O varejo de companhias aéreas bem -sucedido requer parcerias do setor

Este artigo é o terceiro de uma série desenvolvida pelo BCG em colaboração com a International Air Transport Association (IATA) na transição do setor de companhias aéreas para o varejo, que é baseado na oferta e no gerenciamento de pedidos (consulte o primeiro artigo || Por novas tecnologias, o “varejo” da companhia aérea é uma transformação funcional em todo o setor iniciada pela IATA. Ele permite que as companhias aéreas atendam melhor a seus clientes ao longo de suas jornadas, fazendo ofertas mais relevantes e personalizadas para eles, impulsionando a receita das companhias aéreas. As companhias aéreas também devem se beneficiar de custos mais baixos, graças a mudanças em here , and the second article here ).

Triggered by new technologies, airline “retailing” is an industry-wide functional transformation initiated by IATA. It enables airlines to better serve their customers throughout their journeys by making more relevant and personalized offers to them, driving airline revenue. Airlines should also benefit from lower costs, thanks to changes in Tecnologia e novos modelos de distribuição. Agora é hora de trabalhar com parceiros -chave e partes interessadas para acelerar a transformação. Esses jogadores - como agentes de viagens, redes de hotéis e empresas de aluguel de carros - estão profundamente interconectadas com as companhias aéreas e têm os mesmos clientes. Para garantir a experiência de alta qualidade da experiência do cliente-e agregar valor às companhias aéreas e parceiros-é crítico para que todos se alinhem em um caminho comum. Também estudamos como três outros setores administraram transformações semelhantes -

Recently airlines focused primarily on internal development to work toward their retailing goals. Now it is time to work with key partners and stakeholders to accelerate the transformation. These players—such as travel agents, hotel chains and car rental companies—are deeply interconnected with the airlines and they have the same customers. To ensure high-quality customer experience end to end—and bring value to airlines and partners—it’s critical for all to align on a common path.

To understand the opportunities and challenges for partners and stakeholders, we interviewed more than 20 executives and senior leaders from companies within the broader travel ecosystem (see Exhibit 1), and surveyed more than 25 leaders from the IATA Airline Retailing Consortium. We also studied how three other industries have managed similar transformations— Telecomunicações , Assim, Instituições financeiras , e Automotivo -E as lições que podem ser mantidas para as companhias aéreas e outras no negócio de viagens mais amplas. milhões de dólares. No final desta discussão, identificamos cinco ações principais para acelerar a transição.

Airline leaders expect this transformation may lift revenue by 3%-5% annually—which can amount to hundreds of millions of dollars for each medium-sized and large airline—and drive 25%-50% in distribution cost savings, or tens of millions of dollars. At the end of this discussion, we identify five key actions to accelerate the transition.

Offers and Orders Will Transform Airline Retailing

para impulsionar a próxima geração OFERTAS (Tudo relacionado às ofertas de produtos e preços para clientes), as companhias aéreas estão adotando o novo padrão de recursos de distribuição da IATA (NDC). O NDC é um formato de troca de dados mais flexível que conecta companhias aéreas, vendedores, distribuidores e outros parceiros para fazer ofertas e feixes dinâmicos e personalizados disponíveis para o comércio.

Enquanto isso, para alimentar o uso de Pedidos (Tudo relacionado ao gerenciamento da compra do cliente internamente, como realizar alterações e cancelamentos, contabilidade e realização), as companhias aéreas estão adotando o padrão de um pedido da IATA, criado para otimizar processos, menores custos de transação e simplificar a coleta de dinheiro combinando vários registros (PNRs, e-tickets e EMDs) em um único varejo de varejo Ordem.

Offers and Orders will allow airlines to implement use cases to improve the customer experience (see Exhibit 2) that are very difficult to implement with current technology (particularly in indirect channels). A few examples include:

• Partner with railway operators and car rentals for multi-modal transportation
• Connect to ground service providers to sell ancillaries at check-in, at boarding, and increase penetration of on-board sales
• Share rich media content such as videos of the on-board experience with meta searches and online travel agents
• Develop bundles tailored for corporates together with travel management companies, including sought-after attributes such as flexibility, CO2 compensation, lounge access, extra legroom seating, and priority check-in and boarding
• Compute the profit and loss (P&L) of a flight immediately after take off

Many airlines have already made real progress with the NDC setup—building the technological pipelines and reviewing their distribution strategy. Now is the time to focus on new product offerings that leverage Offers and Orders’ full potential, such as green fares, new ancillaries and bundles, continuous pricing, and personalized offers—without costly and complex workarounds. This will require overhauling the commercial IT infrastructure and rethinking the passenger service systems (PSS) entirely. According to our research, a medium-sized airline expects to spend from $50 million to $100 million on its full transformation to 100% Offers and Orders (see Exhibit 3).

The Status of Retailing

Getting the most from such an investment requires the participation of partners and stakeholders. Travelers interact directly and indirectly with multiple retail actors throughout their journeys, so airlines must ensure that all their partners understand the retailing concept and are committed to it.

Como parte de nossa pesquisa, avaliamos a conscientização, a compreensão e a prontidão do ecossistema da companhia aérea para a transição para o varejo (veja a Figura 4). Também investigamos o caso de negócios para parceiros de companhias aéreas em termos de seus próprios benefícios e custos esperados, e avaliamos quais mecanismos de adoção podem ajudar a acelerar a transição. A conscientização é maior entre vendedores, distribuidores e vendedores de TI, que conferem às companhias aéreas sobre tópicos comerciais e de TI. Mas os provedores de serviço do solo, bem como alguns parceiros de viagens e não viagens (como trens, aluguel de carros e hotéis), têm conhecimento mais limitado da transformação. Um diretor de vendas de uma agência de aluguel de carros disse abertamente: “O conceito de varejo de companhias aéreas é completamente novo para mim.” Alguns acham que seus processos não mudarão muito porque já usam APIs e outras tecnologias modernas, ou porque já se integram a transportadoras de baixo custo que aproveitam sua tecnologia sem ingressos. Mas os intrincados processos comerciais de companhias aéreas estão profundamente enraizados nas práticas herdadas. É improvável que a mudança para o varejo seja "plug-and-play" para qualquer jogador.

While we find that the industry is generally aware of retailing—particularly of NDC, thanks to recent airline announcements and news coverage—there is still more work to be done. Awareness is higher among sellers, distributors, and IT vendors, who confer with airlines on commercial and IT topics. But ground-service providers, as well as some travel and non-travel partners (such as trains, car rentals, and hotels), have more limited knowledge of the transformation. One sales director at a car rental agency candidly said: “The concept of airline retailing is completely new to me.”

Yet, even the most aware players need more information to fully understand the transformation’s size, impact, complexity, and technical implications. Some think their processes won’t change much because they already use APIs and other modern technologies, or because they already integrate with low-cost carriers leveraging their ticketless technology. But intricate airline commercial processes are deeply rooted in legacy practices. Switching to retailing is unlikely to be “plug-and-play” for any player.

Dadas essas descobertas, não é de surpreender que, com algumas exceções, o nível de prontidão entre parceiros e partes interessadas seja baixo. Ao mesmo tempo, muitos estão ansiosos para melhorar a colaboração com as companhias aéreas no varejo. Vendedores e distribuidores gostariam de melhorar o acesso aos melhores produtos e preços das companhias aéreas. Parceiros de viagem e não viagens gostariam de trocar mais dados com as companhias aéreas e fornecer experiência de viagem de ponta a ponta perfeita aos clientes. Os fornecedores gostariam de oferecer soluções à prova de futuras e continuar atendendo a seus clientes de longa data e adicionar novos. E manipuladores de terra e provedores de serviços gostariam de explorar novas vendas auxiliares. Como um vendedor de TI disse: "Com ofertas e ordens, temos uma oportunidade única de geração para redefinir a tecnologia comercial da companhia aérea". De fato, o momento está aumentando significativamente, e esperamos ver um maior envolvimento em todo o ecossistema em um futuro próximo. Poucas companhias aéreas implementaram iniciativas de varejo que aumentam significativamente as receitas para parceiros. Como um operador turístico disse: "Talvez no futuro mudemos para a NDC. Mas nos perguntamos quando haverá um caso de negócios para validá -lo". Um executivo de uma empresa de gerenciamento de viagens acrescentou: "Até agora, a NDC não trouxe eficiências na maneira como atendemos aos nossos clientes corporativos". Jogadores digitalmente nativos, por outro lado, estavam mais entusiasmados. Um executivo de uma empresa de startups de viagens disse: "Desde o primeiro dia, construímos nossa solução para apoiar ofertas e pedidos. Hoje, 90% de nossos negócios do NDC podem ser auto-serviços graças aos seus recursos de automação. Alguns acreditam que há uma oportunidade para reduzir o tempo de transição e garantir a consistência tecnológica entre as companhias aéreas. Outros acreditam que a dinâmica do mercado deve impulsionar a transformação. Alguns veteranos do setor têm em mente a transição do papel para o bilhete eletrônico no início dos anos 2000, o que exigia uma direção forte no nível da indústria. Entre as instituições financeiras, os mandatos regulatórios são um catalisador definitivo. O

Potential challenges for airline retailing include that the business case, particularly revenue potential, is still a work-in-progress for several players in the value-chain. Few airlines have implemented retailing initiatives that increase revenues meaningfully for partners.

Skepticism notably held back partners using legacy technology. As one tour operator said: “Maybe in the future we will switch to NDC. But we wonder when there will be a business case to validate it." An executive at a travel management company added: “So far, NDC has not brought efficiencies in the way we service our corporate customers.” Digitally native players, on the other hand, were more enthusiastic. One executive at a travel startup company said: "From day one we built our solution to support Offers and Orders. Today, 90% of our NDC business can be self-serviced thanks to its automation capabilities.”

Mechanisms to Accelerate the Transition

Opinions differ across the industry on the need for acceleration mechanisms. Some believe that there is an opportunity to shorten the transition timing and ensure technological consistency across airlines. Others believe that market dynamics should drive the transformation. Some industry veterans have in mind the transition from paper to electronic ticket in the early 2000s, which required strong steering at industry level.

Use of a mechanism to accelerate a technological transition is an issue that other industries have wrestled with. Among financial institutions, regulatory mandates are a definite catalyst. The Open Banking As diretrizes na UE e no Reino Unido permitem a integração e o compartilhamento de dados entre entidades bancárias e não-bancárias, resultando em novos serviços digitais e experiências aprimoradas do cliente. Em telecomunicações móveis, a Associação de Comércio da Indústria da GSM Association (GSMA) define os padrões e o roteiro tecnológico. Isso permite que o setor atualize seus sistemas periodicamente para que os participantes da empresa de telecomunicações possam oferecer aos clientes a tecnologia mais avançada (5G, por exemplo).

But mandates or regulations are not the only mechanisms to accelerate change. In mobile telecommunications, the industry trade association GSM Association (GSMA), sets the standards and the technological roadmap. This allows the industry to update its systems periodically so telco players can offer customers the most advanced technology (5G, for example).

Mandatos regulatórios ou orientados pelo setor podem ser prejudiciais se as principais partes interessadas não estiverem totalmente a bordo. No caso de bancos abertos, por exemplo, grandes bancos não eram "all-in" e os custos de implementação foram muito altos. Os resultados até agora estão abaixo das expectativas. O argumento é que um mandato só funcionará se um número suficiente de partes interessadas estiver alinhado, compartilhar os mesmos objetivos e a indústria atingir a maturidade técnica suficiente. Desconhecido, mas são o que a transição levará e quem será os líderes do mercado de varejo. Para migrar gradualmente os clientes, tanto as empresas de telecomunicações quanto os bancos lançaram novas plataformas nativas digitalmente, sob sua própria marca ou uma marca digital de propriedade separada. As transformações digitais inevitavelmente incluem um período "híbrido", onde as plataformas antigas e novas são paralelas. Isso reduz o risco de bugs tecnológicos que interrompem operações, mas exige que a empresa sustente os custos de funcionamento da tecnologia antiga, potencialmente por um longo tempo. As companhias aéreas devem estar preparadas para uma longa transição. Até que a migração total seja possível, eles precisarão refletir transações e registros de clientes das plataformas modernas de varejo para o PSS e vice -versa.

The Path Forward

The transition to airline retailing is coming, with or without an acceleration mechanism. Unknown yet are what form the transition will take and who will be the retailing market leaders.

A “big-bang” immediate technological transformation is not likely. To gradually migrate customers, both telcos and banks launched new, digitally native platforms either under their own brand name or a separately owned digital brand. Digital transformations inevitably include a “hybrid” period where old and new platforms run in parallel. This lowers the risk of technological bugs interrupting operations, but requires that the company sustain the running costs of old technology, potentially for a long time. Airlines should be prepared for a long transition. Until full migration is possible, they will need to mirror transactions and customer records from modern retailing platforms to the PSS, and vice versa.

inovadores de primeira linha podem obter vantagens competitivas significativas em determinados mercados e contextos. O que isso levaria? A inovação da Tesla no mercado de VE oferece algumas pistas. Primeiro, por um longo tempo, as montadoras legadas não participaram do mercado de VE, dando à Tesla a oportunidade de aprimorar as capacidades e os conhecimentos antes dos concorrentes. As companhias aéreas que o atraso perderão para atores inovadores que crescem e capturam participação de mercado. A nova tecnologia por si só não é suficiente para conduzir e manter vantagem. As companhias aéreas precisam combiná -lo com benefícios tangíveis do cliente na forma de produtos relevantes e experiência perfeita ao longo da jornada.

Second, by envisioning a car manufacturer as a tech company and putting a strong focus on great customer experience, Tesla changed customers’ perception of EVs, making them attractive and desirable. New technology alone is not enough to drive and maintain advantage. Airlines need to combine it with tangible customer benefits in the form of relevant products and seamless experience throughout the journey.

A complexidade da transformação torna improvável que as companhias aéreas tenham sucesso por conta própria. As companhias aéreas e parceiros precisam se unir. Os parceiros precisam adotar a transformação do varejo: alcance as companhias aéreas, sugerir idéias, se envolver e, assim, compartilhar as oportunidades de criação de valor. As companhias aéreas, por sua vez, precisam se abrir aos parceiros, se comunicar claramente sobre a transformação e ser verdadeiramente colaborativo. O cenário mais provável é que uma companhia aérea de primeira linha (ou grupo de companhias aéreas) colabora com alguns parceiros com idéias semelhantes (como vendedores e vendedores e distribuidores) e cria uma base na qual o restante da indústria pode ser possível construir seus casos de colaboração e a construção de seus parceiros. Isso pode estar empacotando experiências de viagem de ponta a ponta com hotéis e aluguel de carros e criando pacotes e auxiliares personalizados para empresas e empresas de gerenciamento de viagens. Para garantir que as companhias aéreas e parceiros estejam alinhados a alvos e incentivos, eles devem concordar com os KPIs conjuntos de varejo (taxas de conversão, NPs e auxiliares de auxílios, por exemplo). Atualmente, as companhias aéreas tendem a ter esses KPIs apenas para seus canais próprios.

One avenue of collaboration for airlines could be jointly to build their business cases with their partners by identifying common customer-centric goals and prioritizing high potential use cases. These might be packaging end-to-end travel experiences with hotels and car rentals and creating tailored bundles and ancillaries for corporates and travel management companies. To ensure that airlines and partners are aligned on targets and incentives they should agree on joint retailing KPIs (conversion ratios, NPS, and ancillaries penetration, for example). Currently, airlines tend to have such KPIs only to their owned channels.

Ações para a transformação das companhias aéreas

Além de encontrar um caminho comum com a indústria de viagens mais ampla, à medida que discutimos detalhadamente, as companhias aéreas devem se concentrar em cinco ações críticas. Eles devem explorar diferentes modelos de colaboração, minimizar o risco de bloqueio de fornecedores e mudar o foco de complementos, plug-ins e soluções alternativas complexas para sistemas abertos, modulares e flexíveis. Acima de tudo, uma companhia aérea deve ter certeza de que novos sistemas se encaixam em sua estratégia comercial, e não o contrário. Caso contrário, corre o risco de construir uma nova infraestrutura herdada e estar na mesma situação em dez anos. Mas as companhias aéreas legadas precisam pensar maior para gerar receita além de vendas auxiliares um pouco crescentes. Isso significa capacitar as equipes a criar e implementar novos pacotes e preços mais dinâmicos. As companhias aéreas devem procurar indústrias com práticas avançadas de comércio eletrônico de inspiração, como carrinhos de compras, recomendações proativas de produtos e vendas cruzadas. Mas seu engajamento e patrocínio são necessários para pesar prioridades e impulsionar mudanças internas. Por exemplo, a organização comercial geralmente quer inovar e sair na frente da competição, enquanto tende a ser cautelosa. Um CEO envolvido pode garantir que eles alinhem prioridades, concordam com KPIs e equilibram suas diferentes visões. Os CEOs também podem impulsionar as mudanças procurando contratar líderes seniores com origens modernas ou modernas de tecnologia de fora do setor para ajudar a dirigir a transição. Embora tenha havido alguns contratações externas de alto nível, a indústria ainda tende a promover por dentro.

• Move on from obsolete processes: Airlines need to rethink business processes early on and decide how much IT to build in-house and how much to outsource. They should explore different collaboration models, minimize the risk of vendor lock-in, and shift the focus from add-ons, plug-ins, and complex workarounds to open, modular, and flexible systems. Above all, an airline should be certain new systems fit its commercial strategy, not the other way around. Otherwise, it risks building a new legacy infrastructure and being in the same situation in ten years.
• Adopt practices from other consumer-facing industries: Some airlines are focused on matching the success low-cost airlines have had with ancillary sales. But legacy airlines need to think bigger to drive revenue beyond slightly increasing ancillary sales. That means empowering teams to create and implement new bundles and more dynamic pricing. Airlines should look to industries with advanced e-commerce practices for inspiration, such as shopping carts, proactive product recommendations, and cross-sales.
• Drive internal change: Despite progress, retailing is still not top of mind for many airline CEOs. But their engagement and sponsorship is needed to weigh priorities and drive internal change. For example, the commercial organization usually wants to innovate and get out in front of the competition, while IT tends to be cautious. An involved CEO can make sure they align priorities, agree on KPIs, and balance their differing views. CEOs can also drive change by looking to hire senior leaders with retailing or modern technology backgrounds from outside the industry to help steer the transition. While there have been some high-profile outside hires, the industry still tends to promote from within.
• Considere mecanismos para acelerar a transição: Dada a transição potencialmente longa e dispendiosa, a questão de se vale a pena considerar um mandato. Que forma o mandato poderia levar? Se for necessário algum mandato, quem estabeleceria requisitos e prazos e como eles seriam estabelecidos? Quem são as partes interessadas e qual é a melhor maneira de envolver todos eles? Esperamos que as companhias aéreas e o ecossistema mais amplo iniciem discussões sobre o tópico a partir de agora. Essa desintermediação pode limitar a capacidade das companhias aéreas de entender as necessidades do cliente e fornecer a melhor experiência do cliente. Ao mesmo tempo, os parceiros do setor devem adotar completamente a mudança no varejo. Ao adotar as ações e atitudes abordadas acima, a indústria pode tornar a transformação do varejo um sucesso. Inscreva -se
• Innovate to keep strong customer relationships: If airlines are not proactive, more agile, digitally savvy players are likely to seize the retail opportunities and gain market share. This disintermediation could limit airlines’ ability to understand customer needs and provide the best customer experience.

---

At the current stage in the transition, it is important that airlines assess where partners and stakeholders are in this journey and what is needed to properly engage and prepare them. At the same time, partners in the industry must fully embrace the change to retailing. By adopting the actions and attitudes covered above, the industry can make the retailing transformation a success.

We would like to thank the industry leaders who participated in our interviews and responded to our survey for sharing their insights, which were critical to the creation of this article.