As empresas CPG enfrentam uma necessidade de longo prazo de atualizar seu software corporativo e uma necessidade de curto prazo de implementar uma transformação digital. Com a abordagem correta, eles podem realizar ambos. Eles precisam atualizar seus sistemas de planejamento de recursos corporativos (ERP) - um esforço de modernização de vários anos que custará centenas de milhões de dólares. No entanto, uma transformação digital de CPG-uma iniciativa orientada a valor a curto prazo que é cada vez mais urgente para permanecer competitiva-também é um imperativo. Como eles escolhem qual perseguir?
Most consumer packaged goods (CPG) companies have a dilemma. They need to upgrade their enterprise resource planning (ERP) systems—a multiyear modernization effort that will cost hundreds of millions of dollars. However, a CPG digital transformation—a near-term value-driven initiative that is increasingly urgent in order to remain competitive—is also an imperative. How do they choose which to pursue?
Em resumo, as empresas de CPG devem fazer as duas coisas - e podem. Ao sequenciar corretamente as etapas para uma modernização do sistema ERP e uma transformação digital, as empresas podem criar um programa que atinja os dois objetivos ao mesmo tempo.
O que é necessário? Quatro princípios são cruciais. Uma empresa deve permitir que o lado comercial lidere, liberte os dados, torne -se mais dinâmico e capacite suas equipes. Ao usar esta abordagem, vimos Empresas de CPG Alcance os objetivos duplos na metade do tempo e pela metade do custo de uma implementação tradicional de ERP e gere o dobro do impacto em toda a empresa. As vantagens tradicionais dos titulares - escala, alcance de marketing e relacionamentos com varejistas - são muito menos relevantes do que no passado. Os consumidores esperam experiências mais personalizadas. Os concorrentes nativos digitais com modelos diretos ao consumidor estão em funcionamento e aproveitam a participação de mercado dentro de meses. Os varejistas criam e monetizam novas vantagens competitivas usando seus dados de clientes e transações. E a pandemia e o ambiente econômico atual levaram a novas fontes de incerteza, incluindo interrupções da cadeia de suprimentos, mudanças no comportamento do consumidor e custos de entrada mais altos. Mas também é difícil identificar o melhor caminho a seguir quando se depara com dois imperativos - modelando um sistema ERP e iniciando um
The Dilemma
For CEOs at CPG companies, the reasons to worry are many. Incumbents’ traditional advantages—scale, marketing reach, and relationships with retailers—are far less relevant than in the past. Consumers expect more personalized experiences. Digital native competitors with direct-to-consumer models get up and running, and seize market share, within months. Retailers create and monetize new competitive advantages using their customer and transaction data. And the pandemic and the current economic environment have led to new sources of uncertainty, including supply chain disruptions, shifts in consumer behavior, and higher input costs.
CEOs realize that trying to cling to the status quo will make their company a sitting duck. But it is also difficult to identify the best path forward when faced with two imperatives—modernizing an ERP system and initiating a Transformação digital - que aparentemente competem entre si. (Consulte Anexo 1.) Aqutida ambas as metas requer a transformação em velocidades diferentes, aumentando o retorno do investimento em tecnologia e análise. processos críticos de missão-e muitas vezes altamente personalizados-. Na recente pesquisa do CIO da BCG, 75% das grandes empresas de CPG disseram que planejam modernizar completamente seu sistema ERP principal nos próximos três anos. Seus esforços incluirão atualizações técnicas, racionalizando e consolidando a tecnologia atual e simplificando processos de negócios, como aqueles relacionados à fabricação, operações da cadeia de suprimentos, finanças e vendas. Muitas equipes executivas pensam nisso, como gastar dinheiro para consertar um carro antigo quando você está prestes a comprar um novo. Mas isso não precisa ser.
Modernizing the Core Tech Stack. Most CPG companies have legacy ERP platforms that run complex, mission-critical—and often highly customized—processes. In BCG’s recent CIO survey, 75% of large CPG companies said that they plan to completely modernize their core ERP system in the next three years. Their efforts will include technical upgrades, rationalizing and consolidating current technology, and streamlining business processes, such as those related to manufacturing, supply chain operations, finance, and sales.
The promise of these ERP modernization initiatives is the ability to unlock new digital and analytics capabilities—and those potential advances are the reason companies hesitate to invest in shorter-term digital initiatives that seemingly will deliver the same benefits. Many executive teams think of it like spending money to fix an old car when you’re about to buy a new one. But that doesn’t have to be.
Dirigindo e dimensionando recursos digitais. CPG companies also need to take immediate steps to improve their digital capabilities and use análise avançada e inteligência artificial (Ai). Essas etapas são importantes para desbloquear o valor nos mesmos processos de negócios, a fim de personalizar os pontos de contato do cliente, por exemplo, além de prever com mais precisão as vendas, melhorar os preços e promoção e reduzir o desperdício de fabricação. Apenas cerca de 11% das empresas de todos os setores relatam benefícios financeiros significativos - uma porcentagem assustadoramente baixa. O revestimento de prata é que as empresas sabem que precisam fazer melhor. Quase 90% das empresas de CPG pesquisadas antecipam implementações de IA em larga escala nos casos de uso voltado para clientes e operações nos próximos 18 a 24 meses. Acreditamos que essa é uma escolha falsa, e a resposta certa para a maioria das empresas de CPG é um programa que faz as duas coisas. As principais empresas estão buscando essa abordagem e reduzindo seu custo total, reduzindo o tempo até a conclusão e acelerando o valor usando dados e análises. (Consulte o Anexo 2.)
To be clear, many companies have made significant investments in AI solutions for CPG processes, but those applications are often siloed within IT organizations or business units, and they often fail to scale or return the business value anticipated. Only about 11% of companies across all industries report significant financial benefits—an alarmingly low percentage. The silver lining is that companies know they need to do better. Nearly 90% of surveyed CPG companies anticipate large-scale AI implementations across customer-facing and operations use cases over the next 18 to 24 months.
Four Key Success Principles
Where does a company start—with the long-term modernization of its ERP system or the short-term digital transformation? We believe that’s a false choice, and the right answer for most CPG companies is one program that does both. Leading companies are pursuing this approach and reducing their total cost, shortening the time to completion, and accelerating the value by using data and analytics.
Several principles are critical in executing a program that modernizes an ERP system and implements a digital transformation concurrently. (See Exhibit 2.)
Let the business side lead. As empresas precisam manter a estratégia de negócios no centro do programa. Os líderes empresariais-não apenas a função de tecnologia-precisam ter uma adesão completa no início e mostrar apoio, e os esforços devem ser liderados pelos líderes empresariais. O CIO é responsável por executar o programa, mas o CEO carrega a responsabilidade geral por seu sucesso. Além disso, como as unidades de negócios serão os principais usuários e beneficiários do esforço, sua entrada e adesão serão fundamentais para realizar os benefícios. As necessidades e prioridades das unidades de negócios devem cair em cascata até os níveis mais baixos da organização. Os casos de uso devem ser interrompidos por plataforma, função e região de mercado, juntamente com seu valor potencial e o tempo de implementação necessário. Os recursos quase certamente precisarão ser realocados ao longo do tempo com base nos primeiros pilotos e alinhados com as mudanças nas prioridades de negócios; Esses ajustes são inevitáveis e devem ser antecipados. Mas os dados nesses sistemas geralmente são fragmentados, inconsistentes e difíceis de acessar. Para resolver essas questões, as empresas devem procurar libertar os dados, tornando -os acessíveis em tempo quase real.
Business units need to actively engage with the program team to communicate their needs and prioritize their use cases. Business units’ needs and priorities must cascade down to the lower levels of the organization. Use cases should be broken out by platform, function, and market region, along with their potential value and the implementation time required. Resources will almost certainly need to be reallocated over time on the basis of early pilots and in line with changing business priorities; these adjustments are inevitable and should be anticipated.
Liberate the data. Legacy ERP systems are highly effective at executing complex business processes and transactions. But the data in these systems is often fragmented, inconsistent, and hard to access. To address these issues, companies should seek to liberate the data by making it accessible in near real time. Uma plataforma digital e de dados (DDP) vagamente integrada pode fazer exatamente isso Operando ao lado do sistema ERP e trocando dados com ele usando interfaces de processamento de aplicativos (APIs) e serviços. Criticamente, o DDP pode operar com o ERP atual e o novo ERP, uma vez que estiver no lugar. A infraestrutura, o que o torna melhor equipado para atender às suas necessidades de negócios
Companies that follow this modular tech structure—in CPG and other industries—generate several advantages:
- Faster time to market, which helps a company quickly identify market needs and get new products into the market to meet those needs
- Reduced complexity of a company’s technology and infrastructure, which makes it better equipped to meet its business needs
- Integração padronizada, o que permite incorporar novas tecnologias à medida que se tornam disponíveis
- Increased access to data, which gives end users data when they want it and how they want it—and is crucial for unlocking value
Become more dynamic. CEOs geralmente relutam em experimentar a inovação digital no CPG. Em parte, isso ocorre porque muitos titulares têm processos altamente estabelecidos e inércia institucional significativa. Em vez disso, as empresas precisam se tornar mais dinâmicas e pensar em digital, dados e IA não como uma única solução abrangente, mas como um conjunto de casos de uso dentro da transformação de longo prazo-experimentos pequenos através dos quais a empresa pode criar experiência e insights e depois se ajustar de acordo.
Através desse tipo de abordagem em escala de ensino, os pilotos bem-sucedidos são ampliados em toda a organização e os que não chegaram ao mercado são desligados e transmitidos por um processo de revisão para entender as lições aprendidas. As equipes são incentivadas a definir resultados mensuráveis para seus pilotos antes de lançar e avaliar seu progresso ao longo do caminho. Os contratempos devem ser tratados como uma parte inerente do processo. Nessa luz, o corte ou redução do tamanho de algumas iniciativas deve ser visto como um sinal de gerenciamento saudável de portfólio. Essa é uma maneira diferente de pensar, mas pode levar a melhores resultados a longo prazo. Ao fazer muitas apostas direcionadas e atenciadas, as empresas podem ganhar grandes.
Cutting or downsizing some initiatives should be seen as a sign of healthy portfolio management.
As empresas devem aplicar esse mesmo conceito para melhorar os dados organizacionais - priorizando -os para apoiar os casos de uso mais imediatos, em vez de revisar todo o sistema de dados da organização. O gerenciamento de mudanças é um ingrediente crítico para o sucesso, levando os líderes a adotar novos processos de negócios e envolver a organização em cada iniciativa. A contratação de novos talentos, necessários para apoiar funções e recursos atualizados, é uma obrigação. E mudanças nas estruturas da organização, removendo camadas de supervisão e burocracia, é necessária para que as equipes possam operar com maior agilidade e autonomia. As equipes devem receber mandatos amplos e capacitados para tomar suas próprias decisões sobre a melhor forma de alcançar seus objetivos. O objetivo é colocar dados e tecnologia no centro da estratégia da empresa, a fim de permitir o envolvimento personalizado com os consumidores, insights e inovação superiores e uma cadeia de suprimentos flexível e responsiva. Para apoiar a transformação, a Companhia ressaltou sua força de trabalho tecnológica e trouxe algumas competências críticas que foram terceirizadas de volta para casa. A pilha de tecnologia modernizada e os recursos de dados permitirão os casos de análise e IA em toda a cadeia de valor, oferecendo valor quantificável aos negócios e insights sobre novas fontes de vantagem competitiva. Em resposta, a empresa lançou uma iniciativa para modernizar suas principais plataformas de ERP e dados para estabelecer as bases para inovação rápida e liderada pela tecnologia. Reconhecendo que esses esforços levarão anos e investimentos consideráveis, a empresa optou por lançar projetos selecionados de "barcos rápidos". A lancha diminuiu o tempo para lançar pilotos de marketing digital de semanas para dias. Com base em resultados positivos precoces, a Companhia mais que dobrou a parcela do orçamento de marketing alocada a iniciativas digitais. Esses pilotos estão usando dados da plataforma ERP herdada da empresa e de outros sistemas conectados, mas essa abordagem permitirá a migração perfeita para a moderna plataforma SAP S/4HANA, uma vez implantada. Essa é uma escolha falsa. As empresas podem criar um programa para executar as duas iniciativas simultaneamente - desde que pensem no processo da maneira certa e lembre -se de alguns princípios fundamentais. Ao estruturar corretamente as etapas para modernizar um sistema ERP e implementar uma transformação digital, as empresas podem se equipar para usar digital, dados e análises com mais eficiência, o que os ajudará a ouvir e reagir ao mercado - e vencer.
Empower teams. Companies need to resist thinking that success represents a purely technological fix. Change management is a critical ingredient to success, driving leaders to adopt new business processes and engage the organization in each initiative.
Additionally, companies need to invest in retraining existing employees and rethinking ways of working in order to retool the workforce. Hiring new talent, which is needed to support upgraded functions and capabilities, is a must. And changing organization structures, removing layers of oversight and bureaucracy, is required so that teams can operate with greater agility and autonomy. Teams should be given broad mandates and empowered to make their own decisions about how best to achieve their goals.
How Two Companies Put These Ideas into Practice
A leading beauty company is transforming itself in response to a changed market, where purchasing journeys increasingly happen entirely online and the historical advantages of scale have eroded. The objective is to put data and technology at the core of the company’s strategy in order to enable personalized engagement with consumers, superior insights and innovation, and a flexible, responsive supply chain.
Specifically, the company is consolidating its ERP systems while it establishes a common data platform and governance capabilities and creates a new operating model for how IT partners with the business units. To support the transformation, the company has reskilled its technology workforce and brought some critical competencies that were previously outsourced back in-house. The modernized tech stack and data capabilities will enable analytics and AI use cases across the value chain, delivering quantifiable value to the business and insights into new sources of competitive advantage.
In another example, a leading home-care products company was grappling with multiple legacy ERP platforms and the need for frequent manual intervention in its archaic business processes. In response, the company launched an initiative to modernize its core ERP and data platforms to lay the foundation for rapid, technology-led innovation. Recognizing that these efforts will take years and sizeable investments, the company chose to launch select “speedboats”—smaller-scale projects that could move quickly and realize value—while modernizing the core.
One of the speedboats involved supercharging marketing’s personalization effort using consumer data to generate targeted insights and, ultimately, make its marketing more relevant to consumers. The speedboat decreased the time to launch digital marketing pilots from weeks to days. On the basis of early, positive results, the company more than doubled the share of the marketing budget allocated to digital initiatives.
A second speedboat involved building new AI-enabled demand-, sales-, and supply-planning capabilities that will enhance planning accuracy by as much as 20 percentage points once fully deployed. These pilots are using data from the company’s legacy ERP platform and other connected systems, but this approach will enable seamless migration to the modern SAP S/4HANA platform once it is deployed.
CPG companies may feel that they need to choose either a long, expensive modernization of their ERP system or a short-term digital transformation to capitalize on data and analytics, and that either option requires compromises. That’s a false choice. Companies can create one program to execute the two initiatives concurrently—provided that they think about the process in the right way and keep some core principles in mind. By correctly structuring the steps to modernize an ERP system and implement a digital transformation, companies can equip themselves to use digital, data, and analytics more effectively, which will help them listen and react to the market—and win.
