Como a entrega de resultados muda tudo

Os resultados são a nova oportunidade. Em um mundo conectado, as empresas de uma ampla faixa de indústrias estão desenvolvendo estratégias para fornecer resultados comerciais aos clientes. Usando tecnologias digitais para criar novas ofertas e complementar as existentes, elas estão mudando do processo transacional de venda de produtos e serviços para desenvolver relacionamentos mais profundos e fornecer resultados, o que está se transformando em um segmento de mercado de rápido crescimento e lucrativo. Como o foco de criar e capturar mudanças de valor de vendas únicas para parcerias de longo prazo, está impulsionando uma retenção mais alta de clientes e a rápida expansão da conta. Não é de admirar que muitos CEOs estejam convencidos de que a implantação de modelos de negócios baseados em resultados (OBMS, para curta) é a melhor maneira de ganhar o futuro.

As empresas oferecem resultados principalmente combinando servitização com digitalização. Nos mercados B2C, os primeiros participantes estão usando tecnologias digitais para fornecer resultados personalizados e personalizados em tempo real. Seus colegas nos mercados de fabricação B2B estão capturando dados dos ativos físicos que eles fabricam e embrulham software ao seu redor para aprender como os clientes realmente usam produtos e para impedir que as máquinas se decomam, realizando manutenção preditiva. Isso garante que as máquinas e processos funcionem de maneira ideal e forneçam resultados mensuráveis. Assim, em vez de vender locomotivas, os pioneiros vendem impulso. Em vez de turbinas de energia, elas oferecem eletricidade. E, em vez de vender motores a jato, eles fornecem impulso a cada hora. Dados, insights orientados a dados e software são críticos para a entrega de resultados, pressionando muitas empresas a desenvolver ou, geralmente, comprar diferentes tipos de software. Isso também criou um enorme mercado para empresas de software. Ajudar a entregar e medir os resultados permite que os fornecedores se libertem dos centros de compra atuais, como CTOs e CIOs, e se tornem parceiros dos negócios e funções de uma empresa. À medida que os clientes se acostumam a comprar resultados, as empresas de manufatura e as empresas de software devem aprender a lucrar com as oportunidades lucrativas que os OBMs criam se desejarem prosperar no futuro. Empresas de Born-Digital de rápido crescimento, como Uber, Lyft e Didi, permitem que os consumidores comprem passeios e viajam de um local para outro mais rápido e mais barato do que puderam comprando e dirigindo seus próprios carros. A Rolls-Royce da Grã-Bretanha oferece energia a cada hora para as companhias aéreas comerciais, fornecendo, em vez de vender, os motores que fabrica, monitora e mantém. A Alstom da França garante que os trens que isso faça atender às necessidades dos clientes 24 horas por dia, 7 dias por semana, com seus serviços de vida de trem minimizando os atrasos causados ​​por problemas nos motores e treinadores de trem. Alstom incorre em multas financeiras se houver falhas, principalmente durante o horário de pico. Da mesma forma, o Kaeser Kompressoren, da Alemanha, não vende mais compressores de ar. Ele vende a compressão do ar como um serviço, usando tecnologias digitais para monitorar remotamente o uso de suas máquinas. E a Philips da Holland vende iluminação - em vez de lâmpadas LED - para clientes institucionais, como o Aeroporto Schiphol de Amsterdã. O fabricante da lâmpada gerencia a iluminação do aeroporto através de um sistema baseado na Internet de coisas, reduzindo em 50 % o consumo anual de eletricidade de Schiphol.

Analog and digital technologies must work together to produce outcomes. Data, data-driven insights, and software are critical for the delivery of outcomes, pushing many companies to develop or, often, buy different kinds of software. That has created a huge market for software firms as well. Helping to deliver and measure outcomes allows vendors to break free from today’s buying centers, such as CTOs and CIOs, and become partners with a company’s businesses and functions. As customers grow accustomed to purchasing outcomes, manufacturing companies and software firms must learn to cash in on the lucrative opportunities that OBMs create if they wish to thrive in the future.

Pervasive Evidence of This New Approach

Outcomes are gaining ground in consumer markets globally. Fast-growing born-digital companies such as Uber, Lyft, and Didi allow consumers to buy rides and travel from one spot to another faster and cheaper than they could by buying and driving their own cars.

Industrial manufacturers too are offering outcomes. Britain’s Rolls-Royce delivers power by the hour to commercial airlines, providing, rather than selling, the engines it manufactures, monitors, and maintains. France’s Alstom ensures that the trains it makes meet customers’ needs 24/7, with its Train Life Services minimizing the delays caused by problems in train engines and coaches. Alstom incurs financial penalties if there are breakdowns, particularly during peak hours. Similarly, Germany’s Kaeser Kompressoren no longer sells air compressors. It sells air compression as a service, using digital technologies to remotely monitor the use of its machines. And Holland’s Philips sells lighting – rather than LED bulbs – to institutional customers such as Amsterdam’s Schiphol Airport. The bulb manufacturer manages the airport’s lighting through an Internet of Things-based system, reducing Schiphol’s annual electricity consumption by 50 percent.

A maioria dos adotantes da nova abordagem compartilha três características:

OBMS é orientado ao cliente. Os clientes sempre desejaram soluções para problemas, não produtos ou serviços, embora possam não ter acreditado que era possível. A preferência é para os resultados finais. Como o professor de Harvard Business School, Theodore Levitt, escreveu uma vez: "As pessoas não querem uma broca de um quarto de polegada. Eles querem um buraco de quarto de polegada". A preferência é para os resultados finais.

OBMS Concentre -se na entrega de resultados mensuráveis ​​. Para fornecer resultados, as empresas devem se concentrar nas metas, objetivos e sucesso dos clientes. Pode ser mais fácil, habitual e menos arriscado vender produtos, serviços e processos, mas os providores de resultados devem ir além e fornecer resultados quantificáveis ​​de clientes que criam e capturam mais valor. A mensurabilidade é particularmente importante para as empresas de software. Por exemplo, se um cliente desejar mais giro de inventário, o fornecedor deve ser capaz de mostrar que seu aplicativo é o principal fator desse resultado. Isso ajuda a criar aplicativos e plataformas que podem processar dados, gerar insights e gêmeos digitais orientados a dados e desenvolver algoritmos ML e AI que acionam o hardware para fornecer resultados do cliente. As empresas analógicas e digitais enfrentam desafios diferentes, no entanto. Enquanto as empresas de análise nascidas acham o desenvolvimento de recursos digitais demorados e intensivos em investimentos, as startups digitais não possuem muito conhecimento de máquinas físicas, processos e patentes ou têm uma base de equipamentos instalada que eles podem explorar para dados. Consequentemente, a melhor maneira de fornecer resultados é que as empresas analógicas e digitais trabalhem em conjunto, o que criará novos mercados para ambos os tipos de empresas.

OBMs Are Enabled by Digital Technologies and Data. Companies can use sensors to capture data, the Internet of Things and 5G to transmit them wirelessly, and the cloud to store and process Big Data. That helps create applications and platforms that can process data, generate data-driven insights and digital twins, and develop ML and AI algorithms that drive hardware to deliver customer outcomes.

The need to create OBMs is partly why almost every company has launched a digital transformation in recent times. Analog and digital companies face different challenges, though. While born-analog companies find developing digital capabilities time-consuming and investment-intensive, digital start-ups don’t possess much knowledge of physical machinery, processes and patents, or have an installed equipment base that they can tap for data. Consequently, the best way to deliver outcomes is for analog and digital companies to work together, which will create new markets for both kinds of enterprises.

Os fabricantes devem mudar a maneira como pensam sobre os clientes

When well-established, asset-heavy manufacturing companies switch to outcome-based business models, usually at the behest of customers, they must move past the transactional approach that ends with the purchase of a good or a service. The deeper, long-term relationships they will need to build with customers will produce several advantages, each of which can propel faster growth.

As they learn more about how customers are using their products and services, manufacturers will be able to offer new product features, additional services, and new offerings that meet customers’ current and prospective needs. Entering into long-term contracts will increase customers’ lifetime values and reduce attrition.

Long-term relationships also lead to more upselling opportunities. The entry barriers are lower because companies can quickly demonstrate proof of value for new ideas. And relationships boost long-term profits. According to a 2019 BCG study, Software as a Service (SaaS) companies generate 25 times more value over the lifetime of a customer than in the first year they acquired it.

Starting Points. Executing an OBM must start with executives coming to grips with the nature of each customer’s needs. Then they must figure out how to use physical assets, digital technologies, and data from customers as well as other sources, such as third parties, suppliers, and other customers, to deliver the outcome that a customer wants. It’s critical to regard the desired outcome as a product in itself.

Resultados são melhor entregues através de modelos de serviço completo. Um dos principais pontos de venda de um OBM é a confiabilidade 24/7 dos ativos que ele entregará de forma consistente. Isso geralmente é possível apenas se o fornecedor implantar uma equipe de engenheiros de serviço e suporte baseado em IA. A previsibilidade dos custos-que são garantidos pelos providores de resultados, mesmo que haja flutuações diárias ou semanais na demanda-aumenta o valor percebido do OBMS. Além disso, as empresas que entregam resultados assumem algumas das responsabilidades de seus clientes; portanto, as últimas geralmente estão dispostas a pagar um prêmio pelos resultados.

Todo elemento que contribui para a entrega de um resultado deve ser integrado para fornecer uma experiência conectada. Os dados são o ponto de partida. Desde a venda inicial aos serviços pós-venda, ele alimenta todos os OBM. Portanto, ele deve fluir perfeitamente de ponta a ponta, integrando sistemas legados e novas tecnologias para criar uma visão interconectada do processo de entrega de resultados. As empresas devem automatizar a coleta e análise de dados o máximo possível para reduzir os riscos associados às operações manuais. Esses relacionamentos se formam não apenas entre uma empresa e seus clientes, mas também com outros fornecedores. Empresas inteligentes criam ecossistemas de negócios - clientes dispostos - a fornecer resultados. Todo jogador do ecossistema deve adotar uma abordagem centrada no cliente para o processo de desenvolvimento, fabricação e fornecimento de produtos para fornecer resultados em conjunto que os desejos dos clientes. E todas as empresas do ecossistema otimizarão seu potencial de crescimento, desde que permaneçam comprometidas com o sucesso do cliente. E o software é o principal facilitador, liderado por avanços recentes na AI, ML e modelagem preditiva. É por isso que, em vez de vender assinaturas ou licenças, as empresas de software fariam bem em desenvolver aplicativos que oferecerão resultados ao cliente. Isso se aplica nas partes pesadas de ativos de uma empresa, bem como nas lite de ativos. No RH, por exemplo, um pacote de software poderia desenvolver um novo recurso de capacidade entre os funcionários como resultado, enquanto na função do cliente, um aplicativo pode garantir que aumentos nas oportunidades de vender cruzamento e deslocamento. Startups e novos participantes provavelmente serão nativos digitais, cuja borda decorre de seus recursos técnicos, mas as empresas estabelecidas terão que comprar software e serviços de terceiros. O desenvolvimento de uma oferta baseada em resultados requer mergulhos profundos em todas as funções, e o software de terceiros oferece soluções mais rápidas, mais baratas e mais eficazes do que o desenvolvimento de software a partir do zero.

Over time, manufacturers can strike partnerships with their customers to jointly develop solutions that meet customers’ specific and specialized requirements. These relationships form not only between a company and its customers, but with other suppliers as well. Smart companies create business ecosystems – customers willing – to deliver outcomes. Every player in the ecosystem must adopt a customer-centered approach to the product development, manufacturing, and supply process to jointly deliver outcomes the customer desires. And all the companies in the ecosystem will optimize their growth potential as long as they stay committed to the customer’s success.

Software Firms Lay the Foundations for Outcome Delivery

The basic building blocks of OBMs are digital technologies such as sensors, the IoT, digital twins, and cloud computing – along with the data that flows through those systems. And software is the key enabler, led by recent advances in AI, ML, and predictive modeling. That’s why, rather than selling subscriptions or licenses, software firms would do well to develop applications that will deliver customer outcomes. This applies in the asset-heavy parts of a business, as well as the asset-lite ones. In HR, for instance, a software package could develop a new capability set among employees as an outcome, while in the customer function, an application could ensure increases in cross-selling and upselling opportunities.

Software is critical to outcome-providers at all stages of their business life cycle. Start-ups and new entrants will likely be digital natives, whose edge stems from their technical capabilities, but established businesses will have to buy third-party software and services. Developing an outcome-based offering requires deep dives into every function, and third-party software offers quicker, less expensive, more effective solutions than developing software from scratch.

As necessidades variam de acordo com o setor. Mais do que qualquer outra métrica, os gastos com TI é um indicador confiável da importância do software em um setor. De acordo com um estudo recente que conduzimos, o tamanho do mercado para software baseado em resultados foi superior a US $ 150 bilhões em 2020, e espera-se que ele cresça a uma taxa anual composta de 11%. (Consulte Anexo 1.) Each business or sector has distinct needs, and will place more importance on certain areas than others. More than any other metric, IT spending is a reliable indicator of the importance of software in an industry. According to a recent study that we conducted, the size of the market for outcome-based software was over $150 billion in 2020, and it is expected to grow at a compounded annual rate of 11%. (See Exhibit 1.)

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Manufacturing-oriented businesses, such as aerospace, defense, heavy industry, and construction, emphasize asset-management software solutions, as do sectors such as telecom, utilities, healthcare, and pharmaceuticals. A study we conducted estimates the size of the outcomes-software market in those sectors last year at around $88 billion – and growing at the rate of 11 percent a year. In contrast, companies in industries such as retailing, e-commerce, financial services, insurance, professional services, and the sharing economy are more likely to invest in customer management-led software. In 2020, that market was around $66 billion, according to our estimates, with the same growth rate of 11 percent.

Starting Points. To adopt outcome-based business models, software vendors must revisit their business strategies. They must analyze customer workflows, understand how processes affect outcomes, and develop software solutions to help achieve results. Their R&D expenditure must be prioritized to adapt current offerings or innovate where opportunities exist. Any new or updated software must be designed to work with other software solutions and legacy infrastructure.

A colaboração multifuncional é central para fornecer soluções nos módulos de software; As diferentes equipes de um fornecedor devem colaborar para criar software de ativação do OBM. Caso contrário, os silos persistirão, impedindo os fluxos e análises de dados necessários para fornecer serviços automatizados.

O software OBM também precisa se integrar ao software de outras empresas. Trabalhar com outros fornecedores de software é, portanto, crítico. Ele criará valor adicional do cliente, acelerará o tempo para o mercado e também levará a oportunidades em mercados adjacentes. (Veja a barra lateral, como as empresas escolhem provedores de software de resultado.)

Sucesso para empresas de software pode assumir muitos formulários, impulsionados pelo setor e pela necessidade. (Os principais fatores de sucesso em diferentes setores são mostrados no Anexo 2.)

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Software que integra outras aplicações e segue o cliente do cliente é o aumento da chave para aumentar o aumento da chave para o aumento do cliente. Desde a empresa emergente, com uma necessidade urgente de estabelecer infraestrutura fundamental, até o titular estabelecido que procura conectar soluções herdadas e substituir processos proprietários, o software pode gerar resultados de diferentes maneiras. Fazer isso suporta uma estratégia de terra e excesso, onde o provedor de resultados se baseia no nível de confiança e conforto que desenvolveu com seus clientes. Muitas empresas veem benefícios na seleção de um fornecedor de software cuja plataforma oferece recursos em muitos módulos de software diferentes, pois a integração rígida permite que os clientes criem oportunidades de valor ainda melhores com dados. Eles serão responsáveis ​​por criar mais valor do que antes, para que possam cobrar um prêmio. Para fazer isso, porém, o fornecedor e seus clientes devem se alinhar com o valor de cada resultado. Esse geralmente é o maior desafio. É difícil

Monetizing outcomes. How software firms monetize their outcome-based offerings could change over time. They will be responsible for creating more value than before, so they can charge a premium. To do that, though, the vendor and its customers must align on what each outcome is worth. That’s often the biggest challenge. It’s difficult to a priori Estime o valor de um resultado e crie um modelo de captura de valor-o preço por resultado-de modo que agregue valor ao fornecedor de software e de seus clientes. Numerosos fornecedores de software ganharam seus Spurs não apenas descobrindo novas fontes de valor, mas também adaptando suas atividades para impulsionar os resultados do cliente. A importância dessas atividades só aumentará com o tempo à medida que os clientes se acostumam à idéia de que as empresas de software devem ser parceiros em suas jornadas.

In the last ten years, software firms have continuously built on traditional approaches to discover value. Numerous software vendors have earned their spurs not only by discovering new sources of value, but also by tailoring their activities to drive client outcomes. The importance of these activities will only increase over time as customers get accustomed to the idea that software firms must be partners in their journeys.

Uma palavra de cautela. À medida que mais clientes começam a exigir resultados, desafiando fornecedores e fornecedores de software para implantar OBMs, pode ser perigoso ignorá -los. As empresas que não podem oferecer resultados e não têm um papel a desempenhar nos ecossistemas de seus clientes podem achar que são gastos. Eles desistirão de participação de mercado, perderão oportunidades de crescimento e perderão compradores de longo prazo. Ao manter a entrega de produtos ou serviços, eles também podem acabar investindo em capacidades que seus clientes não precisam mais e se tornam irrelevantes ao longo do tempo. Focar em produtos em um mundo de negócios que está cada vez mais interessado nos fins, e não nos meios, dificilmente é uma estratégia à prova de riscos para o futuro. Jacob Konikoff