Transformação do governo digital no Oriente Médio

Globalmente, o foco recente do governo está no Covid-19, agendas de clima e sustentabilidade, além de continuar a transformação geral centrada no cidadão. No Oriente Médio, houve uma ênfase clara na aceleração da transformação digital, para atender às agendas digitais nacionais ambiciosas e às expectativas de cidadãos crescentes, e abordar rapidamente as lacunas de maturidade digital digital e as tendências de foco e as tendências de transformação digital e as autoridades da região e da região da região e as três tendências de transformação são observadas na região. A priorização

Three digital transformation trends are observed across the region:

1. Re-structuring of key public sector authorities to account for digital focus and ensure the prioritization dos esforços de transformação digital do governo. Por exemplo, em 2021, o governo dos Emirados Árabes Unidos restabeleceu a autoridade regulatória de telecomunicações à autoridade regulatória de telecomunicações e do governo digital.  O TDRA publicou recentemente seu Relatório de atividades de transformação digital destacando as principais realizações do governo dos Emirados Árabes Unidos, incluindo o Infraestrutura de nuvem de rede federal abrangente (FedNet)= , o Emirados Árabes Unidos ID digital , e o Sistema Nacional de Gerenciamento de Relacionamento ao Cliente (NCRM) .
   
2. Regulação centralizada dos esforços de transformação digital em nível nacional incluindo um conjunto de princípios, políticas, padrões e guias de usuário para governar os esforços de transformação digital.  O Reino da Arábia Saudita estabeleceu um Autoridade do Governo Digital (DGA) Em março de 2021, após o lançamento da estratégia digital nacional do reino.  Com o objetivo de aumentar a prevalência, eficiência e integração dos serviços digitais, o DGA regula o governo digital entre as agências governamentais. Também é responsável por preparar e supervisionar a implementação da estratégia nacional da KSA para o governo digital. A DGA divulgou uma estrutura regulatória para o governo digital, cobrindo governança e conformidade, plataformas abrangentes do governo, centralização do beneficiário, gerenciamento de serviços digitais e desenvolvimento de habilidades e desenvolvimento de habilidades e Tecnologia .
   
3. Serviços de governo digital harmonizados direcionados à experiência aprimorada do governo para cidadão. Recentemente, o Kuwait anunciou o lançamento de seu SAHEL APLICAÇÃO MONEFICAL , reunindo todos os principais serviços de governo eletrônico em um aplicativo.  O Sahel marca uma conquista estratégica na visão do governo para o Kuwait 2035, "A New Kuwait". Aproximadamente 80% dos pesquisados ​​disseram que a transformação digital é ainda mais urgente à luz dos recentes tópicos prioritários e revoltas. No entanto, a pesquisa também revelou que os governos têm um trabalho considerável a fazer. Apenas 20% das transformações do setor público conseguem atingir seus objetivos, em comparação com a média do setor privado entre indústrias de 30%. Em termos gerais, os governos têm sido bastante bem -sucedidos na criação de suas estratégias digitais e programas de transformação gerais. A principal área de foco agora é melhorar a execução. É aqui que o impacto real para os cidadãos e os beneficiários do setor privado pode ser realizado, aumentando a conveniência da satisfação e a eficiência.

BCG’s latest Digital Strategy Roadmap global study reflects this positive progress in public sector organizations. Approximately 80% of those surveyed said that digital transformation is even more urgent in light of recent priority topics and upheavals. However, the survey also revealed that governments have considerable work left to do. Only 20% of public sector transformations succeed in meeting their goals, compared to the cross-industry private sector average of 30%. Broadly, governments have been quite successful in setting up their overall digital strategies and transformation programs. The key focus area now is to improve execution. This is where the real impact to citizens and private sector beneficiaries can be realized, increasing satisfaction convenience, and efficiency.

Desafios à execução digital do setor público no Oriente Médio

BCG’s extensive public sector digital experience in the Middle East finds that governments confront five common execution challenges, related to management hesitation, legacy technology architecture, a lack of digital talent, failure to adopt an agile mindset, and ineffective monitoring of progress (Exhibit 1).

Hesitation of middle-management towards the transformation. A pesquisa da BCG constatou que 82% das organizações mais maduras digitalmente tinham altos níveis de envolvimento do CEO ("altos níveis" definidos como revisões trimestrais ou mais). Isso sublinha um fator de sucesso importante, que é uma adesão de negócios / gerenciamento sênior para transformações digitais, que são por natureza multidisciplinares e não projetos técnicos isolados. A adesão à gerência sênior garante o alinhamento cruzado nas organizações para superar obstáculos e permitir a transformação geral. No Oriente Médio, no entanto, muitas vezes há hesitação em abraçar a mudança no serviço da maior transformação e o desejo de preservar o poder nos departamentos. Os atributos da cultura desempenham um papel na explicação de como as pessoas respondem à mudança - as empresas do Oriente Médio são particularmente caracterizadas por um forte grau de estabilidade. Um ênfase na segurança é predominante na região, conforme expresso na priorização da preparação, continuidade dos negócios e um foco significativo na autoridade.

Legacy technology architectures which are inflexible to change. Desafios comuns incluem arquitetura herdada complexa com documentação limitada, bloqueios de fornecedores para software específico, soluções desenvolvidas personalizadas não compatíveis com os módulos de prateleira, arquitetura em silêncio em geral e padrões e diretrizes limitadas. Horizontal, quatro camadas Dados e plataformas digitais A alavancagem dos produtos da prateleira, no entanto, pode reduzir o custo em até 50% em comparação com a tecnologia herdada.

Lack of specialized talent and overall organizational capability to drive digital transformation. Em casos de projeto, executivos seniores e especialistas em RH compartilham repetidamente suas dificuldades em abordar a lacuna de talentos digitais, mesmo na população jovem e digitalmente nativa. Este é um desafio global; Os executivos digitais / TI citam escassez de talentos Como de longe, a barreira mais significativa nas transformações, com 64% das respostas vs. 29% para o custo de implementação. Mas é ainda mais pronunciado no Oriente Médio devido à intensa demanda em relação à oferta e à pura escala das ambições dos governos regionais. A prática comumente usada de terceirização não é uma solução viável por atacado, pois as habilidades essenciais em áreas-chave (por exemplo, arquitetos corporativos, especialistas em segurança cibernética, cientistas de análise / dados) são necessários internamente para impacto a longo prazo.

Failing to adopt an agile, test-and learn mindset. Globalmente, a pesquisa do BCG constata que 83% das transformações malsucedidas tinham liderança sem uma mentalidade ágil, enquanto transformações bem -sucedidas aproveitaram o Agile em 67% dos casos. Também vemos isso no Oriente Médio. A relutância dos líderes de mudança em testar com produtos mínimos viáveis ​​causa atrasos, pois pedalam através de múltiplas iterações para alcançar o "protótipo perfeito". Uma abordagem de falha-fast-fast-learn, tomada de decisão rápida, aprendizado, fazendo e perseverança para enfrentar desafios, todos contrariam o Desejo de estabilidade .

Monitoramento ineficaz do progresso em direção aos resultados. Com a introdução de estratégias de digitalização em larga escala, surgiram uma proliferação de KPIs estratégicos e operacionais para monitorar o progresso. Em alguns casos, isso foi contraproducente. KPIs e alvos excessivos - e muitas vezes conflitantes - complicam a tomada de decisões. Eles têm largura de banda de gestão de exaustão com foco excessivo em processos complexos e granulares ou captura de dados, em vez de impacto geral e capacidade de apoiar decisões informadas.

Seis blocos de construção para execução digital eficaz

Distilling experience and insights from many client projects, BCG has developed a framework for increasing the effectiveness of digital transformation project execution. There are six key building blocks which work hand-in-hand to secure the success of digital projects (Exhibit 2).

Strategic roadmap and use cases

By adding, respectively, a level of practical detail and intended real-world application, these create the “bridge” between the overall strategy and implementation/execution. Having a pragmatic, correctly prioritized, citizen-centered roadmap will help focus management efforts and resources. It will also highlight a set of most effective KPIs and milestones to track. The clarity and transparency that a strategic roadmap can offer also make it easier for senior and middle-management to buy in, reducing hesitancy. Review the strategic roadmap frequently, updating it as new information is received and implementation progresses.

We recommend using design thinking methods to prioritize the right use cases for delivery. The aim is to find the sweet spot at the intersection of what is desejável to citizens, feasible for implementation, and viable from a commercial perspective (Exhibit 3).

Architecture and data

Tecnologia e arquitetura de dados, com suas soluções subjacentes e infraestrutura subsequente, devem poder apoiar o roteiro. A mudança de chave aqui é da arquitetura monolítica para modular (Anexo 4). Isso acelera a inovação desacoplando os recursos do front final, liberta dados dos principais sistemas transacionais e permite a implementação dos mecanismos de negócios inteligentes necessários para a IA e aprendizado de máquina. Arquitetura de TI centrada em dados; modularizar e desacoplar as principais aplicações de TI; e desenvolvendo aplicativos nativos da nuvem suportados pela Chain de ferramentas DevOps. Na pesquisa da BCG sobre organizações do setor público, 100% das transformações bem -sucedidas envolveram dados flexíveis, modulares e interoperáveis ​​e plataformas digitais. Entre aqueles que não temos sucesso, 86% relataram ter subestimado mudanças necessárias na plataforma de tecnologia e 72% subestimaram o investimento de TI necessário para a transformação. As agendas não deixam sua organização tecnológica inalterada - elas o otimizam para apoiar a entrega bem -sucedida dos programas digitais. Construir esse recurso no nível da organização significa estabelecer equipes multifuncionais de produtos / serviços que compreendem funcionários de “empresa / entidade” e tecnologia. Da mesma forma, quando apropriado, essas equipes devem incluir os fornecedores de TI e os representantes da organização de usuários finais "internos" para garantir o impacto a longo prazo. O ponto principal é melhorar a colaboração e a eficiência em torno do que importa para o cidadão ou o cliente. Também significa capacitar um único proprietário de produtos / serviço a ser responsável pela entrega e experiência do cidadão. De maneira mais ampla, a otimização exige que a organização adote uma mentalidade ágil e práticas de trabalho relacionadas. O bloco de construção da Organização de Tecnologia aborda o primeiro. Este é um passo para resolver o último. À medida que os governos enfrentam demandas para entregar em escala e rapidamente, eles devem formar parcerias com fornecedores externos especializados que podem fornecer as capacidades necessárias e o know-how para pelo menos mitigar parcialmente a falta de talento. No entanto, é importante obter esses recursos por meio de fornecedores e parceiros com sabedoria. Os princípios-chave para fornecedores de fornecimento (Anexo 5) incluem:

This shift involves several distinct steps: moving toward a data-centric IT architecture; modularizing and decoupling major IT applications; and developing cloud-native applications supported by the DevOps toolchain. In BCG’s survey of public sector organizations, 100% of successful transformations involved a flexible, modular, interoperable data and digital platforms. Among those that we not successful, 86% reported that they had underestimated changes needed on the technology platform, and 72% had underestimated the IT investment needed for the transformation.

Technology organization

Governments driving successful digital agendas don’t leave their technology organization unchanged – they optimize it to support successful delivery of the digital programs. Building this organization-level capability means establishing cross-functional product / service teams comprising both “business / entity” and technology employees. Likewise, when appropriate, these teams should include both IT vendors and “in-house” end user organization representatives to ensure long term impact. The key point is improving collaboration and efficiency around what matters to the citizen or customer. It also means empowering a single product / service owner to be accountable for delivery and citizen experience. More broadly, optimization calls for the organization to embrace an agile mindset and related working practices.

Sourcing strategy

As noted above, challenges related to organizational capability and individual talent are intertwined. The technology organization building block addresses the former. This one is a step toward solving the latter. As governments face demands to deliver at scale, and fast, they must form partnerships with specialist external vendors who can provide needed capabilities and know-how to at least partially mitigate the lack of talent. However, it is important to source these capabilities through vendors and partners wisely. Key principles for sourcing vendors (Exhibit 5) include:

• Minimize o bloqueio do fornecedor-Evite um único fornecedor na maioria das situações e opte por combinações de focos multi-vendidos, fornecendo uma flexibilidade e as oportunidades de escala || 3753
• Involve specialized capabilities – focus on differentiated capabilities, adopting a “best of breed” approach, with an eye to retaining skills in key areas
• Adote abordagem ágil - Aumente a proporção de fornecedores com um histórico comprovado de entrega ágil e esteja preparado para seguir seu líder de entrega
• Garanta a continuidade dos negócios - Nível de equilíbrio e tempo de novos fornecedores com períodos de transição para evitar gargalos de entrega e interrupção dos negócios

Tools and enablers

Os governos devem considerar os suítes ideais de ferramentas (por exemplo, oferecendo maior segurança de dados do que as empresas do setor privado exigem) que apoiarão seus esforços gerais de transformação digital. Isso é particularmente importante ao evoluir do digital Projeto Gerenciamento para A Produto Abordagem de gerenciamento para entrega de plataformas -chave, com o último mais diretamente apoiando processos ágeis e entrega rápida. Outra consideração importante para os governos é a necessidade de soluções compartilhadas e interoperabilidade entre ferramentas e facilitadores. Conforme ilustrado na ferramenta FedNet dos Emirados Árabes Unidos e em exemplos de mandato DGA da KSA acima, os dados digitais do governo devem ser capazes de fluir facilmente entre agências e plataformas, o que é essencial para a satisfação do cidadão com os serviços digitais. A interoperabilidade ajuda a garantir a colaboração necessária entre as entidades governamentais que apoiam a transformação. Além de enfrentar o desafio anteriormente observado com o monitoramento ineficaz e o proliferação de KPIs, uma forte estrutura de governança garante consulta apropriada, responsabilidade de tomada de decisão e execução de prestação de contas, sem sacrificar a velocidade. A transformação digital no governo é mais complexa do que nos negócios. Os líderes devem definir papéis e limites em um tópico amplo e profundo, como digital (que inclui, por exemplo, dados, IA, infraestrutura), exigindo uma coordenação estreita com o setor privado, além de equilibrar diversas necessidades, responsabilidades e perspectivas. Engajamentos do setor público no Oriente Médio (Anexo 6):

Governance framework

Setting up the right governance mechanisms and forums ensures the digital transformation is correctly monitored, allowing for more agile decision making and timely course-correction. As well as addressing the previously noted challenge with ineffective monitoring and proliferating KPIs, a strong governance framework ensures appropriate consultation, decision-making responsibility, and execution accountability, without sacrificing speed. Digital transformation in government is more complex than in business. Leaders must define roles and boundaries on a broad and deep topic like digital (which includes e.g. data, AI, infrastructure), requiring close coordination with the private sector, while also balancing diverse needs, responsibilities and perspectives across myriad government entities, businesses and citizens.

Lessons Learnt: a practical case example

We compiled the following practical lessons, based on multiple public sector engagements in the Middle East (Exhibit 6):

Roteiro estratégico e casos de uso.

Coloque os negócios, não a tecnologia primeiro. Certifique -se de que a tecnologia ofereça valor comercial real - não há sentido em ter soluções de tecnologia para a tecnologia. Mantenha uma perspectiva de viagem de ponta a ponta ao considerar os recursos da plataforma, porque apenas uma experiência perfeita maximiza a satisfação do cliente. Dedique um esforço significativo à propriedade, governança e taxonomia de dados, pois são facilitadores essenciais.

Arquitetura e dados. Defina uma abordagem de teste focada no início da implementação. Incentive a automação para processos de teste e implantação (DevOps) para garantir um teste completo do produto. Alocar tempo suficiente para selecionar tecnologias e fornecedores especializados, evitando um longo tempo gasto para corrigir problemas mais tarde no projeto. Alvo uma taxa de resposta de 50%+, garantindo uma lista inicial diversificada de fornecedores.

Design a modular enterprise solution architecture that reduces complexity and provides the flexibility needed to accommodate future developments. Define a focused testing approach at the very start of the implementation. Encourage automation for test and deployment processes (DevOps) to ensure thorough product testing.

Sourcing strategy.

Define sourcing strategy to avoid technology or vendor lock-in. Allocate enough time to select specialized technology and vendors, avoiding extensive time spent to fix issues later in the project. Perform comprehensive vendor evaluations that include focused proof of concepts supporting the final vendor selection. Target a 50%+ response rate by ensuring a diverse initial shortlist of vendors.

organização de tecnologia.

Identifique claramente os proprietários de produtos e seus colegas de negócios desde o início para se alinhar aos requisitos, garantindo que o produto final seja útil. Antecipar lacunas de recursos de entrega; Planeje adequadamente educar e treinar as principais partes interessadas.

Ferramentas e facilitadores.

Utilize a tecnologia de contêineres modulares para simplificar as implantações e maximizar a flexibilidade. Garanta a interoperabilidade entre ferramentas e facilitadores.

Governance framework.

Desenvolva um modelo de governança e fornecimento claro com um mapeamento de partes interessadas. Insista em seguir uma abordagem ágil - p. demos no final de cada sprint para recursos desenvolvidos, críticas de sprint etc. envolvem pessoal sênior nas reuniões de fornecedores e definem uma tomada de decisão clara. Os governos orientais fizeram grandes progressos ao longo de seus caminhos de transformação digital nos últimos anos

The Focus Now Shifts to Digital Implementation and Scale-Up

Middle Eastern governments have made great strides along their digital transformation paths in recent years, estabelecendo estratégias e lançando produtos e serviços marcantes. À medida que suas agendas nacionais e estratégias relacionadas evoluem, os governos precisarão cada vez mais se concentrar na implementação e expansão digitais generalizadas. Comece com um roteiro pragmático, priorizado corretamente, centrado no cidadão, para concentrar o esforço e os recursos. Abrace a arquitetura modular, não monolítica, de tecnologia e dados. Otimize sua organização de tecnologia, adotando uma mentalidade ágil e práticas de trabalho. Crie uma estratégia de fornecimento que minimize os bloqueios e maximize sua capacidade de acessar a tecnologia, recursos e suporte certos. Verifique se as ferramentas e facilitadores são interoperáveis. Estabelecer uma estrutura de governança forte e apropriadamente flexível. Todos

Learning from others’ experiences – particularly what works and what to avoid – will be key to ensuring success. Start with a pragmatic, correctly prioritized, citizen-centered roadmap to focus effort and resources. Embrace modular, not monolithic, technology and data architecture. Optimize your technology organization, adopting an agile mindset and work practices. Create a sourcing strategy that minimizes lock-ins and maximizes your ability to access the right technology, capabilities, and support. Ensure tools and enablers are interoperable. Establish a strong and appropriately flexible governance framework.

With many of the foundational organizational structures and programs in place, now is the time for governments in the Middle East to sharpen their digital transformation implementation. Strengthening implementation capability will help deliver both the desired business value and more satisfied citizens.