade podem ser desconfortáveis, mas é a melhor maneira de a gerência avaliar a vulnerabilidade de uma organização.
Companies then need to run the full set of metrics they develop against a relevant set of peers (every company has some, even those with unique or complex structures) and take a hard look at how their performance stacks up. Keying in on competitive variances and their severity can be uncomfortable, but it’s the best way for management to gauge an organization’s vulnerability.
Você está gerenciando seu portfólio por valor total?
A pior pergunta que um ativista pode fazer é a que você não pensou. A gerência nunca quer estar nessa posição. Pelo menos uma vez por ano-e bem à frente do típico pico do primeiro trimestre no ativismo-os líderes devem enviar seus planos estratégicos e operacionais para um exame completo e perguntar: devemos aceitar o ritmo de investimento em áreas digitais ou de rápido crescimento dos negócios e modelos de fome legado de maneira mais agressiva? O que um proprietário de private equity diria sobre a nossa estrutura de custos se nos adquirisse? Que eficiências adicionais eles procurariam? E somos o melhor proprietário de nossos ativos ou poderíamos criar mais valor vendendo alguns e reorientando-se a outros?
Much like a war-gaming exercise, the idea is not to validate existing strategy, but to put it through the mill. Leaders should set up a “red team”—a group of individuals who can take an independent view of the company, look out over the next three to five years, and put all potential value creation levers on the table: Maybe aggressive omnichannel integration could lower acquisition costs by 20%? Or perhaps a core technology could generate three times the value if sold or used to kick-start a very different business?
The results of this exercise should give leaders the fact base to underwrite bold change with precision—and a clear rationale to explain why they are not pursuing other changes. Selling a division might raise cash, for example, but it might also raise raw material costs and reduce the company’s purchasing power. A common fact base allows leaders to put emotions aside and create a compelling investor story, helping management make informed decisions and effectively parry potential challengers’ gambits.
Quais movimentos você deve fazer primeiro? Ao moldar esse portfólio, os líderes devem pesar vários fatores. Um é a velocidade para impactar. Ativistas normalmente gostam de movimentos de custo que têm um retorno rápido. A terceirização, por exemplo, é uma maneira de maneira noturna para as empresas reduzirem os custos, mas a transição pode levar vários meses e um quarto ou dois além disso para que os resultados atinjam os resultados. Da mesma forma, as oportunidades de crescimento com resultados comprovadas, como otimizar os gastos comerciais no varejo ou acelerar as vendas de canais em software, são bem -vindos.
Companies want a balanced portfolio, with wins that deliver over a mix of time horizons. In shaping that portfolio, leaders should weigh several factors. One is speed to impact. Activists typically like cost moves that have fast payback. Outsourcing, for instance, is a notionally straightforward way for businesses to lower costs, but the transition can take several months and a quarter or two beyond that for results to hit the bottom line. Similarly, growth opportunities with proven results, such as optimizing trade spend in retail or accelerating channel sales in software, are welcomed.
Outro é a capacidade do balanço. Os investidores ativistas procurarão balanços preguiçosos para que possam exigir uma recompra alavancada de ações ou outro retorno do capital aos acionistas. As empresas precisam descobrir quantos graus de liberdade têm para chegar aonde desejam ir e alinhar suas decisões de política financeira e alocação de capital de acordo. Um fabricante, por exemplo, sentiu que tinha que fazer grandes cortes para pagar dívidas. Mas a análise dos acionistas revelou que o investidor -alvo da empresa estava mais preocupado com o crescimento do que a alavancagem. Os líderes ainda buscavam eficiências, mas, em vez de cortes nas despesas que beneficiariam o EBITDA, eles priorizavam os esforços que aumentariam a margem bruta, como diminuir o trabalho direto por meio de melhorias na automação e na cadeia de suprimentos - mais propensas a atrair sua base de investidores. Os investidores entendem que as condições no terreno mudaram e a orientação pode ter que mudar. Mas eles querem ser mantidos no circuito. Os líderes devem estabelecer seu plano de criação de valor em termos claros, estar adiantado sobre os ventos existentes e mostrar como eles pretendem capturar vantagem a longo prazo. Rotineiramente perguntamos aos CEOs quantos de seus 15 principais investidores eles encontraram nos últimos seis meses. A resposta geralmente é surpreendentemente baixa.
Leaders also need to consider investor expectations. One manufacturer, for example, felt that it had to make big cuts to pay down debt. But shareholder analysis revealed the company’s target investor was more concerned about growth than leverage. Leaders still sought efficiencies, but instead of overhead cuts that would benefit EBITDA, they prioritized efforts that would boost gross margin, such as lowering direct labor through automation and supply chain improvements—actions more likely to appeal to their core investor base.
Do Investors and Boards Feel Included in Your Journey?
Candor is important, even when it prompts challenging discussions. Investors understand that conditions on the ground have shifted and guidance may have to change. But they want to be kept in the loop. Leaders must lay out their value creation plan in clear terms, be up front about existing headwinds, and show how they intend to capture long-term advantage. We routinely ask CEOs how many of their top 15 investors they’ve met with in the last six months. The answer is often surprisingly low.
Candor é importante. Os investidores entendem que as condições mudaram, mas querem ser mantidas no circuito.
O mesmo se aplica às comunicações do conselho. É preciso coragem por parte da administração para falar abertamente sobre onde eles estão lutando. Mas os conselhos não querem voar cego e receberão a chance de servir como um parceiro de pensamento estratégico. Os diretores querem ouvir para onde as coisas estão indo bem e para onde a empresa pode estar melhor. Eles querem saber o que os acionistas pensam do desempenho e da direção estratégica da empresa. E eles desejam ouvir os planos e a linha do tempo da gerência para abordar lacunas de desempenho. A abertura do diálogo gera confiança entre a gerência e as partes interessadas e também cria alinhamento na agenda de criação de valor, meios poderosos para afastar a agitação dos investidores.
Ativistas experientes são hábeis em encontrar aberturas através das quais dirigir suas campanhas. Os melhores líderes não darão a eles. Aqueles dispostos a manter sua estratégia até a luz, investigar vias adicionais de criação de valor e se envolver proativamente com seus investidores e conselhos negarão aos ativistas uma plataforma. Além disso, eles criarão um negócio intrinsecamente mais resiliente e, finalmente, mais gratificante para os acionistas. Jody Foldesy
