O que está dividindo o c-suite em AI generativo?

Estamos nos primeiros dias inebriantes da IA ​​generativa. O potencial parece ilimitado, e os executivos de todas as indústrias estão sob pressão para incorporar a Genai nas operações e capturar benefícios. Por algumas estimativas, a Genai poderia amplificar o PIB global em 7% e o crescimento da produtividade dupla na próxima década. Mas essas estimativas rosadas serão realmente se tornar realidade ? 

É uma pergunta que vale a pena fazer, porque ainda existem muitas divisões e ceticismo nas fileiras executivas - não apenas entre empresas, mas também dentro das empresas. De acordo com uma pesquisa BCG de 2.000 executivos globais, com base em Índice de aceleração digital da BCG , mais de 50% ainda desencorajam a adoção de Genai. (Consulte o Anexo 1.)

Então, o que está acontecendo aqui? Para descobrir o que os está impedindo, fizemos um mergulho profundo nas principais preocupações e desafios dos líderes. (Veja a barra lateral.) Acontece que eles estão profundamente preocupados com a praticidade e implicações de incorporar a Genai em suas operações: rastreabilidade limitada, tomada de decisão potencialmente ruim, prioridades de investimento, segurança de dados e falta de habilidades. O estudo anual do Índice de Aceleração Digital (DAI) da BCG, realizado desde 2017, pesquisou mais de 2.100 executivos seniores em mais de 20 setores e mais de 30 países em 2023. Mais de 30% desses executivos estavam no nível C, com o restante no nível do diretor e acima, com foco nos tomadores de decisão nas áreas de Digital e Genai. As perguntas da pesquisa abordaram tópicos de transformação em digital, inovação e genai, analisando mais de 50 dimensões de capacidades e KPIs. As principais conclusões deste artigo são baseadas neste estudo e em um mergulho profundo com ~ 260 entrevistados.

Obviamente, a cautela é necessária com qualquer nova tecnologia - mas a inação não é. Como parte de nossa pesquisa, analisamos atentamente as práticas dos principais adotantes e se concentramos em perguntas críticas que todos os executivos devem fazer ao plotar seus caminhos para a frente. Mas antes que isso possa acontecer, a maioria dos executivos precisará superar alguns obstáculos importantes (consulte o Anexo 2).

GenAI Concerns and Challenges

According to a July 2023 report from Goldman Sachs, GenAI could raise productivity by 1.5 percentage points after ten years of broad adoption, which would roughly double the recent pace of US productivity growth. But before that can happen, a majority of executives will need to overcome some major stumbling blocks (see Exhibit 2).

preocupações. Uma de suas maiores preocupações (mais de 80% dos entrevistados) é a própria tecnologia. Existem profundas apreensões sobre a rastreabilidade limitada e a irreprodutibilidade dos resultados de Genai, aumentando a possibilidade de tomada de decisão ruim ou mesmo ilegal. Mas existem maneiras de atenuá -los. Por exemplo, registro meticuloso de fontes de dados, etapas de pré -processamento, configurações de algoritmo e saídas de modelo podem ajudar a estabelecer transparência. E limitar a solução Genai ao uso de conjuntos de dados específicos ajudariam a melhorar a reprodutibilidade.

These are substantial issues. But there are ways to mitigate them. For example, meticulous recording of data sources, preprocessing steps, algorithm configurations, and model outputs could help establish transparency. And limiting the GenAI solution to using specific data sets would help improve reproducibility.

Outra preocupação crítica é a segurança de dados e o acesso não autorizado. "Estamos preocupados que a Genai possa comprometer as informações de nossos clientes", disse o diretor de risco de uma empresa de serviços públicos. A implementação de controles robustos de criptografia e acesso de dados seria uma maneira de abordar essas preocupações. Ao mesmo tempo, as empresas devem implementar corrigas claras que possam ser aplicadas a Genai. Também é vital treinar funcionários para promover uma cultura de conscientização sobre segurança. Saiba mais sobre a IA generativa

Desafios. Mais de 80% dos entrevistados citaram a falta de um roteiro estratégico (incluindo prioridades de investimento) e governança como grandes desafios. Para superar esses obstáculos, eles precisam alinhar os objetivos da Genai com as metas de negócios abrangentes e estabelecer uma forte estrutura de governança com papéis e responsabilidades claras. Isso não apenas garantirá a conformidade ética e a mitigação de riscos, mas também promoverá uma cultura de prestação de contas. Mais de 70% dos entrevistados que hesitam em implementar a Genai citam esse problema. "Não temos acesso ao conjunto certo de habilidades- não apenas técnicas, mas também habilidades associadas à implementação dos casos de uso; por exemplo, privacidade jurídica, dados e conformidade", disse um diretor comercial e em uma empresa farmacêutica. Outra maneira de aumentar as habilidades é colocar as pessoas em equipes multifuncionais com responsabilidade de ponta a ponta por um produto. As empresas podem aproveitar os ecossistemas de talentos externos e se unir a outros jogadores do mercado para preencher as lacunas restantes.

Another significant challenge is the scarcity of talent—employees both proficient in AI and with specific domain expertise. More than 70% of the respondents who are hesitant to implement GenAI cite this issue. “We lack access to the right set of skills—not only technical, but also skills associated with implementing the use cases; for example, legal, data privacy, and compliance,” said a director of commercial and IT at a pharmaceutical company.

It is thus key to up- and reskill people and to encourage them to experiment and take risks. Another way to boost skills is to place people in cross-functional teams with end-to-end responsibility for a product. Companies can leverage external talent ecosystems and team up with other players in the market to fill remaining gaps.

Nossa pesquisa também descobriu informações valiosas sobre o que os executivos não estavam tão preocupados. Por exemplo, a maioria dos líderes é relativamente otimista sobre o potencial de ROI da Gen AI e sua capacidade de financiar a jornada de genai de sua empresa. Se eles estão certos, têm ainda mais incentivos para enfrentar seus desafios e preocupações. Os entrevistados também parecem bastante confiantes na qualidade e disponibilidade dos dados que sustentarão e permitirão a Genai. Curiosamente, os líderes que pesquisamos não estavam preocupados em aumentar sua pegada de carbono ao empregar tecnologias intensivas em energia, como o Genai. Muitas dessas organizações estão na indústria de tecnologia, mídia e entretenimento e telecomunicações (TMT), e a maioria está na América do Norte, onde a convergência de inovação e investimento criou um terreno fértil para as iniciativas pioneiras (consulte o Exploras 3). de foco que ajudaram essas empresas a avançar sua maturidade genai:

Trailblazing the Path to GenAI Maturity

For clues about how to address these concerns and challenges, we looked at a select group of early pioneers moving quickly to develop GenAI expertise. Many of these organizations are in the technology, media and entertainment, and telecommunications (TMT) industry, and most are in North America, where the convergence of innovation and investment has created fertile ground for trailblazing initiatives (see Exhibit 3).

A closer examination of their strategies reveals four distinct areas of focus that have helped these companies advance their GenAI maturity:

• Investimento de inicialização e incubação. As organizações pioneiras estão tomando medidas proativas para incubar a inovação de Genai. Por exemplo, o lançamento do Salesforce de um fundo genai de US $ 500 milhões ilustra seu compromisso em nutrir startups como antropia e co -alvo, que constroem grandes modelos de idiomas e se concentram em aplicativos corporativos, segurança da Genai e a capacidade de lidar com janelas de contexto maiores. A Comcast, outro líder da TMT, investiu em Hume AI, uma startup de genai focada na expressão emocional humana.
• Parcerias estratégicas. Por exemplo, o Zoom uniu forças com antropia para aprimorar sua plataforma de contact center com recursos de agente virtual. O ServiceNow alinhou com a Microsoft e o OpenAI para ampliar os recursos de sua plataforma agora. Ao aproveitar as sinergias das alianças estratégicas, esses pioneiros estão elevando o alcance e o impacto dos genai nos setores. A Palo Alto Networks, líder de segurança cibernética, está incorporando recursos da Genai para aprimorar suas soluções de detecção e prevenção de ameaças. Enquanto isso, o lançamento do Infinity Quizzes pela BuzzFeed, alimentado por Genai, exemplifica como as organizações de mídia podem aproveitar a tecnologia para criar conteúdo personalizado e envolvente. Collaborative partnerships are a hallmark of GenAI pioneers. For instance, Zoom has joined forces with Anthropic to enhance its contact center platform with virtual agent capabilities. ServiceNow has aligned with Microsoft and OpenAI to amplify the capabilities of its Now Platform. By harnessing the synergies of strategic alliances, these pioneers are elevating the reach and impact of GenAI across sectors.
• Building New Capabilities. The integration of GenAI capabilities into existing offerings is a key strategy for these pioneers. Palo Alto Networks, a cybersecurity leader, is incorporating GenAI capabilities to enhance its threat detection and prevention solutions. Meanwhile, BuzzFeed’s launch of Infinity Quizzes, powered by GenAI, exemplifies how media organizations can leverage the technology to create personalized and engaging content.

• Iniciativas de contratação e upskilling. Eles têm mais de três vezes mais funcionários em período integral usando a IA diariamente do que outras empresas (consulte o Anexo 4); A AT&T, por exemplo, lançou um programa interno de assistência da Genai para que os funcionários aprimorassem a criatividade e a eficácia. E, ressaltando a intensa batalha pelo talento, as pessoas certas nas empresas agora estão comandando salários de US $ 900.000 ou mais. Como o diretor de receita de uma empresa de energia disse: “Nossa maior preocupação é não entender a implicação completa da Genai para nossos negócios, que tem sido muito lento em responder a mudanças tecnológicas.” Pioneering organizations recognize the critical role of talent and are actively upskilling, hiring, and acquiring new AI skills. They have over three times more full-time employees using AI on a daily basis than other companies (see Exhibit 4); AT&T, for example, launched an internal GenAI assistance program for employees to enhance creativity and effectiveness. And, underscoring the intense battle for talent, the right people across companies are now commanding salaries of $900,000 or more.

Asking the Right Questions About GenAI

Yet while leading companies are already leveraging GenAI as a source of business value, there is no single roadmap for implementing it. As the chief revenue officer of an energy company put it: “Our biggest concern is not understanding the full implication of GenAI for our business, which has been very slow to respond to technological changes.”

With this in mind, we believe the journey requires that those in the C-suite ask themselves the right questions—questions that will shape the strategic direction and set the course for a future of innovation, resilience, and success.

How disruptive will GenAI be to our business? Genai não é apenas uma ferramenta; É uma mudança de paradigma. Os líderes devem tentar imaginar o cenário estratégico além do horizonte. Com que rapidez a indústria mudará e terá novos participantes em escala? Que novas avenidas de crescimento o Genai apresenta? Como podemos projetar a organização para aproveitar os mercados inexplorados, fornecer experiências incomparáveis ​​de clientes e revolucionar a proposta de valor? Embora as principais áreas de investimento da Genai sejam atualmente a experiência e a inovação de produtos e serviços (representando mais de 80% do total de casos de uso), o potencial em Ops também é muito promissor.
 

Como podemos capturar "vitórias rápidas" no curto prazo? No mundo dos negócios, todo momento conta. O C-suite deve identificar as frutas baixas-as áreas onde o Genai pode oferecer vitórias rápidas. Como ele pode otimizar o manual e outros processos de drenagem mental para aumentar a produtividade? Em que pontos de contato podemos incorporar a Genai para encantar os clientes? Como identificamos os casos de uso para vitórias rápidas e priorizá -las? Tais vitórias, embora muitas vezes pequenas, podem produzir impacto estranho, aumentar o moral, construir impulso e mostrar o valor tangível de Genai às partes interessadas. Ao capturá -los, os executivos não apenas demonstram a eficácia de Genai, mas também constroem uma cultura de inovação e adaptabilidade que servirá como base para transformações futuras.

How can we rapidly and effectively build GenAI capabilities throughout the organization? O potencial de Genai permeará muitas facetas da organização. Para capitalizar esse potencial, o C-Suite deve projetar a rápida aquisição de determinadas capacidades. Como a empresa pode dar às equipes as habilidades, conhecimentos e ferramentas necessárias para integrar a Genai sem problemas em seus fluxos de trabalho? Como podemos promover a colaboração multifuncional, quebrando os silos e permitindo diversas conhecimentos para coalescer em torno das iniciativas da Genai? A capacidade de democratizar as capacidades da Genai em toda a organização é fundamental para alcançar uma maior maturidade genai. 

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Dadas as preocupações e desafios muito reais, Genai aumenta, o fato de que 50% dos executivos ainda o consideram com alguma apreensão e até desencorajar seu uso não é surpreendente. Mas não se engane: Genai não é uma tendência fugaz e exigirá uma reimaginação de possibilidades e uma recalibração de estratégias. À medida que os líderes enfrentam essa tecnologia, eles têm a oportunidade de moldar um legado que ressoa muito no futuro. Inscreva -se

 

The authors would like to thank Michael Leyh and Marc Roman Franke for their valuable contributions to this article.