Headlines about the financial health of Educação superior Hoje são onipresentes - planos para fechar os pagamentos de títulos, deteriorando as classificações de crédito, o escrutínio do governo nos resultados dos alunos. Com a queda de matrículas, muitas instituições de ensino superior dos EUA-as universidades de elite, seletivas e bolsas profundas, cuja atração só cresceu-estão lutando para sobreviver. E com um "penhasco demográfico" de estudantes em idade universitária iminentes, a situação não mostra sinais de diminuir. Para sobreviver e prosperar no ambiente de hoje, as instituições resilientes definirão uma visão estratégica clara e realinharão suas instituições inteiras e as partes interessadas ao seu redor, concentrando -se e investindo em seus verdadeiros pilares de força. Eles alcançarão essa visão, introduzindo uma série de iniciativas no lado da receita, como o lançamento de programas de graduação em demanda, estabelecendo parcerias de empregadores, executando marketing direcionado e recrutamento de estudantes e captação de recursos. Ao mesmo tempo, eles identificarão eficiências de custos e, se necessário, gastarão doações e reestruturarão sua dívida. Instituição, a Universidade de Tulsa (TU), que reverteu sua trajetória descendente. Embora a estrutura que a Tu alavancou em sua reviravolta é aplicável à maioria das instituições, a instituição baseou suas escolhas em suas próprias necessidades e contextos específicos, que podem não ser aplicáveis a outras escolas em alguns aspectos. A inscrição pela primeira vez caiu 38% do ano fiscal de 2018-2019 para o ano fiscal de 2020-2021, e os desafios fiscais foram agudos. Nos dois anos seguintes, no entanto, a instituição desenvolveu e implementou um plano focado e ganhou a adesão das partes interessadas. Como resultado, a universidade aumentou a inscrição pela primeira vez em 33%, aumentou a receita líquida de aulas por aluno (NTR) em 16%e restabeleceu os programas acadêmicos previamente descartados-tudo o que aumenta o acesso e a diversidade do campus e a melhor atendimento de sua faculdade e a equipe. Compreender para o que a instituição está crescendo - não para o que está se afastando. Embora os administradores possam ser tentados a começar eliminando programas subscados ou reduzindo o número de funcionários, eles devem determinar uma estrela do norte de objetivos institucionais focados nos próximos cinco a dez anos e um conjunto de oportunidades estratégicas. Nesse processo, é essencial entender onde a escola tem o "direito de vencer" - ou seja, onde suas áreas de força diferenciadas - e de dobrar nessas áreas para melhorar sua proposta de valor central. Na TU, o presidente Brad Carson observou que a escola deveria "ser o melhor da categoria em algumas coisas enquanto era bom o suficiente nos outros-porque você não pode ser o melhor da categoria em tudo". Por exemplo, TU é uma das três universidades reconhecidas pelo
There is still hope, but institutions must move proactively—not wait to be enmeshed in a full-blown public crisis. To survive and thrive in today’s environment, resilient institutions will define a clear strategic vision and realign their entire institutions and the stakeholders around it, focusing on and investing in their true pillars of strength. They will achieve this vision by introducing a series of initiatives on the revenue side, such as launching in-demand degree programs, establishing employer partnerships, running targeted marketing and student recruitment, and fundraising. At the same time, they will identify cost efficiencies and, if necessary, spend down endowments and restructure their debt.
In addition, they will invest in fundamental enablers of long-term success: faculty and staff retention, a student-centered culture, and organizational agreement on accountability and performance.
In this article, we offer an overview of the issues at hand and a case study of a private higher-ed institution, the University of Tulsa (TU), that reversed its downward trajectory. Although the framework that TU leveraged in its turnaround is applicable for most institutions, the institution based its choices on its own specific needs and context, which may not be applicable to other schools in some respects.
A Path for Growth
Although it ranked as the top university in Oklahoma in 2017 and had been among the top 50 private universities in the country, TU more recently fell on tough times. First-time enrollment dropped 38% from fiscal year 2018–2019 to FY 2020–2021, and fiscal challenges were acute. Over the next two years, however, the institution developed and implemented a focused plan and gained buy-in from stakeholders. As a result, the university boosted first-time-student enrollment by 33%, increased net tuition revenue per student (NTR) by 16%, and reinstated previously discarded academic programs—all while increasing access and diversity on campus and taking better care of its faculty and staff.
Find a North Star. The first lesson that TU’s experience provides is that a higher-ed transformation should begin with understanding what the institution is growing toward—not what it is moving away from. Although administrators may be tempted to start by eliminating undersubscribed programs or reducing headcount, they should instead determine a North Star of focused institutional goals over the next five to ten years and a set of strategic opportunities. In this process it is essential to understand where the school has the “right to win”—that is, where its differentiating areas of strength lie—and to double down in those areas to improve its core value proposition. At TU, President Brad Carson noted that the school should “be best-in-class in a couple of things while being good enough in others—because you cannot be best-in-class in everything.” For instance, TU is one of three universities recognized by the Governo dos EUA tão se destacando em todos os aspectos de segurança cibernética , então esse tópico era uma área natural de maior foco para a escola. Da mesma forma, já que a escola já era conhecida por seu programa de engenharia petroquímica de classe mundial, a girando de adjacências em fontes de energia renovável foi uma escolha sensata. a direção certa para tomar. Quando Brad Carson ingressou na TU no verão de 2021, ele considerou a confiança inspiradora entre os professores, administração e funcionários como um de seus trabalhos mais importantes como presidente. He focused on “getting the school’s swagger back” and articulated a bold vision for a 1,000-strong freshman class—a sharp reversal at a time when recent freshman classes had dwindled to just over 500, down from the university’s historical highs of over 900. He also announced that TU would become an R1 institution, designated by the Carnegie Classifications as the most research-intensive institutions, and a top 75 school, both of which represented saltos significativos de seu status R2 e 136 Ranking by Us News & World Report.
Align stakeholders. School leaders should do serious groundwork to assure stakeholders—including the rest of the administration team, board, faculty, and donors—that they have a clear idea of the right direction to take. When Brad Carson joined TU in the summer of 2021, he considered inspiring confidence across faculty, administration, and staff to be one of his most important jobs as president. He focused on “getting the school’s swagger back” and articulated a bold vision for a 1,000-strong freshman class—a sharp reversal at a time when recent freshman classes had dwindled to just over 500, down from the university’s historical highs of over 900. He also announced that TU would become an R1 institution, designated by the Carnegie Classifications as the most research-intensive institutions, and a top 75 school, both of which represented significant leaps from its R2 status and 136 ranking by US News & World Report.
"Freqüentemente, as instituições sem fins lucrativos de educação superior operam sem nenhum objetivo real em mente além de sua própria existência contínua", observou Carson. “Quando me propus a alcançar esses objetivos ambiciosos - ainda que viáveis - até 2027, isso permite que as pessoas saibam onde estamos tentando ir e orientações mais abstratas para 'ser melhor'. Essa clareza de visão permite que nossa comunidade de professores e funcionários focalizem seus esforços nesses objetivos. Dicotomia. A escolha deve ser "ambos/e", não "qualquer um/ou", com classes nas humanidades complementando os principais pilares de força da universidade. As habilidades técnicas são essenciais para obter um ótimo primeiro emprego em uma indústria em crescimento que oferece uma direção de carreira em potencial, enquanto pensamento crítico e habilidades suaves duráveis aprimoradas pelas ciências humanas permitirão que os graduados subam em suas carreiras. A escola respondeu restabelecendo alguns programas que haviam sido cortados e otimizando seu currículo para que os alunos pudessem ter aulas nesses campos enquanto obtinham diplomas pré -profissionais em um novo programa TU Scholars. Ele também restabeleceu alguns cursos anteriormente eliminados, como filosofia e música. "Esse emparelhamento é altamente atraente para os estudantes, especialmente na geração Z, que temem a falta de aplicações de carreira, mas adoram a exploração de artes liberais". Demorou um ano para os administradores ajustarem o currículo, mas quando a universidade ofereceu o programa de acadêmicos, os alunos imediatamente se matricularam. Nos seus primeiros seis meses, o programa atraiu 23 participantes e os números continuam a crescer.
Determine the role of the humanities. Choosing between a preprofessional focus and a humanities focus is a false dichotomy. The choice should be “both/and,” not “either/or,” with classes in the humanities complementing the university’s core pillars of strength. Technical skills are key to obtaining a great first job in a growing industry that offers a potential career direction, while critical thinking and durable soft skills honed by the humanities will enable graduates to rise in their careers.
At TU, some stakeholders who said that they no longer believed in the institution asserted that the school had forgotten the humanities. The school responded by reinstating some programs that had been cut and streamlining its curriculum so that students could take classes in those fields while earning preprofessional degrees in a new TU Scholars program. It also reinstated some previously eliminated majors, such as philosophy and music.
“The reason to come to TU is that you can be both a mechanical engineer and a musician, which is not possible at most schools,” said Carson. “This pairing is highly attractive to students, especially in Gen Z, who fear a lack of career applications but have a love for liberal arts exploration.” It took a year for administrators to adjust the curriculum, but when the university offered the Scholars program, students immediately enrolled. Within its first six months, the program attracted 23 participants, and the numbers continue to grow.
Work with industry. A powerful step toward strengthening a school’s preprofessional focus and helping students land their first jobs is to bring in Indústria como um parceiro essencial , algo que as universidades visionárias estão fazendo em várias frentes. Tais parcerias permitem que as instituições educacionais demonstrem um retorno do investimento a muitos públicos diferentes. Por exemplo, ter parceiros do setor pode permitir que uma universidade expanda programas projetados para fornecer habilidades que provavelmente atendam à demanda futura. Também pode oferecer aos alunos treinamento aplicado, como estágios, e dar aos funcionários corporativos a oportunidade de melhorar suas credenciais por meio de programas de certificação da universidade.
In the field of cybersecurity, TU has already seen positive results from industry partnerships that it has established in the past two years, including talent and research partnerships with Thales, CISO Global, and Rivian, as well as from an expansion of existing partnerships with US federal agencies.
Preço para ajustar a proposta de valor. No entanto, a maioria enfrenta forte pressão para aprofundar os descontos das mensalidades, a fim de aumentar a inscrição. Esses descontos profundos geralmente refletem uma falha da instituição em entender seu valor e mercado, o que o leva a definir os preços dos adesivos tão altos que impedem alguns estudantes e famílias de se inscrever. Hoje, a maioria das escolas usa uma matriz de escadas padrão que analisa uma combinação de necessidade e mérito de um aluno para determinar a ajuda financeira e os descontos das mensalidades. Essa matriz freqüentemente resulta em financiamento para estudantes que não precisam, mesmo como alunos destacados que não podem pagar recebem muito pouco. Em vez disso, as escolas devem atingir com mais precisão os descontos que oferecem e comunicar com mais eficácia sua proposta de valor aos alunos que desejam. Em particular, eles devem trabalhar para alinhar os descontos dos alunos com os resultados. "Para ajudar, usamos algoritmos de aprendizado de máquina para modelar e otimizar rendimentos em vez da matriz padrão da escada". Em apenas dois ciclos de admissão, essa abordagem permitiu que Tu não apenas aumentasse a matrícula em 33%, mas também reduzisse sua taxa de desconto em 4 pontos percentuais (PP), resultando em aumento da NTR de US $ 2.000 por aluno. diversidade de novos alunos. Simultaneamente, a TU investiu na melhoria dos serviços de apoio ao aluno, um elemento de que o presidente compartilhou seu próprio número de telefone celular com os alunos para garantir que ele tenha recebido feedback direto deles sobre sua experiência. Ao direcionar esses esforços, na medida do possível, em regiões e escolas secundárias, com alguma combinação de uma consciência saudável da instituição, matrículas significativas de estudantes anteriores e uma população suficiente, uma universidade pode aumentar sua matrícula, cultivar conexões e aumentar a rendimento (a porcentagem de estudantes aceitos que realmente se matriculam). E para implantar seu orçamento de marketing da maneira mais eficaz possível, eles devem usar ferramentas digitais para se conectar com os alunos através dos canais mais apropriados. Carson explica: "dobramos nossos orçamentos de marketing e admissões, contratando quatro oficiais de admissão para recrutar em geografias focais; obtivemos mais líderes universitários, inclusive eu, envolvidos; e nos responsabilizamos com as métricas semanais de inscrições iniciadas e terminadas". Além disso, a TU se comprometiu em melhorar os resultados dos alunos, fornecendo uma garantia de colocação de emprego que oferece aulas gratuitas para o primeiro semestre em um dos programas de mestrado da TU para qualquer aluno que não consiga encontrar um emprego de alta qualidade ou se matricular na pós-graduação dentro de seis meses após o dia 12 (1216 = 13 anos, 12 anos, 12 a 12 anos. ciclo), incentivando a universidade a reduzir pela metade sua taxa de aceitação no ciclo de 2022-2023 (para 37%). O sucesso desses esforços gerou reforço positivo por meio da cobertura da mídia conquistada, especialmente na imprensa local, onde TU desfrutou de uma imagem de reformulação como uma universidade mais forte cujos problemas estavam por trás dela. A aula de calouros da escola para o ano 2022-2023 cresceu para 770 alunos. Inscreva -se Every nonselective institution must determine how to increase its net tuition revenue. Yet most face heavy pressure to deepen tuition discounts in order to boost enrollment. These deep discounts often reflect a failure by the institution to understand its value and market, which leads it to set sticker prices so high that they deter some students and families from applying.
As part of their new vision, therefore, schools should reassess their pricing strategy. Most schools today use a standard stairstep matrix that looks at a combination of a student’s need and merit to determine financial aid and tuition discounts. This matrix frequently results in funding for students who do not need it, even as outstanding students who cannot afford to pay receive too little. Instead, schools should more precisely target the discounts they offer and more effectively communicate their value proposition to the students they want. In particular, they should work to align student discounts with outcomes.
“We changed our financial aid allocation approach from offering deep discounts for all students to focusing more financial aid resources on truly top academic applicants and those with significant needs,” says Carson. “To help, we used machine learning algorithms to model and optimize yields instead of the standard stairstep matrix.” In just two admissions cycles, this approach allowed TU not only to raise enrollment by 33% but also to reduce its discount rate by 4 percentage points (pp), resulting in increased NTR of $2,000 per student.
Perhaps most important, TU achieved these financial gains in tandem with advancing its access mission, as it also saw a 12-pp increase in the percentage of new students receiving Pell grants and a 6-pp increase in the racial diversity of new students. Simultaneously, TU invested in improving wraparound student support services, one element of which was that the president shared his own cell phone number with students to ensure that he received direct feedback from them on their experience.
Boost marketing and admissions. Many schools fail to focus their student recruitment efforts on the regions and high schools best suited to their offerings, instead spreading out already thin resources. By directing these efforts, to the extent possible, on regions and high schools with some combination of a healthy awareness of the institution, significant prior student enrollment, and a sufficient population, a university can boost its enrollment, cultivate connections, and increase yield (the percentage of accepted students who actually enroll).
Schools should also ensure that they properly staff their marketing and admissions departments and hold them accountable for effective recruitment. And to deploy their marketing budget as effectively as possible, they should use digital tools to connect with students through the most appropriate channels.
Concurrently with changing its financial aid allocations and value proposition, TU focused on improving its brand. Carson explains, “We doubled our marketing and admissions budgets, hiring four admissions officers to recruit in focal geographies; got more university leaders, including myself, involved; and held ourselves accountable to weekly metrics for applications started and finished.” In addition, TU committed to improving student outcomes by providing a job placement guarantee that offers free tuition for the first semester in one of TU’s master’s degree programs to any student who cannot find a high-quality job or enroll in graduate school within six months of graduation.
These investments caused the number of applicants to TU to double in a single year (from the 2021–2022 admission cycle to the 2022–2023 cycle), encouraging the university to halve its acceptance rate in the 2022–2023 cycle (to 37%). The success of these efforts generated positive reinforcement through earned media coverage, especially in the local press, where TU enjoyed a recast image as a stronger university whose problems were behind it. The school’s freshman class for the 2022–2023 year grew to 770 students.
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Financiando a jornada
Depois de estabelecer a visão e se alinhar no novo caminho a seguir, as instituições devem encontrar maneiras de financiar a jornada, tanto para o futuro imediato quanto a longo prazo. Muitos já estão lutando financeiramente para financiar suas operações diárias.
FUNMA LAPAÇÕES FINANCEIRAS COM DESENVOLVIMENTO. Ganhar promessas anuais e de doações em apoio à nova estratégia é especialmente importante. A TU lançou uma campanha de desenvolvimento que levantou US $ 40 milhões em financiamento de pontes para cobrir os primeiros anos de déficit, para dotar programas como atletismo que precisavam ser auto-sustentáveis, em vez de subsidiados pela missão educacional, e financiar iniciativas de crescimento para evitar o maior número de stahets do fundo do programa. O orgulho deles na instituição, e pode ser um tremendo grito de guerra por ex -alunos. No entanto, o lado acadêmico da escola não deve subsidiar o programa atlético. Em vez disso - dão muito poucas instituições que executam um excedente no atletismo - o objetivo deve ser o mesmo. Na TU, por exemplo, os treinadores são obrigados a "possuir" a P&L de sua equipe e garantir que eles não gerem uma perda operacional. Além disso, as escolas devem alcançar os doadores de maneira transparente para pedir que ajudem o programa de atletismo a funcionar de forma sustentável. ansioso para perseguir suas paixões atléticas na faculdade e está disposto a pagar mais para fazê -lo. Na TU, esses estudantes são classificados como Walk-Ons (em oposição aos atletas de bolsas de estudos), embora um treinador os avalie com antecedência e diga se eles terão a oportunidade de jogar. No primeiro ano de implementação dessa abordagem da universidade, 52 estudantes se juntaram às equipes da TU como Walk-Ons. Por causa do manual do corpo docente e das proteções de posse, a redução do corpo docente é muito difícil no curto prazo. Uma abordagem melhor é fazer ofertas direcionadas e atraentes para a aposentadoria voluntária. Naturalmente, as escolas devem criar essas ofertas cuidadosamente para evitar desmotivar os membros do corpo docente restantes ou perder alguns dos mais produtivos. Eles também podem reduzir as posições da equipe administrativa e de operações por meio de uma indenização mais limitada e devem examinar as compras quanto ao possível corte de custos, se a escola tiver altos gastos nessa área. No início da transição, ele estabeleceu uma meta de reduzir as despesas operacionais em 6% em três anos, com um foco particular em não reabastecer as posições desocupadas da equipe. Ele agora observa: “Talvez o resultado mais importante deste exercício tenha sido a conscientização e responsabilidade financeira pelo uso eficiente de fundos que ficaram arraigados em toda a organização.” An institution dedicated to successfully transforming itself will likely need to raise additional funds just to dig out of its current deficit. Gaining annual and endowment pledges in support of the new strategy is especially important. TU launched a development campaign that raised $40 million in bridge funding to cover the early deficit years, to endow programs such as athletics that needed to be self-sustaining rather than subsidized by the educational mission, and to fund growth initiatives to avoid further erosion of the endowment fund.
Seek to break even on athletics. A school’s athletics program often means a great deal to its stakeholders, reflecting their pride in the institution, and it can be a tremendous rallying cry for alumni. Nevertheless, the academic side of the school should not subsidize the athletic program. Instead—given that very few institutions run a surplus in athletics—the goal should be to break even. At TU, for example, coaches are required to “own” their team’s P&L and ensure that they do not generate an operating loss. In addition, schools should reach out to donors in a transparent way to ask that they help the athletics program run sustainably.
Another critical strategy for helping athletics achieve breakeven status as a department (with the additional benefit of helping improve a school’s NTR) is to attract athletes in non-revenue-producing sports, such as golf and tennis, as well as in cheerleading and marching band, from wealthier families whose children are eager to pursue their athletic passions in college and are willing to pay more to do so. At TU, such students are classified as walk-ons (as opposed to scholarship athletes), although a coach evaluates them in advance and tells them whether they will have the opportunity to play. In the university’s first year of implementing this approach, 52 students joined TU teams as walk-ons.
Minimize friction over cost and staff reductions. In several areas, schools can pursue cost-cutting measures without lasting detriment to the school, if they handle the task well. Because of faculty handbook and tenure protections, reducing faculty is very difficult in the short term. A better approach is to make targeted, compelling offers for voluntary retirement. Naturally, schools must devise such offers carefully to avoid demotivating the remaining faculty members or losing some of the most productive ones. They may also reduce administrative and operations staff positions through more limited severance, and they should examine procurement for possible cost cutting, if the school has high spending in that area.
At TU, Carson sees operating efficiency and effectiveness as a strategic advantage and says that his mantra is “no financial margin, no mission.” At the start of the transition, he set a goal of reducing operating expenses by 6% over three years, with a particular focus on not refilling vacated staff positions. He now notes, “Perhaps the most important outcome of this exercise was the financial awareness and accountability for the efficient use of funds that became ingrained throughout the organization.”
Regardless of what they cut, institutions need to communicate their actions clearly to all stakeholders, explaining both the crisis they are addressing and their vision for the future. In particular, they should emphasize the point that they are cutting funds in order to reinvest them in the future of the school.
Raise short-term cash through endowment draws and asset sales. Many schools have made unsustainably high discretionary endowment withdrawals over the years to cover operating deficits, and they will have to take even more for bridge funding when the transformation begins. To justify these new withdrawals, university leaders must convince the board and other stakeholders that they have a clear plan to stop the hemorrhaging of funds in the future. They must also convince donors that the school has developed a clear and compelling business plan that the board, faculty, and administration have rallied behind.
Selling off nonessential assets such as real estate holdings is a significant way to raise cash, but administrators must check carefully to ensure that no donor restrictions on the properties prevent their sale. TU, for example, sold $3 million worth of nonstrategic assets in 2023.
Explore a reestruturação da dívida. Muitos credores com presença local não desejam que a escola feche, dada sua importância econômica para a comunidade e, portanto, estará disposto a falar. As instituições também devem reorganizar o desempenho sustentado para apoiar a transformação a longo prazo. Recomendamos que as escolas tomem três etapas críticas. Os membros do conselho devem fazer perguntas difíceis, mas necessárias, participar de reuniões do corpo docente para tranquilizar os membros do corpo docente de que o conselho está cumprindo seu dever fiduciário e manter todos focados nos resultados previstos. Eles devem tomar também decisões financeiras difíceis se a escola for levantar financiamento suficiente para apoiar a transição. Por fim, ela diz: "Percebemos que não poderíamos reduzir o caminho para a prosperidade; precisávamos definir uma estrela do norte para ajudar a navegar nas questões financeiras". O conselho da TU não estava profundamente envolvido no desenvolvimento do plano estratégico e nas iniciativas resultantes, mas também estabeleceu uma responsabilidade clara com a equipe e o corpo docente, criando um comitê de estratégia ad hoc e monitorando de perto o progresso por meio de reuniões quinzenais. e mover a transição adiante. O papel principal do TMO é manter todos progredindo na tarefa, pois os processos normais de uma universidade tendem a se mover relativamente lentamente. Além disso, o TMO deve ajudar a criar uma “cultura de desempenho e execução”, desenvolver métricas e marcos claros para o sucesso e, finalmente, responsabilizar o conselho e outras partes interessadas. As métricas e os marcos da TMO podem incluir inscrições e mensagens, taxas de retenção, contribuições e doações, qualidade da pesquisa, meios de mídia social e excelência em programas, entre outros tópicos, e devem ser usados para gerenciar e motivar as partes interessadas e a equipe usada. nessas análises. O corpo docente concordou com um comitê de revisão acadêmica com base nessas melhores práticas. Ao usar os padrões objetivos, Carson convenceu as partes interessadas de que a escola não estava tentando jogar o sistema e dificultou os professores a argumentar que as métricas eram injustas. Simultaneamente, a universidade restabeleceu seu plano de aposentadoria, e o dinheiro economizado por atrito no nível da equipe agora é reimplantado frequentemente para contratar novos professores. sentir -se ouvido. MacLeod ressalta: “É mais do que apenas definir e dirigir para a estrela do norte. Também está tendo conversas difíceis com professores, administradores e outros membros do conselho, para ajudá -los a ver valor na jornada de transformação e trava os braços.” Another option is to go to the school’s creditors and perform the delicate dance of debt restructuring—renegotiating existing debt to push out due dates, potentially at higher interest rates. Many creditors with local presence will not want the school to close, given its economic importance to the community and will therefore be willing to talk.
Organizing for Sustained Performance
Creating a vision and raising funds to avert the crisis, although essential, are not enough in and of themselves. Institutions must also reorganize for sustained performance if they are to support the transformation over the long term. We recommend that schools take three critical steps.
Ensure deep board involvement. The board will play a key role in any successful transformation, working proactively and in close partnership with the president of the university. Board members must ask tough but necessary questions, join faculty meetings to reassure faculty members that the board is doing its fiduciary duty, and keep everyone focused on the envisioned outcomes. They must make also difficult financial decisions if the school is to raise enough funding to support the transition.
Marcia MacLeod, TU’s board chair, notes that the university got into trouble in the first place partly because the board was too little involved prior to the downturn, and in the second place because, once the problems were uncovered, it began setting unreasonable target dates for achieving financial breakeven, without making the difficult choices needed to achieve it. Ultimately, she says, “We realized we could not cut our way to prosperity; we needed to define a North Star to help navigate out of the financial issues.” Not only was TU’s board deeply involved in the development of the strategic plan and the resulting initiatives, but also it established clear accountability with staff and faculty, creating an ad hoc strategy committee and closely monitoring the progress through biweekly meetings.
Establish a transformation management office. We recommend establishing a transformation management office (TMO) composed of two to four board members and administrators who can tackle issues together and move the transition forward. The TMO’s primary role is to keep everyone progressing on task, as normal processes within a university tend to move relatively slowly. In addition, the TMO should help create a “culture of performance and execution,” develop clear metrics and milestones for success, and ultimately be accountable to the board and other stakeholders.
Setting up the TMO will mean pairing a dedicated project manager from within the university, often an administrator, with a board member and, for some meetings, with the president as well. TMO metrics and milestones may include enrollment and tuition, retention rates, contributions and endowment, research quality, social media mentions, and program excellence, among other topics, and should be used to manage and motivate stakeholders and staff.
To determine the right program metrics at TU, which was a contentious issue, President Carson presented the board with program reviews for the top 100 US universities and adopted the metrics used in those reviews. The faculty agreed to an academic review committee based on those best practices. By using objective standards, Carson convinced stakeholders that the school was not trying to game the system and made it hard for faculty members to argue that the metrics were unfair.
Taking care of the faculty is an important aspect of delivering TU’s new value proposition, so the school introduced a bonus culture for faculty who improve their metrics. Simultaneously, the university has reinstated its retirement plan, and money saved through attrition at the staff level is now frequently redeployed to hiring new faculty.
Engage the full breadth of stakeholders. A university has many important stakeholders, as any group—faculty, staff, donors, alumni, or students—can bring the transformation to a halt if it does not feel heard. MacLeod points out, “It is more than just defining and driving to the North Star. It is also having tough conversations with faculty, administrators, and other board members, to help them see value in the transformation journey and lock arms together.”
These conversations have paid off at TU, instilling trust and leading to a new generation of administrative leadership rising from faculty ranks, including the current vice provost and the leader of the TMO, who successfully navigated organizational needs while working effectively with those on the front lines to execute the plans.
As escolas geralmente deixam de fornecer às partes interessadas informações sobre seu próprio impacto, como revelar aos membros do corpo docente o desempenho financeiro de seu departamento ou se comunicar com as partes interessadas - incluindo professores e funcionários - a necessidade de ensinar ou recrutar mais alunos. Para melhorar o envolvimento do corpo docente e da equipe e para criar responsabilidade, as instituições devem fornecer informações com antecedência e permitir que as partes interessadas respondam. Como observa o presidente Carson, "temos que ser radicalmente transparentes. Temos que contar às pessoas a verdade dura de uma maneira empática, mesmo que elas não queiram ouvir". Carson realiza reuniões abertas com professores e funcionários, diz a eles exatamente como ele vê a situação financeira da universidade, se recusa a jogar jogos políticos e genuinamente abraça o feedback. Isso aumentou ainda mais a confiança entre professores e funcionários e relacionamentos suavizados.
Rather than undertaking an arduous transformation journey at a time of institutional distress, some boards and leadership may wish to explore M&A , reestruturação da entidade ou a ameaça de fechamento. Mas tais movimentos tendem a ser altamente complexos, e os resultados são incertos até os empregos finais, para que as escolas devam prosseguir com essas estradas com cautela. Em muitos casos, o trabalho árduo de transformação é o caminho mais viável. Sacha Litman
