A oportunidade de US $ 12 bilhões na tecnologia de RH

Talent management is a large and growing challenge at many organizations, and talent management providers are racing to roll out new offerings that can help business leaders and managers improve how they recruit, oversee, develop, and retain human capital. Many HR tech companies that formerly specialized in a single aspect of the talent management value chain are building out more comprehensive offerings, and others are growing through consolidation. Dozens of companies are competing to expand their offerings, causing significant confusion in the market.

Para criar clareza para os provedores de soluções, recentemente pesquisamos mais de 100 cromos e outros líderes empresariais para entender seus pontos problemáticos atuais e necessidades não atendidas na tecnologia de gerenciamento de capital humano (HCM). Para os provedores de tecnologia e os investidores que os apóiam, os resultados oferecem informações reais sobre o que as empresas desejam. Também identificamos várias maneiras pelas quais as empresas de tecnologia da HCM podem criar vantagem, concentrando -se em dados diferenciados, taxonomias de habilidade e uma posição que conecta ou orquestra várias partes da cadeia de valor de talentos.

Os próximos 18 a 24 meses serão uma janela crítica para os fornecedores apostarem suas posições neste mercado lotado e altamente ativo. Aqueles que entendem as necessidades do mercado e projetam soluções mais inteligentes para atender a essas necessidades encontrarão as chances a seu favor. As empresas estão lutando com o crescente desafio de gerenciar talentos em meio a mudanças nas normas de trabalho devido ao Covid, à economia do show e outros fatores. Mas esse desafio também traz oportunidade. Em 2021, mais de US $ 12 bilhões em capital de risco foram investidos no mercado de tecnologia de RH, com a taxa de investimento mais que triplicando de 2020 a 2021, como investidores de volta às empresas cujas idéias são promissoras. (Consulte a exposição.)

An Explosion in Activity

The past few years have seen an explosion in activity for talent management technologies. Companies are wrestling with the growing challenge of managing talent amid changes in work norms due to COVID, the gig economy, and other factors. But this challenge brings opportunity, too. In 2021, more than $12 billion in venture capital poured into the HR technology market, with the rate of investment more than tripling from 2020 to 2021, as investors back companies whose ideas are promising. (See the exhibit.)

BCG breaks the talent management value chain into six steps, with specific providers specializing in each:

• Anticipate future talent needs. Labor market analytics solutions like Emsi Burning Glass offer rich data about talent supply and demand at the skill level to inform workforce planning.
• Assess skill levels. Companies including EmPath and SkyHive use AI-powered solutions to assess and infer skills and proficiency levels in a more robust manner and at scale.
• Source talent and match internal candidates to opportunities. In addition to continued innovations in recruiting technology (such as HireVue’s video interviews and chat-based candidate interactions), we have seen new digital sourcing platforms like Catalant, InnoCentive, Toptal, and Upwork emerge to offer access to highly skilled labor “on demand.” Talent marketplaces provided by companies such as Gloat, Hitch, Fuel50, and Eightfold AI are emerging to better identify and manage internal talent and enable employees to move throughout the organization.
• Develop the skills and capabilities of the current workforce. Um conjunto crescente de empresas de aprendizado e desenvolvimento, como Desenho, Edcast e Betterup, permitindo rescisões e upskilling e ajudam os gerentes a identificar candidatos internos para funções específicas. Engajamento. Outros concorrentes, incluindo o perceptizador, ajudam os empregadores a manter um pulso no sentimento dos funcionários por meio de pesquisas e detecção e por soluções de crowdsourcing. Por exemplo, as taxonomias de habilidade são de qualidade mista e nem sempre se alinham, exigindo adaptação significativa a indústrias específicas e empresas individuais. As soluções ainda têm apenas uma capacidade limitada de inferir com precisão os níveis de habilidade dos funcionários, e até plataformas de correspondência sofisticadas dependem quase exclusivamente de habilidades para criar correspondências; Eles não consideram fatores como personalidades ou preferências de trabalho que conhecemos são importantes na construção de equipes. E as aplicações que dependem da análise precisam criar controles para identificar e desmontar o viés-em vez de ampliá-lo como alguns casos de uso em estágio inicial. Isso levou a uma espécie de corrida armamentista no setor, como fornecedores que são fortes em uma área da cadeia de valor buscam abordar outras áreas. Por exemplo, a Microsoft anunciou uma parceria no início de 2020 com o Oracle para rastrear os candidatos a emprego com mais eficiência, integrando dados de perfil do funcionário do LinkedIn à plataforma Microsoft Viva. Da mesma forma, a agência de pessoal Randstad lançou uma nova oferta em junho de 2021, chamada Risesmart Brightfit, que combina dados do mercado de trabalho com avaliações de habilidades para recomendar funções e cursos para a transição de funcionários com base em lacunas de habilidades e níveis de proficiência. Por exemplo, o Workday fez várias aquisições para expandir suas ofertas, incluindo a Peakon (US $ 700 milhões), que oferece uma ferramenta para medir o sentimento e o engajamento dos funcionários. Isso segue um acordo maior em 2018, para insights adaptativos da plataforma de gerenciamento de desempenho corporativo (US $ 1,6 bilhão).
• Embed workers in the organization. Solutions like Starmind and Microsoft Viva Topics promise to help workers navigate the organization and quickly get up to speed.
• Manage employee performance and engagement. Companies like Lattice and 15Five offer continuous performance management solutions with integrated performance appraisals, goal setting, and real-time feedback. Other competitors, including Perceptyx, help employers keep a pulse on employee sentiment through surveys and sensing and by crowdsourcing solutions.

Enterprise Customers Want an Integrated Solution

Despite all the activity, in many ways the field is still evolving and maturing. For example, skill taxonomies are of mixed quality and do not always align with each other, requiring significant adaptation to specific industries and individual companies. Solutions still have only a limited ability to accurately infer employee skill levels, and even sophisticated matching platforms rely almost exclusively on skills to create matches; they don’t consider factors like personalities or work preferences that we know are important in building teams. And applications that rely on analytics need to build controls to identify and dismantle bias—rather than amplifying it as some early-stage use cases have done.

More broadly, companies struggle to keep up with the variety of disconnected solutions for individual aspects of the value chain. That has led to a kind of arms race in the industry, as providers that are strong in one area of the value chain seek to address other areas. For example, Microsoft announced a partnership in early 2020 with Oracle to track job applicants more effectively by integrating LinkedIn employee profile data with the Microsoft Viva platform. Similarly, staffing agency Randstad launched a new offering in June 2021, called RiseSmart BrightFit, which combines labor market data with skill assessments to recommend roles and courses for transitioning employees on the basis of skill gaps and proficiency levels.

Other companies are building out their offerings through acquisition. For example, Workday made several acquisitions to expand its offerings, including Peakon ($700 million), which offers a tool to measure employee sentiment and engagement. That follows a bigger deal in 2018, for enterprise performance management platform Adaptive Insights ($1.6 billion).

A longo prazo, essas inovações e investimentos transformarão como as empresas gerenciam talentos, criando oportunidades mais equitativas e desbloqueando talentos fluidos para enfrentar alguns de seus desafios mais prementes. No curto prazo, no entanto, há uma confusão significativa no mercado. Players de software HCM, empresas de pessoal tradicional, empresas de consultoria estratégica, disruptores de tecnologia de RH e Big Tech estão todos jogando no espaço, procurando estabelecer uma posição favorável à medida que o ecossistema amadurece. Para os clientes empresariais, pode parecer que todos estão tentando fazer tudo, e ainda não há vencedor claro. De acordo com uma pesquisa, 94% dos tomadores de decisão de RH lutam para acompanhar as mais recentes tendências e desenvolvimentos tecnológicos. Pedimos a mais de cem HR e líderes empresariais para seus pensamentos sobre a tecnologia HCM e seus pontos problemáticos mais prementes. Entre os mais importantes:

This confusion comes through clearly in BCG’s survey results as well. We asked more than a hundred HR and business leaders for their thoughts about HCM technology and their most pressing pain points. Among the most important:

• Gerenciando várias funções de fornecimento, o que leva a uma complexidade significativa
• Planning processes that fail to identify the skills needed to meet future business requirements
• Coordinating the ecosystem of various upskilling and reskilling providers or solutions

Our conversations with HR leaders suggest that the most important coordination needs to happen across the value chain, as companies look for solutions that integrate disparate data sources, talent sources, and functionality to manage talent more seamlessly.

Three Strategies for Talent Management Providers to Create an Edge

To create advantage in the fast-moving HR tech market, our analysis suggests three main strategies that talent management providers can apply to create a defensible advantage.

Desenvolva dados diferenciados para poder de alimentação de análises e insights preditivos. A identificação com precisão dos requisitos de habilidade e a avaliação dos recursos requer trabalho com dados macroeconômicos, publicações de emprego, currículo e histórias de carreira, perfis de candidatos, o pipeline de contratação, registros de treinamento, dados de desempenho e até “na atividade de trabalho”-por exemplo, dados sobre quais programas e aplicações que as pessoas usam em seu trabalho diário. Os participantes do HCM em exercício - que têm sistemas entrincheirados e já servem como repositórios centrais de dados de RH para a maioria das empresas - têm uma posição forte para expandir e capturar mais valor. As empresas de pessoal têm dados proprietários derivados de suas atividades - informações sobre quem precisava do que em termos de funcionários e quando, como essa equipe executou e como essa equipe foi paga - que elas podem usar para prever futuras necessidades de talentos e melhorar a correspondência candidata, criando um loop de feedback positivo. transações. As plataformas de aprendizado sabem quem está aprendendo o que e como os indivíduos estão dominando novas habilidades, para que essas plataformas possam oferecer dados detalhados sobre habilidades para ajudar a correspondência. Finalmente, o acesso a ferramentas e aplicativos que os trabalhadores usam em seus empregos do dia-a-dia pode servir como um ponto de controle para produzir dados mais ricos do que a raspagem externa sozinha. Por exemplo, os tópicos da Microsoft Viva usa a IA para determinar a experiência em tópicos em uma organização, digitalizando documentos e e -mails dos funcionários. In a world powered by AI, data is king, and the scale, richness, differentiation, timeliness, and quality of the data all matter. Accurately identifying skill requirements and assessing capabilities requires working with macroeconomic data, job postings, résumé and career histories, candidate profiles, the hiring pipeline, training records, performance data, and even “on the job activity”—for example, data about which programs and applications people use in their day-to-day work. Incumbent HCM players—which have entrenched systems and already serve as central HR data repositories for most companies—have a strong position from which to expand and capture more value. Staffing companies have proprietary data derived from their activities—information about who needed what in terms of staff and when, how that staff performed, and how that staff was paid—that they can use to predict future talent needs and improve candidate matching, creating a positive feedback loop.

Another control point for data are talent marketplaces, which have an advantage because they actually create data through transactions. Learning platforms know who is learning what and how well individuals are mastering new skills, so these platforms can offer in-depth data on skills to aid matching. Finally, access to tools and applications that workers use in their day-to-day jobs can serve as a control point to yield richer data than external scraping alone. For example, Microsoft Viva Topics uses AI to determine topic expertise in an organization by scanning employees’ documents and emails.

Create a strong skill taxonomy, with the capability to adapt it for industry and company context. quase todas as plataformas de talentos e provedor de dados externos têm sua própria taxonomia ou ontologia para permitir a correspondência de talentos, mas alguns são melhores que outros. Em nosso trabalho com os clientes, descobrimos que a maioria das empresas precisará investir em tornar suas habilidades taxonomias adequadas ao objetivo (mesmo aquelas que são baseadas em dados de dados). O desenvolvimento de taxonomias utilizáveis ​​pode exigir alinhá -las com várias taxonomias externas, simplificando -as usando o aprendizado de máquina e refiná -las ainda mais com especialistas funcionais e do setor para descobrir as habilidades comuns no nível certo de granularidade. Para organizações globais, esse processo também requer a compreensão da maneira como os idiomas podem ter termos diferentes para tipos semelhantes de habilidades. E as taxonomias de habilidade não são estáticas - elas precisam evoluir com o tempo, conforme necessário, as habilidades mudam mais rapidamente do que nunca.

Establish a position that connects or orchestrates multiple parts of the talent management value chain. As empresas estão ansiosas por soluções mais integradas. Uma oferta que primeiro ajuda as empresas a antecipar as necessidades da força de trabalho e a identificar possíveis correspondências de fontes de talentos internas e externas e depois as conecta a um conjunto de soluções de resgate e aumento de soluções rapidamente se tornarão "pegajosas" para os clientes. Estabelecer essa posição não exige a propriedade de todos os componentes da solução - de fato, nossa pesquisa sugere que as empresas querem de maneira esmagadora de acessar um conjunto de fornecedores de upse -skill, em vez de operar em um ecossistema fechado. Mas as empresas que estabelecem uma posição no início dos pontos -chave da cadeia de valor - correspondência de talentos, por exemplo, ou mesmo se tornando a vitrine de uma variedade de atividades de habilidade - podem criar uma vantagem por meio de relacionamentos fortes do cliente e definir os termos de engajamento para outros fornecedores de ecossistemas.

Implementation Must Go Beyond the Technology Itself

Last, the Gerenciamento de mudança O componente da implementação é crítico. Os fornecedores que tratam a tecnologia de gerenciamento de talentos como uma solução plug-and-play estão se preparando para o fracasso. Em vez disso, a pesquisa da BCG descobriu que o valor real de Tecnologia digital vem de realinhar processos de negócios e maneiras de trabalhar. Uma boa regra geral é que 70% do valor vem de mudanças nos negócios, 20% da própria tecnologia e 10% dos algoritmos subjacentes. De fato, muitas empresas corporativas que analisam este mercado relatam que uma interface de usuário intuitiva e uma forte equipe de sucesso do cliente são considerações importantes em sua escolha de solução Parceiros .

Mas as necessidades de implementação vão muito além do domínio técnico. As empresas também precisam de parceiros que possam trabalhar com eles para adaptar suas taxonomias de habilidades para as especificações da indústria e da empresa, ajudá -las a aprender com as jornadas de outras empresas e fazer parceria com elas para imaginar seu próprio futuro de trabalho. Mais do que qualquer implementação da plataforma, essa jornada é sobre mudar a cultura de uma organização. Os clientes corporativos reúnem para provedores que podem ajudá -los a fazer exatamente isso. Jogadores e investidores devem manter o foco nas necessidades do cliente corporativo e nos pontos de controle e adaptar suas estratégias de acordo. Artigo BHI Japan

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The next 18 to 24 months will be a critical window of opportunity for talent management providers to stake out their positions, establish their role in emerging talent ecosystems, and claim share. Players and investors should keep a focus on enterprise customer needs and key control points and tailor their strategies accordingly.

The authors thank Sibley Lovett, Max Santinelli, JinK Koike, Andreas Liedtke, and Lena David for their thought partnership and contributions to this article.