Líderes nos níveis federal, estadual e local podem superar os obstáculos únicos do governo e colher os benefícios de alcançar seus objetivos de serviços compartilhados. As empresas conseguiram não apenas reduzir custos, mas também melhorar os processos, gerenciar melhores riscos e aprimorar a experiência de clientes e funcionários. Embora tenha havido alguns sucessos notáveis de serviços compartilhados, a falta de flexibilidade orçamentária e muito poucos incentivos para tornar a transição geralmente dificultam a garantia do amplo acordo das partes interessadas necessárias para esses esforços para ter sucesso. Além disso, se comprometer com um investimento de curto prazo para uma recompensa futura-que é improvável que se torne dentro do ciclo eleitoral atual ou seja imediatamente visível ao público-pode ser politicamente arriscado para funcionários eleitos.
For decades, the private sector has accelerated transformations by implementing a shared-services approach. Companies have been able to not only reduce costs but also improve processes, better manage risks, and enhance the experience of customers and employees.
Looking to reap these same benefits, government leaders at federal, state, and local levels have tried to follow suit, but they have met with unique obstacles and constraints that have led to mixed results. While there have been some notable shared-services successes, a lack of budget flexibility and too few incentives to make the transition have generally made it difficult to secure the broad stakeholder agreement required for these efforts to succeed. In addition, committing to a near-term investment for a future payoff—one that is unlikely to come within the current election cycle or be immediately visible to the public—can be politically risky for elected officials.
Despite these constraints, examples of successes in government entities prove that Serviços compartilhados pode ser implementado e pode ser um catalisador para transformar um governo. O que essas entidades governamentais fizeram de maneira diferente? Como as empresas do setor privado que fizeram essa transformação, essas entidades adotaram uma abordagem prática em três frentes:
- Eles adotaram padrões comuns.
- Eles ofereceram incentivos significativos para fornecer e adotar serviços compartilhados.
- Eles possuíam provedores de serviços compartilhados responsáveis pela qualidade do serviço para limitar o risco.
Each of these actions are more challenging to accomplish in the Setor público Porque eles devem ser implementados em torno de restrições governamentais únicas. Mas com o apoio certo, essas ações podem ser realizadas. Ao adotar a mesma abordagem de três pontas, os líderes governamentais podem cumprir seus objetivos de serviços compartilhados, que, por sua vez, os ajudarão a fornecer melhores serviços, fazer melhor uso do dinheiro dos contribuintes e, finalmente, transformar o governo. Um dos principais obstáculos tem sido a natureza variada e específica de suas missões. As entidades governamentais fornecem uma variedade incrivelmente ampla de serviços, como preservar o meio ambiente, promover a saúde dos cidadãos, educar as crianças e manter nossas ruas seguras. Compreensivelmente, os líderes governamentais analisaram as diferenças nessas missões e o trabalho associado, os requisitos legislativos e regulatórios e os "clientes" e assumiram que essas diferenças exigem grupos de apoio dedicados. No entanto, como as grandes empresas multinacionais demonstraram, mesmo com amplos portfólios de produtos e atividades, a maioria dos serviços de suporte é semelhante o suficiente para ser compartilhada, sustentada por soluções alternativas seletivas nos raros casos de necessidades exclusivas.
Adopting Common Standards
Historically, many government entities have met with unique obstacles in the quest to share HR, finance, procurement, IT, legal, and other services. One of the foremost obstacles has been the varied and specific nature of their missions. Government entities provide an incredibly broad array of services, such as preserving the environment, promoting the health of citizens, educating children, and keeping our streets safe. Understandably, government leaders have looked at the differences in these missions and the associated work, legislative and regulatory requirements, and citizen “customers” and assumed that these differences require dedicated support groups. However, as large multinational companies have demonstrated, even with broad portfolios of products and activities, most support services are similar enough to be shared, buttressed by selective workarounds in the rare instances of unique needs.
Most support services are similar enough to be shared, buttressed by workarounds in the rare instances of unique needs.
Para identificar o que é verdadeiramente único, os líderes de um grupo central (por exemplo, um escritório de orçamento do estado) devem primeiro estabelecer uma maneira padrão para as entidades documentarem seus processos e requisitos em todas as funções. Depois que cada função mapeou seu trabalho, o grupo central deve reunir os chefes de função individual de um departamento específico, analisar os resultados de seus esforços e determinar quais processos e requisitos não apenas são verdadeiramente únicos, mas também devem ser mantidos independentemente. Chegar a um acordo sobre este ponto pode ser um desafio. No entanto, em nossa experiência, pode ser alcançado, estabelecendo uma clara troca de custo-benefício em termos do que será obtido através da adoção de serviços compartilhados e uma abordagem mais padronizada e o que será perdido por mais uniformidade. Ao fazer o concreto de compensação, as partes interessadas normalmente concordam que a maioria dos processos e requisitos pode ser tratada por um provedor de serviços compartilhados internos ou de terceiros. E, ao fazer isso, o FIT conseguiu esclarecer os requisitos legislativos únicos do Internal Revenue Service, em comparação com as necessidades do restante do Tesouro. O FIT também identificou qual de suas organizações tinha requisitos mais rigorosos de segurança cibernética. Depois de definir os processos e requisitos financeiros do departamento, o Tesouro conseguiu envolver terceiros (como Oracle, SAP e CGI) como fornecedores de serviços compartilhados. As soluções de gerenciamento financeiro dessas empresas ajudaram o departamento a diminuir os custos associados ao desenvolvimento e manutenção de essas soluções, a aumentar a quantidade de dados que podem ser compartilhados entre as entidades para informar a tomada de decisões e criar oportunidades para otimizar processos e sistemas de TI. Os líderes de um grupo central devem trabalhar com os departamentos para adotar padrões de dados, como os que o Congresso reconheceu com a aprovação da Lei de Transparência de Eficiência e Acordos de relatórios de doações. Essa legislação visa minimizar variações na forma como as entidades no nível federal identificam os beneficiários e monitoram seu desempenho. O uso de várias estruturas de dados para o mesmo tipo de dados dificulta a criação de relatórios padrão em uma determinada área e, em última análise, complica o processo de movimentação de processos comerciais ou similares para um provedor de serviços compartilhados. Missão singular para esse grupo. No setor público, no entanto, esse ônus é frequentemente adicionado ao topo de uma missão existente e vem sem recursos adicionais ou vantagens. Compreensivelmente, com poucos incentivos para assumir o ônus adicional, os líderes se esquivaram de assumir essa responsabilidade.
An example of a successful shared-services deployment is the US Department of the Treasury’s Office of Financial Innovation & Transformation (FIT), which took such an approach when it defined standards for financial management. And in doing so, FIT was able to clarify the unique legislative requirements of the Internal Revenue Service, compared with the needs for the rest of the Treasury. FIT also identified which of its organizations had more stringent cybersecurity requirements. After defining the department’s financial processes and requirements, the Treasury was able to engage third parties (such as Oracle, SAP, and CGI) as shared-services providers. These companies’ financial management solutions helped the department decrease the costs associated with developing and maintaining such solutions, increase the amount of data that could be shared across entities to inform decision making, and create opportunities to streamline processes and IT systems.
In a similar vein, creating common data standards across government entities is also critical to enabling the shift to a shared-services approach. The leaders of a central group should work with departments to adopt data standards, such as those that Congress recognized with the passage of the Grant Reporting Efficiency and Agreements Transparency Act. This legislation aims to minimize variations in how entities at the federal level identify grant recipients and monitor their performance. The use of multiple data structures for the same type of data makes it more difficult to create standard reports on a given area, and it ultimately complicates the process of moving duplicate or similar business processes to a shared-services provider.
Offering Incentives
In a private sector company, a group is often created or designated to take on the burden of providing a shared service for the larger enterprise, and it is a singular mission for that group. In the public sector, however, this burden is often added on top of an existing mission and comes with no additional resources or upside. Understandably, with few incentives to take on the additional burden, leaders have shied away from assuming this responsibility.
With few incentives to operate a shared service, leaders have shied away from assuming the responsibility.
Quando uma entidade governamental opera um serviço compartilhado, além de fornecer o serviço (como operar um call center, monitorar novos canais de comunicação externa ou rastrear várias iniciativas), o provedor normalmente assume a responsabilidade de administrar e cumprir os acordos de nível de serviço dos clientes, que adicionam um novo nível de risco à entidade do governo. Se um sistema diminuir, por exemplo, o provedor e a entidade governamental em geral serão responsabilizados, mesmo que a interrupção não afete sua capacidade de cumprir sua missão principal. Além disso, a entidade governamental que opera um serviço compartilhado geralmente exige que o provedor implemente as novas estruturas de governança, criando uma carga adicional. Os líderes do governo podem virar a maré, oferecendo os seguintes incentivos para incentivar as entidades a fornecer serviços compartilhados:
Although a department could hire talent to meet the needs of customer entities and adopt technology that mitigates some risks (cloud services are highly reliable, for instance), department leaders are well aware that internal shared-services providers often struggle to receive sufficient funding to cover these expenses. Government leaders can turn the tide by offering the following incentives to encourage entities to provide shared services:
- economia compartilhada. Tradicionalmente, os regulamentos orçamentários do governo determinam que, se uma organização governamental economizar dinheiro em um item de linha durante um ano fiscal, não pode mudar a economia para outro item de linha durante o mesmo ano e perderá o orçamento para o ano seguinte. Infelizmente, essas estipulações desencorajam as entidades a buscar planos de economia de custos, como o uso de um provedor de serviços compartilhados. Para alcançar objetivos de serviços compartilhados, os líderes do governo devem adaptar os regulamentos para permitir o compartilhamento de economias. Parte da economia pode ser compartilhada entre os departamentos que recebem os serviços a serem usados em outros esforços de alta prioridade, com outra parte da economia alocada aos departamentos que fornecem os serviços compartilhados para investir na melhoria e modernização de sua oferta. O compartilhamento de economias beneficiaria não apenas as entidades do cliente que usam os serviços, mas também os provedores.
To achieve shared-services goals, government leaders must adapt regulations to allow the sharing of savings.
- financiamento central. Tocar em um fundo central ou encontrar outra maneira de aliviar as entidades governamentais dos investimentos iniciais e riscos é fundamental para incentivar esses líderes a assumir o papel. O Fundo de Modernização da Tecnologia (TMF) é um exemplo de uma abordagem inovadora no governo federal para permitir que os investimentos modernizem os serviços. Com confiança no caso de negócios, o TMF empréstimos agências federais dos fundos necessários para desenvolver novas tecnologias. Os empréstimos têm termos de reembolso flexíveis e podem ser reembolsados usando economia de longo prazo nos custos operacionais e de gerenciamento. Government leaders also may need to subsidize shared-services providers, at least initially. Tapping a central fund or finding another way to relieve government entities of the initial upfront investments and risk is critical to encouraging those leaders to step into the role. The Technology Modernization Fund (TMF) is an example of an innovative approach in the federal government to enable investments to modernize services. With confidence in the business case, the TMF loans federal agencies the funds needed to develop new technology. The loans have flexible repayment terms, and they can be repaid using long-term savings on operational and management costs.
- Reconhecimento. Os líderes devem identificar entidades governamentais que assumiram a responsabilidade de fornecer serviços compartilhados e reconhecer publicamente suas realizações. O reconhecimento público pode incentivar outros a seguir o exemplo. Mas as palavras não são suficientes. Assumir a administração de um serviço compartilhado é arriscado e pode ser visto como tendo apenas possíveis desvantagens. Mudanças estruturais-como alterar os critérios de promoção para algumas funções operacionais altamente cobiçadas para exigir sucesso em alcançar as metas de serviços compartilhados em todo o governo-podem ajudar a reformular essas ambições de ser crucial para o sucesso geral da carreira. Desista de seu controle e propriedade dos serviços que estão sendo compartilhados e concordam em usar os provedores. Este é um movimento que pode parecer particularmente arriscado quando um grupo que está fornecendo um serviço compartilhado é subfinanciado ou não em escala. Por exemplo, um provedor pode exceder o tempo e o custo estimados de transição, pode não ser capaz de atender aos requisitos atuais ou níveis de desempenho, ou pode não ser capaz de atender aos novos requisitos de serviço. Portanto, na medida em que as entidades devem ser incentivadas a hospedar um serviço compartilhado, elas também devem ser responsabilizadas pelos resultados - não apenas quando o contrato for previsto para renovação, mas também ao longo do período. Esta é a única maneira confiável de incentivar outras entidades a aproveitar o serviço compartilhado.
Holding Providers Accountable
Even if groups are willing to take on the role of shared-services provider, for the system to work, other entities must be willing to give up their control and ownership of the services being shared and agree to use the providers. This is a move that can feel particularly risky when a group that is providing a shared service is underfunded or not at scale. For example, a provider may exceed the estimated transition time and cost, it may not be able to meet current requirements or performance levels, or it may not be able to meet new service requirements. Therefore, inasmuch as entities must be incentivized to host a shared service, they must also be held accountable for the outcomes—not only when the contract is due for renewal but also throughout the term. This is the only reliable way to encourage other entities to take advantage of the shared service.
Holding entities accountable is the only way to encourage others to take advantage of the shared service.
Por sua parte, os clientes do governo devem repensar o valor que os provedores de serviços compartilhados podem contribuir e as métricas usadas para avaliar seu desempenho. Normalmente, os clientes do governo medem os resultados - o tempo de resposta nos call centers ou o tempo de processamento para solicitações de funcionários, por exemplo. Embora possam ser úteis, os clientes de provedores de serviços compartilhados também devem usar um conjunto mais robusto de medidas de desempenho para avaliar os resultados. Essas medidas devem incluir o foco de um provedor em melhorar seu Infraestrutura e soluções, sua otimização contínua dos processos de negócios do governo e seu histórico para trazer as melhores idéias e tecnologias da categoria à atenção dos líderes do governo, para que possam melhorar continuamente a eficiência e a eficácia. Além disso, deve-se esperar que os provedores de serviços compartilhados revisem e redefinam continuamente os padrões de serviço para melhor atender às necessidades dos clientes do governo.
In other words, government customers should raise the bar on providers’ performance and put the onus on them to continuously advance so their offerings are competitive. In addition, shared-services providers should be expected to continuously review and redefine the service standards to best meet the needs of government customers.
Líderes do governo podem encarregar as equipes de compras de responsabilizar os provedores de serviços compartilhados. Ao treinar esses funcionários para aumentar a responsabilidade em contratos e acordos de nível de serviço, os clientes do governo podem garantir que os provedores atendam às expectativas. Os escritórios de gerenciamento de serviços de qualidade (QSMOS) (estabelecidos pela Administração de Serviços Gerais dos EUA e operados por agências federais selecionadas) foram recentemente encarregadas de estabelecer esse mercado para fornecer serviços de segurança cibernética, gerenciamento financeiro principal, gerenciamento de subsídios e serviços de transação de RH civis. Além de construir o mercado, o QSMOS instituirá um modelo de feedback para garantir a melhoria contínua das soluções e impulsionar a implementação de padrões para aumentar a eficiência e a escala. Serviços. Por serem atenciosos sobre o que é uma necessidade verdadeiramente única, criando flexibilidade orçamentária e incentivos para os provedores e envolvendo a equipe de compras para responsabilizar os fornecedores, os líderes do governo podem superar esses obstáculos e colher os benefícios das reduções de custos, melhorar os padrões de serviço e reduzir o risco em nome de cidadãos e outras partes interessadas. Danny Werfel
An alternative is for government leaders to establish a government-run marketplace of preapproved providers and solutions for a given function, where much of the vetting and setting of performance standards has already been done. The Quality Service Management Offices (QSMOs) (established by the US General Services Administration and operated by select federal agencies) were recently tasked with setting up such a marketplace to provide cybersecurity services, core financial management, grants management, and civilian HR transaction services. In addition to building the marketplace, QSMOs will institute a feedback model to ensure the continuous improvement of solutions and to drive the implementation of standards to increase efficiency and scale.
Together, better measurements to hold shared-services providers accountable for their performance and a marketplace for customer entities to access providers will help alleviate departments’ risk and foster a competitive dynamic that ensures high-quality services.
Sharing services is an effective way for igniting transformative change, but federal, state, and local governments still have unique barriers in place that prevent the full realization of their goal. By being thoughtful about what is a truly unique need, creating budget flexibility and incentives for providers, and engaging procurement staff to hold providers accountable, government leaders can overcome these obstacles and reap the benefits of cost reductions, improve standards of service, and reduce risk on behalf of citizens and other stakeholders.
