Líderes do dia de trabalho em sua função financeira em evolução

Market volatility, changing customer behaviors, and digitization are exerting enormous pressure on businesses to evolve—and the financial function at many companies is at the tip of the spear. Business leaders increasingly look to their CFOs for insights that can drive operational change, guide Estratégia de Negócios e criar valor.

Nesse contexto, muitos Líderes de finanças estão repensando fundamentalmente como eles operam. O BCG observou que os mais bem -sucedidos desses líderes compartilham algumas características comuns: eles amplificam seu foco na geração de valor, aproveitam os dados de novas maneiras e reinventam a maneira como cultivam talentos em suas organizações. Para saber mais sobre os desafios que o Workday enfrentou - e a obtenção de idéias para outras pessoas realizando uma transição semelhante - Julieta Grabowski, diretora administrativa e parceira da BCG e o colador global da empresa para o

One company that recently navigated this tricky terrain is Workday, a provider of financial and human capital management solutions. To learn more about the challenges that Workday faced—and to glean insights for others undertaking a similar transition—Juliet Grabowski, a managing director and partner at BCG and the company’s global coleader for the Função de finanças O tópico, sentou -se com o CFO de Workday Barbara Larson e o diretor de estratégia Pete Schlampp. Por que você decidiu realizar sua transformação? Pensamos mais em termos de inovação contínua. Cada vez mais, o negócio está nos procurando idéias que podem impulsionar mudanças operacionais e orientar a estratégia de negócios, e essa jornada de inovação nos permite nos tornar um parceiro na criação de valor. Ao mesmo tempo, estamos sempre procurando oportunidades para reduzir o atrito e automatizar o máximo possível de nossos processos. Definitivamente, estou vendo o papel do CFO expandindo pós-pandemia em áreas táticas, como

Let me start by asking about Workday’s own journey to modernize its finance function. Why did you decide to undertake your transformation?

Barbara Larson: We actually don't use the word transformation very much; we think more in terms of continuous innovation. Increasingly, the business is looking to us for insights that can drive operational change and guide business strategy, and this innovation journey enables us to become a partner in value creation. At the same time, we’re always looking for opportunities to reduce friction and automate as much of our processes as possible.

That sounds like an exciting transition but not an easy one.

Barbara: It’s both of those things—exciting and challenging. I am definitely seeing the role of the CFO expanding post-pandemic into tactical areas such as Aquisição e Cadeia de suprimentos , áreas estratégicas e relações com investidores. Os CFOs estão se envolvendo mais em mudanças em toda a empresa e não apenas transformando as finanças. Além disso, houve um impulso no ESG [questões ambientais, de sustentabilidade e governança] e mais pensamentos sobre todas as partes interessadas, em vez de pensar apenas nos acionistas.

Eu concordo. É mais importante do que nunca ser um parceiro de criação de valor com o negócio, e todos os líderes financeiros que conheço são aspirantes a isso. Como você inovou para aprimorar sua parceria com os negócios e agregar valor? No outono passado, o Workday realizou um evento chamado "conversas para um mundo em mudança", onde reunimos líderes de negócios. Uma das sugestões realmente interessantes foi que os líderes estão pensando muito mais amplamente sobre os negócios e as maneiras pelas quais as funções podem se sobrepor. Os CFOs estão pensando em diversidade. Os CIOs estão pensando em como criar uma melhor experiência do funcionário para manter o talento. E os CROs [diretores de recursos humanos] estão falando sobre personalização e a tecnologia necessária. Ele destaca a necessidade de os líderes C-Suite trabalharem firmemente juntos.

Pete Schlampp: One thing to keep in mind is that innovation increasingly depends on collaboration. Last fall, Workday held an event called "Conversations for a Changing World," where we brought together business leaders. One of the really interesting takeaways was that leaders are thinking much more broadly about the business and the ways that functions can overlap. CFOs are thinking about diversity. CIOs are thinking about how to create a better employee experience to keep talent. And CHROs [chief human resources officers] are talking about personalization and the technology required. It highlights the need for C-suite leaders to work tightly together.

Barbara: Eu concordo completamente com Pete. A colaboração multifuncional entre os colegas C-suite é crítica. É imperativo que funcione não apenas trabalhe juntos, mas também crie um relacionamento simbiótico que pode gerar resultados. Por exemplo, durante a pandemia, trabalhamos de perto com ele para criar um painel para analisar os saldos a receber de contas por meio de uma lente do setor. Isso nos deu mais precisão na avaliação do risco a contas a receber e fluxo de caixa. Em seguida, fomos capazes de entrar em contato com os clientes nas indústrias mais atingidas e discutir se foram necessários adios de pagamento ou outras alterações. Como você superou os desafios durante sua evolução digital? Percebemos desde o início que é crucial que o Finanças possua o modelo de dados financeiros: as definições de dados; os cálculos; As regras contábeis, mapeamentos e cálculos. Cada vez mais, estamos vendo que as finanças estão agindo como o ponto de conexão entre dados operacionais e dados financeiros. Ajudamos nossa equipe do Tesouro a automatizar a consolidação semanal de várias fontes de dados, fornecendo uma previsão precisa do financiamento da entrada de caixa e da saída necessária para apoiar nossas atividades de negócios. Isso é verdade entre as indústrias. Em nosso trabalho com a Team Car Care, o maior franqueado de Jiffy Lubes, a empresa reinventou seu processo de planejamento para que seu processo anual, que anteriormente levou quatro meses, tornou -se um processo mensal que leva apenas alguns dias. Seu novo processo conecta dados dos gerentes no terreno aos planos financeiros mensais, permitindo uma tomada de decisão mais rápida. Recentemente, o Workday conduziu uma pesquisa e descobriu que apenas metade dos CFOs que participaram têm confiança na eficiência com que sua organização se move entre ciclos de planejamento, execução e análise. Quase dois terços disseram que leva semanas ou mais para obter resultados no final de um período de relatório. Como você lidou com os desafios do gerenciamento de mudanças?

Interesting. How did you overcome challenges during your digital evolution?

Barbara: Having access to critical data to make decisions was one of our biggest challenges, especially data that is outside the finance organization. We realized early on that it’s crucial that finance own the financial data model: the data definitions; the calculations; the accounting rules, mappings, and calculations. Increasingly, we’re seeing that finance is acting as the connection point between operational data and financial data.

To improve decision making, we created a single data engine that enables us to blend high volumes of data from multiple systems—including financial, worker, operational, and third-party data—and look at it in multiple dimensions. We helped our treasury team automate the weekly consolidation of various data sources, providing an accurate funding prediction of cash inflow and outflow needed to support our business activities.

Pete: To the extent possible, the data in those models needs to be real-time data so CFOs can be agile about making changes for their business. That’s true across industries. In our work with Team Car Care, the largest franchisee of Jiffy Lubes, the company reinvented its planning process so its annual process, which formerly took four months, has become a monthly process that takes just a few days. Its new process connects data from managers on the ground to the monthly financial plans, enabling faster decision making.

But it’s still really difficult to get real-time or even near-real-time data. Recently, Workday conducted a survey and found that only half of the CFOs who participated have confidence in the efficiency with which their organization moves among planning, execution, and analysis cycles. Nearly two-thirds said it takes weeks or more to get results at the end of a reporting period.

Even with strong collaboration and access to the right data, implementing change across finance and the enterprise is typically a major challenge for finance leaders. How have you dealt with the challenges of change management?

Barbara: Você está certo. Está difícil. Tivemos que reimaginar tudo usando uma abordagem ágil que colocou as necessidades de clientes internos e externos em primeiro lugar. No Workday, usamos empatia e tecnologia para enfrentar os desafios que nossas equipes enfrentam e tentamos eliminar o atrito pensando em processos de ponta a ponta, em relação aos silos.

Deixe-me dar um exemplo. Queremos chegar a um fechamento de zero dias. Para fazer isso, estamos reimaginando muitos dos principais processos que entram no fechamento, incluindo a automação de contratos de hedge cambial, a automação do processo de provisionamento de impostos e a automação do processo de despesa de compensação baseado em ações. Utilizamos o E*comércio como nosso sistema de administração de ações. Com o Workday Prism Analytics e o Workday Accounting Center, podemos ingerir automaticamente informações do E*Trade para produzir entradas de diário com informações dimensionais ricas. O que levamos dois dias e meio está agora concluído em algumas horas.

O que foram algumas chaves para o seu sucesso? Isso significa oferecer às equipes de finanças novas experiências e oportunidades de aprendizado, priorizando a alfabetização e as habilidades digitais e garantindo que as equipes tenham as mais recentes tecnologias. Como você está enfrentando isso? Como queremos ser conhecidos como um destino para o talento financeiro de classe mundial, damos às nossas equipes acesso às tecnologias mais inovadoras do mercado.

Barbara: Continuous innovation and continuous learning are essential to staying ahead of the competition in today’s changing world. That means giving finance teams new experiences and learning opportunities, prioritizing digital literacy and skills, and ensuring that teams have the latest technologies.

I’m glad you mentioned learning because talent development is a challenge that I see other finance leaders grappling with as well. How are you tackling that?

Barbara: We need people who can ask questions, break down problems, and work across silos. Because we want to be known as a destination for world-class finance talent, we give our teams access to the most innovative technologies on the market.

Usamos shows e rotações para preparar os melhores talentos e expô -los a diferentes partes do negócio. Meu show de dois anos, executando as equipes de produtos de pedidos financeiros, me deu a oportunidade de mergulhar em inovações em tecnologia financeira antes de assumir meu cargo anterior como vice-presidente sênior de contabilidade, impostos e tesouraria. Temos shows relacionados às nossas iniciativas de crescimento estratégico para sustentar mais de 20% de crescimento da receita de assinatura em nosso caminho para US $ 10 bilhões em receita. Nossos parceiros de negócios financeiros designados para esses shows estão aprendendo novas habilidades multifuncionais e de influência, e estão se envolvendo com os executivos seniores da organização.

Pete: This idea of skills development is so important. I participated virtually in the Davos Fórum Econômico Mundial , e houve uma sessão realmente interessante em que eles falaram sobre como as habilidades estão transformando a força de trabalho. Eles compartilharam uma estatística que achei particularmente notável: de 2016 a 2022, o conjunto de habilidades necessário para um trabalho médio mudou 25%. Em outras palavras, seu trabalho está mudando, mesmo que você não esteja mudando de emprego. Que requer enorme, contínuo Upskilling e Reskilling .

fascinante. Antes de encerrarmos, você tem alguma palavra de sabedoria para os líderes financeiros, enquanto eles trazem suas equipes de finanças para o futuro?

Pete: I love the quote, “Culture eats strategy for breakfast.” That means that with even the best-laid strategy, you’d better have a culture that can help you execute. And today, one of the elements of culture that everybody has to focus on is having a transformational mindset. Part of the DNA of your team has to be a willingness to take on the next challenge, an understanding of how the world is changing, and a readiness to change yourself and your company.

Obrigado por uma conversa fascinante. Parceiro, Finance Technology & amp; Líder de transformação