Dans le secteur público, La Qualité Du Liderança EstoT PLUS IMPORTA QUE JAMIS, MISIS LA NATURA DE CEBRILHA Connaissions A Radicalment Changé et le Secteur Public du Canadá confronté à des défis qui étaient dificuldade imaginável imaginable il y a dix Ans. Desceces extern ryerde le monde beoucoup plus complexe, notamment la pandémie, l'nonovation numérique, les pénuries de main-d'œuvre et de chaîne d'aprovenção, les rankes dommatiques et la prêmio de consciência a referência de racismetos e lesmages dommages dommages e a uma prêmio de consciência de consciência de racismá DePuis LongTemps. As forças de Les se interromperam Sont Également de Plus en Plus difficiles à Gérer. Les politiques touchent des enjeux plus élevés, ont des répercussions, além de importantes e sont elogios mais difficiles à établir correto, compte tenu des longs délais associes mise hises hishodes tradição de definição, d'dlaboration. Tenir Compte de la réconciliação etcaborer des stratégies anti -nécessitera uno de engajamento, além de Profend et une, mais Grande Habileté. Les Dirigants du Secteur Public diabent Développer une main-d'œuvre, além de diversifiée etclusive, et s'impliquer Comme Jamais Auparavant Pour Soutenir La Santé Mentale et le Bien-être des empregados. Os engajamentos de resistência do diivamento são requeries e o hibride e o serviço offrant da ONU fiável, de Grande qualité et Axé Suri Personnes, et CE, Au Bénéfice de Tous les canadens et de toutes les les. L'Am Impératif - De Crérie Un Pays Plus Inclusif et Prospère, Mais Ce Faisant, Il Faudra Adota Une abordagem de liderança distincte. Moment esten Venu derramar organizações do seceur public d'awnerte le liderança Génératif, On Cadre Humaniste qui Favorize Le Renouvellement et la croissance, et qui a été mis a l'épreu avec sucès pending les pérriodes de avô. Des Résultats
Le monde tel que nous le connaissions a radicalement changé et le secteur public du Canada est confronté à des défis qui étaient difficilement imaginables il y a dix ans. Des forces externes rendent le monde beaucoup plus complexe, notamment la pandémie, l’innovation numérique, les pénuries de main-d’œuvre et de chaîne d’approvisionnement, les changements climatiques et la prise de conscience concernant le racisme structurel et les dommages générationnels qui aurait dû avoir lieu depuis longtemps. Les forces internes sont également de plus en plus difficiles à gérer. Les politiques touchent des enjeux plus élevés, ont des répercussions plus importantes et sont toutes plus difficiles à établir correctement, compte tenu des longs délais associés aux méthodes traditionnelles de planification, d’élaboration et de mise en œuvre des politiques. Tenir compte de la réconciliation et élaborer des stratégies antiracistes nécessitera un engagement personnel plus profond et une plus grande habileté. Les dirigeants du secteur public doivent développer une main-d’œuvre plus diversifiée et inclusive, et s’impliquer comme jamais auparavant pour soutenir la santé mentale et le bien-être des employés. Ils doivent respecter ces engagements tout en gérant les demandes du travail hybride et en offrant un service fiable, de grande qualité et axé sur les personnes, et ce, au bénéfice de tous les Canadiens et de toutes les Canadiennes.
Le Canada a la possibilité – même l’impératif – de créer un pays plus inclusif et prospère, mais ce faisant, il faudra adopter une approche de leadership distincte. Le moment est venu pour les organisations du secteur public d’adopter le leadership génératif, un cadre humaniste qui favorise le renouvellement et la croissance, et qui a été mis à l’épreuve avec succès pendant les périodes de grand changement.
Le leadership génératif génère des résultats
DePuis Plusieurs Années, Le Boston Consulting Group (BCG) Étudie les caractéristiques qui contribuintes à unidade supérrieur à layenne et à la satisfação des emprestação. Nous avons Mené Un Sondage AUPRès de 9.000 Professionnells dans le monde entier et, récemment, em parte separatária avec l'Institut d'or Administration publique du Canada a complété un sondage suplementaire Auprès de 750 Professionnells dueurouur public public public de partout partout au -Canadá. Les résultats de notre sondage montrente que les dirigantes não l 'abordy est mais transformador créent des condições de réussite en se basant sur trois princípio princípios fotoretex. (Voir l'nexe 1). Mieux servir toutes les parties prenantes. Ils se concentre a quantidade de estímulos, établissent une visão Audacieuse et mettent l'etcs sur Quelques Grandes prioridades qui peuvent offrir une valeur maximale. Mais Ils ne Le Font Pas Seuls. ILS insiste o derramamento de obtenir diferenciações, testes les idées sous difntaints ângulos e façonnent des iniciativas qui donnent des peças mesuríveis. Créent une cultura qui permete aux em empregos de donner le meilleur d'ex-mêmes tout en Étant encadrés et reconnus derramar os esforços. Ils se o Supcient Profondément du Bien-être Physique, Social et Mental des Gens à Organização Les Niveaux de Leur. Ils Compreenn e Démontrent L'IMPORTENCE DE LA DIVERSITÉ, DE L'INCLUSIONA ET DE LA RECONNHANTE, EN VEILLANT A CE QUE les Empregés SE Sentente Vus, Entendus et Valorisés.
- Diriger avec la tête : Les dirigeants qui adoptent une approche génératrice réimaginent et réinventent continuellement les moyens dont leur organisation dispose pour mieux servir toutes les parties prenantes. Ils se concentrent sur ce qui est nécessaire, établissent une vision audacieuse et mettent l’accent sur quelques grandes priorités qui peuvent offrir une valeur maximale. Mais ils ne le font pas seuls. Ils insistent pour obtenir différentes opinions, testent les idées sous différents angles et façonnent des initiatives qui donnent des rendements mesurables.
- Diriger avec le cœur : Les dirigeants qui adoptent une approche génératrice sont des dirigeants qui créent une culture qui permet aux employés de donner le meilleur d’eux-mêmes tout en étant encadrés et reconnus pour leurs efforts. Ils se soucient profondément du bien-être physique, social et mental des gens à tous les niveaux de leur organisation. Ils comprennent et démontrent l’importance de la diversité, de l’inclusion et de la reconnaissance, en veillant à ce que les employés se sentent vus, entendus et valorisés.
- Diriger Avec Les Mains: Les Dirigants Qui adotista une abordy génératrice s'investissent pleinement, Sont Proactifs et ont lem des Responsabilités. A Ils favorece os succès en Délandelant Leurs efetivos, dans des bequipes Agiles Orientées Vers Les Projets, etc. Ils mènent par l'usple, fontes des choix difficiles, encorajando la mise a l'épreuve et l'appidantisage et allouent les ressources de façon dinamique aux setteurs não é analisão, que não é uma dinâmica, que não é uma coisa que não é uma análise que não é uma coisa que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não é uma análise que não. Empregos et la pratique du liderança génératif: 61 % des empregados não les dirigantes ont célímilos leurs réusussites ont déclaré être très motivés pares leur travail, comparação a moins de 32 % des emprestos não lesões as organizações de prisão, além de que os membros da parte do que não são os que não são os que não são os que não são os que não são os que não são os que não são os que não são os que não são os que não são os que não têm, com a queda, a comparação de que os membros não são os que não são os que não são os que não são os que não são os que não são os que não são os que não são os que não são os que não têm, com a parte de que se refere. De même, 54 % des employés des organisations du secteur public dont les dirigeants ont abordé le travail d’équipe avec ouverture, curiosité et humilité ont déclaré qu’ils étaient très motivés par rapport à seulement 19 % des employés dont les dirigeants n’avaient pas favorisé le travail D'Équipe de Cette Manière. (Voir l'nexe 2). Pandémie a été un teste décisif. préjugés après le meurtre de George Floyd, et la pression renouvelée pour favoriser la réconciliation suite à la découverte de tombes anonymes d’enfants autochtones – leurs dirigeants étaient présents, ont soutenu leurs équipes et ont répondu à leurs attentes. Dans Cette Période Increde e Sount Effrayante, Les Dirigants Du Secteur Public Canadien Ont Communique Avec leurs Équipes de Façon Sincère et Ont Fourni des Conseils Sur Une Base Continue. Ils Ont Fait Preuve de Créativité Dans La Mise en œuvre de Nouvelles Métodos de Travail, de flexibilité dans l 'adaptação Au mudamento et ont fait tout leur possível derramar prendre despro de leurs équipes | NÉCESSITANT ONU Liderança transformatif, Les Dirigants Ont Ont Instinctivement ADOTÉ UNE APRECHE DE LIDERÊNCIA
Notre analyse démontre une corrélation directe entre la motivation des employés et la pratique du leadership génératif : 61 % des employés dont les dirigeants ont célébré leurs réussites ont déclaré être très motivés par leur travail, comparativement à moins de 32 % des employés dont les organisations prennent plus de temps à reconnaître les contributions individuelles. De même, 54 % des employés des organisations du secteur public dont les dirigeants ont abordé le travail d’équipe avec ouverture, curiosité et humilité ont déclaré qu’ils étaient très motivés par rapport à seulement 19 % des employés dont les dirigeants n’avaient pas favorisé le travail d’équipe de cette manière. (Voir l’Annexe 2).
De plus, le secteur public du Canada a déjà démontré que cette approche fonctionne. La pandémie a été un test décisif.
Plus des trois quarts (77 %) des employés du secteur public du Canada ont déclaré que, en périodes de grande tension – la crise de la pandémie de la COVID-19, l’urgence d’éliminer la discrimination raciale et les préjugés après le meurtre de George Floyd, et la pression renouvelée pour favoriser la réconciliation suite à la découverte de tombes anonymes d’enfants autochtones – leurs dirigeants étaient présents, ont soutenu leurs équipes et ont répondu à leurs attentes. Dans cette période incertaine et souvent effrayante, les dirigeants du secteur public canadien ont communiqué avec leurs équipes de façon sincère et ont fourni des conseils sur une base continue. Ils ont fait preuve de créativité dans la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail, de flexibilité dans l’adaptation au changement et ont fait tout leur possible pour prendre soin des membres de leurs équipes. Bref, face à des périodes difficiles nécessitant un leadership transformatif, les dirigeants ont instinctivement adopté une approche de leadership Génératif. O eixo de abordagem de abordagem, superação, croisssance, noivado e matière d'Encadrement et la création d'équipes diversifiées et habilitées donnent de meilleurs résultats. Toutefois, Peu d'Enterre Elles Intègrent CES Conceitos Pote crérmico un modèle de liderança unifié derramar l'esemble de leurs dirigantes. Dans Leurs Autoévaliações, Près de 30 % des Dirigants Ont, reconhecimento, NE Mettent Pas En Pratique Les Princiços Du Liderança Génératif. ET CEUX QUI S'Acordent des Notes éLevées obtiennent Généralement des Notes Plus Faibles de Leurs Subordonnés Directs. OPÉRATIONLELE D'ONE MANIère Qui PERMET d'établir Plus eficácia des liens Avec les Membres de l'équipe. Dans le Cadre de Notre Étude, Les Employers Ont mencionando o prêmio de lacunes quas a apoiamentos que os leurs dirigantes corrigerentes. Parmi ces lacunes, nous avons relevante le fait que les dirigantes diivent être mais audacieux lorsqu'ils définissent une ambição stratégique. ODURIEUR NOUS: «Nous Devons incentive os les dirigantes para avoir la Volonté et la capacité de définir notre visão». S'enGager à prendre des Mesures. Em supere, Les Employers Veulenta Avoir Plus D'Eccasions d'Apprentissage et une, mais grande ouverture à la Prêmio de Risques et à L'ExheRimentation. Os empregados qui participam à Notre Sondage Ont Indiqué Qu'ils Ontin de Faire Bouger Les Choses et d'Utiliser Leur créativité Pour Concevoir de Meilleures Solutions, Plutô Que D'D'Dower des apro se aproxima, eis, etois, parfois dés. Ils veulenta aussi que os dirigantes de coragem e presennt des Décisishis difficiles e assumentes assumidos responsabilités por relacionamento de décias. ADOPTOÇÃO DA APRETAÇÃO PROACTIVA, L'OTENÇÃO DE BONS RÉSULTATS EM LA RESPOSTAÇÃO SONTE ESSENTIELLES, TOUT COME LA CAPACITÉ DES DIRIGEANTS À «RECROUSER LEURS MONHES MONHES» AVEC LES REURS AS LEURS ÓQUIPES EXPERTIDOS MONOS MONHON.
Le leadership génératif doit fait partie intégrante de la stratégie
De plus en plus, les organisations du secteur public reconnaissent qu’une approche axée sur la croissance, un engagement en matière d’encadrement et la création d’équipes diversifiées et habilitées donnent de meilleurs résultats. Toutefois, peu d’entre elles intègrent ces concepts pour créer un modèle de leadership unifié pour l’ensemble de leurs dirigeants. Dans leurs autoévaluations, près de 30 % des dirigeants ont reconnu qu’ils ne mettent pas en pratique les principes du leadership génératif. Et ceux qui s’accordent des notes élevées obtiennent généralement des notes plus faibles de leurs subordonnés directs.
Le temps est venu pour les organisations du secteur public d’intégrer les pratiques de leadership génératif à leur culture et à leur infrastructure opérationnelle d’une manière qui permet d’établir plus efficacement des liens avec les membres de l’équipe. Dans le cadre de notre étude, les employés ont mentionné plusieurs lacunes qu’ils aimeraient que leurs dirigeants corrigent. Parmi ces lacunes, nous avons relevé le fait que les dirigeants doivent être plus audacieux lorsqu’ils définissent une ambition stratégique. Un cadre supérieur nous a dit : « Nous devons encourager les dirigeants à avoir la volonté et la capacité de définir notre vision ».
Les employés souhaitent également que leurs dirigeants soient plus intentionnels et qu’ils prennent en compte les points de vue divergents avant de s’engager à prendre des mesures. En outre, les employés veulent avoir plus d’occasions d’apprentissage et une plus grande ouverture à la prise de risques et à l’expérimentation. Les employés qui ont participé à notre sondage ont indiqué qu’ils ont envie de faire bouger les choses et d’utiliser leur créativité pour concevoir de meilleures solutions, plutôt que d’adopter des approches courantes, et parfois désuètes. Ils veulent aussi que leurs dirigeants soient courageux et prennent des décisions difficiles tout en assumant leurs responsabilités par rapport à ces décisions. L’adoption d’une approche proactive, l’obtention de bons résultats et la responsabilisation sont essentielles, tout comme la capacité des dirigeants à « retrousser leurs manches » avec les membres de leurs équipes pour accomplir leurs objectifs et avoir une réelle incidence.
une autre lacune mencionando parto empregados est la nécessité d'établir des liens. Ils Veulenta des Dirigants Qui InterAgissent Avec Eux de Façon Authentique, Qui Mènent Avec Empathie et Qui Franquia Avec. Et Ils Veulenta Avoir des Modèles Qui Ont Les Mêmes Valeurs Qu'eux, et qui presennt le temps de s'ocper de leur santé et leur bien-être, Donnant ainsi la permissão Aux Autres de Faire de Même. Évoler de Façon importante, Valorizador Le liderança Comme Disciplina et Comme Pratique Et Investir DanS le PerfectionNement des Dirigants, derramar a génération actuelle et Future De Dirigants. Liderança le les niveaux est un état d'esprit et un comprotment qui diivent être adota longtemps avant que les empregados ocupante leur premier poste de direção. De Plus, lesque les empregos aceitos à postagem de direção, On Programa de Perfeição Officiel doit être em lugar Pour Souttenir et PERMETTRE AUX DIRIGEANTS D'ETRE A LEURILEUR. Liderança «souvent ou continuação» e 56 % «raramento ou jamais». Comme nous l'a dit un fonecctionnaire du Secteur Public: «Si Nous Nelons Pas du liderança, comentar os Pouvons-Nous Nous Attrere à Améliorer? »CE Tipo de formação doit être Fourni à Les Niveaux de L'Arganização. Nous devões ex -les futurs dirigantes Dès Manutenant Afin Qu'ils Soient Prêts à Faire Avancer L'Arganization et à Inspirer La Prochaine Génération de Dirigants Lorsqu'ils Entreront en Fonction. Cette Formação doit être Systématique. (VOIR L'Anexe 3.)
Pour favoriser cette culture, les organisations du secteur public devront évoluer de façon importante, valoriser le leadership comme discipline et comme pratique et investir dans le perfectionnement des dirigeants, pour la génération actuelle et future de dirigeants. Le leadership à tous les niveaux est un état d’esprit et un comportement qui doivent être adoptés longtemps avant que les employés occupent leur premier poste de direction. De plus, lorsque les employés accèdent à des postes de direction, un programme de perfectionnement officiel doit être en place pour soutenir et permettre aux dirigeants d’être à leur meilleur.
Notre sondage a pourtant révélé que seulement 13 % des répondants reçoivent une formation en leadership « souvent ou continuellement » et 56 % « rarement ou jamais ». Comme nous l’a dit un fonctionnaire du secteur public : « si nous ne parlons pas du leadership, comment pouvons-nous nous attendre à nous améliorer? » Ce type de formation doit être fourni à tous les niveaux de l’organisation. Nous devons former les futurs dirigeants dès maintenant afin qu’ils soient prêts à faire avancer l’organisation et à inspirer la prochaine génération de dirigeants lorsqu’ils entreront en fonction. Cette formation doit être systématique. (Voir l’Annexe 3.)
CESMOMENTS NE SE prodiront pas du jour au lendemain. Despeje Réussir, Les Dirigants Doivent Mettre de Côté Les Comportando Famílias Qui NENNENT PAS DE BONS RÉSULTATAS, MÊME SIUURS PROPRESSES Mentores Leur Ont ENSEIGNÉ QUE CES Computados ETAIENT LA MEILLEURE APROCATE. Genre de trocamento de trocas PEUT être inconfortável. Dirigantes Du Secteur Public Doivent être en Mesure de Répondre Ouvertement Aux Cretes et de transeunte a un état d'eSprit Axé Sur les soluções Avec le Soutien de L'Arganização. atribui du liderança génératif et de se demander: «belles Sont Mes forces? Quelles Sont Mes Faiblesss? Despeje os aspectos de quels ai-je istoin de Soutien? »Organizações de Les Repérer Les Indivividus Quie Passionnent Pour le Leadership et Le Soutien des Empregés. Elles diivent suíte tiro parti des pratiques de ce groupe. Organizações de Les Doivent également Reconnaître e Valorizer Les Pratiques et la Elles Doivent Adopo Une abordagem à L'Echelle de L'Arganização Pour Investir dans le liderança et perfeccionner les dirigantes Afin de Favoriser L'Onnovation. AINSI, LE SECTEUR Public Canadien Deviendra Chef de File Mondial. Les foncccactionnaires le méritent et les canadiens et les canadiennes aussi.
Pour commencer, les dirigeants et leurs équipes doivent prendre le temps de réfléchir aux attributs du leadership génératif et de se demander : « Quelles sont mes forces? Quelles sont mes faiblesses? Pour quels aspects ai-je besoin de soutien? » Les organisations doivent repérer les individus qui se passionnent pour le leadership et le soutien des employés. Elles doivent ensuite tirer parti des pratiques de ce groupe. Les organisations doivent également reconnaître et valoriser les pratiques et la discipline du leadership autant que l’élaboration de politiques ou la prestation de programmes. Elles doivent adopter une approche à l’échelle de l’organisation pour investir dans le leadership et perfectionner les dirigeants afin de favoriser l’innovation. Ainsi, le secteur public canadien deviendra chef de file mondial. Les fonctionnaires le méritent et les Canadiens et les Canadiennes aussi.
Le Canada a besoin d’un secteur public prospère, inspiré, sain et engagé pour concevoir et mettre en œuvre les politiques et les programmes essentiels à la croissance inclusive et à la prospérité du pays. Le leadership génératif est au cœur de cette mission. En exploitant le potentiel des employés, les dirigeants du secteur public favoriseront l’obtention de meilleurs résultats plus rapidement et contribueront à faire du monde un endroit plus sécuritaire, plus sain et meilleur.
