No clima econômico de hoje, os líderes de marketing em Instituições financeiras estão sob forte pressão para reduzir os gastos anuais em 20% ou mais. Ao mesmo tempo, eles enfrentam grandes expectativas para impulsionar um novo crescimento por meio do aumento da eficácia do marketing, incluindo a concessão do potencial de personalização há muito prometido. Atingir ambos os objetivos simultaneamente, além de navegar em um cenário bancário difícil, é um grande desafio para os principais oficiais de marketing. A pesquisa também revelou que apenas 15% dos CMOs classificam os recursos de personalização e marketing orientados a dados de sua organização acima de um nível "básico", embora esses recursos estejam no topo da agenda C-Suite e tenham recebido um financiamento extensivo. Tais restrições mantêm as despesas operacionais de marketing altas e limitam a capacidade de impulsionar o crescimento. (Veja o Anexo 1.)
A recent BCG survey of industry CMOs showed that, for more than half of all financial institutions, it takes at least 14 weeks to launch a digital marketing campaign. The survey also revealed that a mere 15% of CMOs rate their organization’s personalization and data-driven marketing capabilities above a “basic” level, although these capabilities are high on the C-suite agenda and have received extensive funding. Such constraints keep marketing operating expenses high and limit the ability to drive growth. (See Exhibit 1.)
Curiosamente, nosso trabalho de cliente demonstrou que um foco implacável e semelhante a um laser na transformação do marketing para eficiência pode ser a chave indescritível para desbloquear eficácia e crescimento também. Ao otimizar a eficiência, as instituições financeiras podem ver os tempos de ciclo da campanha de marketing cairem até 70% e as receitas aumentam substancialmente - às vezes dramaticamente - através da personalização melhorada. vir. O tamanho da oportunidade também é significativo, com nossa experiência no projeto mostrando um aumento de receita de 20% a 30% de 20% a 30% do marketing endereçável por meio de recursos modernos de marketing e personalização orientados a dados. Um impulso inicial para o negócio pode ser realizado em apenas 12 a 16 semanas, com mudanças transformacionais completas em toda a empresa alcançável em 6 a 12 meses.
With timely action, the challenge created by today’s shifting economic winds can become a catalyst for positive change, creating a large opportunity for CMOs not only to meet the needs of the moment but also to unleash their teams’ full potential for years to come. The size of the opportunity is also significant, with our project experience showing an achievable 20% to 30% revenue lift from addressable marketing through modern, data-driven marketing and personalization capabilities. An initial boost to the business can be realized in just 12 to 16 weeks, with full transformational change across the enterprise achievable within 6 to 12 months.
Três ações -chave para instituições financeiras
Drawing from successful collaboration with retail banks, credit card issuers, payments companies, and fintechs, BCG has identified three critical action steps to capture this opportunity. These initiatives, which involve agile marketing, experimentation, and data integration, represent a shift away from the legacy approaches of many leading financial institutions.
Redefine Efficient Ways of Working with a Purpose-Built, Agile Marketing Model
There are many lessons to be learned from the adoption of ágil Metodologias, inicialmente no desenvolvimento de software e posteriormente nas organizações de marketing. Uma das mais importantes é evitar forçar uma versão única do Agile em suas equipes. Evidenciando essa armadilha começa com uma avaliação aprofundada do estado atual da sua organização. Em seguida, projetar e pilotar um estado-alvo especificamente criado para suas necessidades e restrições. Cada transferência representava tempo extra de preparação para a equipe de envio, muitas horas gastas em filas aguardando o trabalho a ser recolhido, problemas com a disponibilidade de recursos e, pior de tudo, a possibilidade de rejeição de volta às equipes anteriores para reiniciar o processo inteiro. e converteu muitas operações de síncrono para assíncrono. A segunda parte era garantir que a nova maneira de trabalhar nativamente acomodasse os rigorosos requisitos legais, de conformidade e de risco da empresa - enquanto ainda permite uma escala muito maior de criação e entrega de conteúdo. Seu objetivo era fornecer orientação durante toda a parte - incluindo a participação em discussões de estratégia iniciantes - e atender proativamente às necessidades de aprovação, a fim de minimizar iterações e linhas do tempo antes do lançamento. Esse processo também envolveu uma matriz de revisão bem definida e em camadas para otimizar e agilizar as aprovações com base no nível de impacto potencial para cada conteúdo. O mais importante foi um foco forte na reutilização, incluindo uma biblioteca governada de modelos de campanha e ativos e cópias pré-aprovadas que podem ser aproveitadas com poucas ou nenhuma aprovação adicional.
For example, when we engaged with a leading North American financial institution on its current ways of working, we were able to pinpoint more than 20 synchronous steps in its marketing-campaign process, including up to 20 different handoffs of work from one team to another. Each handoff represented extra preparation time for the sending team, many hours spent in queues waiting for the work to be picked up, issues with resource availability, and, worst of all, the possibility of rejection back to previous teams to restart the entire process.
The first part of correcting this inefficiency was to design a custom, end-to-end, cross-functional agile model with optimized processes that eliminated all handoffs, minimized total steps, and converted many operations from synchronous to asynchronous. The second part was to ensure that the new way of working natively accommodated the company’s rigorous legal, compliance, and risk requirements—while still enabling a much higher scale of content creation and delivery.
One of the actions needed to achieve this balance included embedding partially or fully dedicated reviewers in the agile team from the start of the campaign process. Their purpose was to provide guidance throughout—including participating in upfront strategy discussions—and to proactively address approval needs in order to minimize iterations and timelines prior to launch. This process also involved a well-defined, tiered review matrix to streamline and expedite approvals based on the level of potential impact for each piece of content. Most important was a heavy focus on reusability, including a governed library of campaign templates and preapproved assets and copy that could be leveraged with little or no additional approvals.
By employing a new, custom-fit agile model that brought together all functions end-to-end, including eliminating handoffs, streamlining approvals, and embedding the use of Dados e análises Ao longo do processo, essa instituição financeira registrou uma queda de 60% a 80% nos tempos médios de ciclo de campanha de meses para algumas semanas. A redução maciça do tempo e do esforço necessária significava que, em escala, eram necessárias menos horas para cada campanha e cada dólar de receita. Embora essa eficiência demonstre como o marketing existente pode ser mantido com despesas operacionais reduzidas, o insight real vem de reinvestir esses tempos de ciclo salvos para fazer ciclos adicionais-aprendendo e iterando rapidamente para otimizar campanhas personalizadas que impulsionam a impressão e a moda para os negócios em geral. Analítica, as organizações devem permitir a experimentação e desenvolver recursos verdadeiros de teste e aprendizado. A falta desses atributos - tanto os capacitadores técnicos quanto a maneira de trabalhar necessária - é o déficit mais comum que vemos nas principais instituições financeiras. Por exemplo, nossa pesquisa mostra que mais de 70% das organizações de marketing da FI são executadas e completam experiências básicas apenas trimestralmente ou anualmente. Mudar a cultura para aprender contínuo com a experimentação, em escala, é uma etapa de ação -chave, e o conhecimento e os dados resultantes gerados são totalmente proprietários, fornecendo um ingrediente -chave do "molho secreto" de qualquer equipe de marketing moderna. É necessário experimentos nos canais digitais-mas não prontamente disponíveis nas principais suítes de tecnologia de marketing. Em nossa pesquisa, apenas 20% das organizações de marketing da FI relataram ter uma plataforma de experimentação robusta que permite uma abordagem de teste e aprendizado entre canais. (Veja o Anexo 2.) O outro lado da mesma moeda é a medição - o que permite um alto nível de confiança no aprendizado obtido com cada experimento e o ROI de cada piloto. A plataforma de experimentação correta permite os dois componentes necessários.
Elevate the Importance of Experimentation and Measurement
Before investing heavily in machine-learning models and predictive analytics, organizations should enable experimentation and develop true test-and-learn capabilities. The lack of these attributes—both the technical enablers and the way of working required—is the most common shortfall we see across leading financial institutions. For example, our research shows that more than 70% of FI marketing organizations run and complete basic experiments only quarterly or yearly. Shifting the culture toward continuous learning from experimentation, at scale, is a key action step, and the resulting knowledge and data generated are fully proprietary, providing a key ingredient of any modern marketing team’s “secret sauce.”
From a tech perspective, an experimentation engine that supports the design and execution of hundreds of simultaneous experiments across digital channels is required—but not readily available from major marketing-technology suites. In our survey, a mere 20% of FI marketing organizations reported having a robust experimentation platform that allows a cross-channel test-and-learn approach. (See Exhibit 2.) The other side of the same coin is measurement—which enables a high level of confidence in the learning gained from each experiment and the ROI of each pilot. The right experimentation platform enables both required components.
Tech sozinho, no entanto, não pode desbloquear todo o potencial. Uma cultura de teste e aprendizado deve ser ativada pela criação de equipes multidisciplinares e ágeis que tornam a experimentação e a melhoria contínua (com base na medição) nativa da nova maneira de trabalhar. Segmentação, Estratégia de Personalização , Frequência e otimização de conteúdo devem ser informados em cada ciclo de campanha iterativo por ambos Dados do cliente e aprendizado coletivo com experimentos anteriores. Mas, como a organização aprendeu a confiar no processo, testemunhou um elevador de receita de 15% apenas algumas semanas depois de experimentos adicionais. Esse forte resultado foi seguido por um elevador de receita impressionante de mais de 25% da mesma campanha, continuando a pilotar, aprender e otimizar. O aumento da velocidade que acompanha o processo de execução ágil - que foi equipado com uma plataforma de experimentação - foi o catalisador que permitiu à instituição financeira executar quatro a cinco vezes mais testes no mesmo período que apenas um teste anteriormente.
In one example, a financial institution’s first attempt at launching a test-and-learn email campaign resulted in a drop in attributed revenue from the test group, leading to concern and distress among company leadership. But as the organization learned to trust the process, it witnessed a 15% revenue lift just a few weeks later from additional experiments. This strong result was then followed by a staggering revenue lift of more than 25% from the same campaign by continuing to pilot, learn, and optimize. The increase in velocity that came with the agile execution process—which was equipped with an experimentation platform—was the catalyst that allowed the financial institution to execute four to five times more tests in the same time frame as just one test previously.
Financial institutions need to equip marketers with the right capabilities to automate and measure experiments at scale.
As instituições financeiras precisam equipar os profissionais de marketing com as capacidades corretas para automatizar e medir experimentos em escala. Eles também precisam redesenhar como as equipes trabalham juntas para ativar significativamente mais variações e iterações para cada campanha - dentro do tempo que costumava levar para uma ativação básica. A cada iteração, os profissionais de marketing aprendem com o anterior para otimizar ainda mais. Nossa experiência mostra que elevadores substanciais de receita podem ser obtidos mesmo em campanhas maduras e de longa data. No geral, a primeira etapa crítica é incorporar a experimentação rápida de teste e aprendizado no coração do novo processo de execução. A fadiga de gastos com tecnologia de marketing é real nos bancos hoje, especialmente para aqueles que realizaram implementações de plataforma longas, caras e finalmente abaixo do desempenho. Para complicar as questões, mais de 73% das grandes instituições financeiras relatam que eles implantaram várias plataformas para os mesmos recursos funcionais, com uso fragmentado e duplicado em seus negócios.
Focus Tech Investments on Data Integration and Templatization
It’s time for FI CMOs to get more benefits from technology than they have to date. Marketing-technology-spend fatigue is real in banks today, especially for those that have undertaken long, costly, and ultimately underperforming platform implementations. To complicate matters, more than 73% of large financial institutions report they have deployed multiple platforms for the same functional capabilities, with fragmented and duplicative use across their businesses.
FI marketing organizations should focus their near-term data and tech spending on targeted integration and automation initiatives.
Em nossa opinião, as organizações de marketing de FI devem focar seus dados de curto prazo e gastos com tecnologia não na criação de plataformas adicionais, mas em iniciativas direcionadas de integração e automação. Isso pode resultar em maior eficiência e eficácia, e podem extrair significativamente mais valor dos investimentos já feitos. Essa abordagem pode funcionar dentro de uma multiplicidade de diferentes arquiteturas de destino, e um forte progresso pode ser feito sem esperar pelo estado final de dados perfeito. Construindo no topo de uma base de dados de clientes existente como ponto de partida, as organizações devem alocar equipes para automatizar a transferência de dados de cada componente para o próximo, onde quer que existam lacunas (por exemplo, do cliente 360 até a análise e a inteligência, da inteligência para a ativação e assim por diante). O foco deve estar em permitir que as variações da campanha sejam construídas e lançadas com o mínimo esforço manual e um alto nível de repetibilidade. Reconstruindo as principais campanhas no topo de um pequeno conjunto de modelos orientados e parametrizados de dados não apenas permitem velocidade e iterações rápidas, como também reduz a probabilidade de erros humanos caros. O Santo Graal tem sido a eficiência da execução. No entanto, a entrega dos facilitadores necessários para a eficiência geralmente é a melhor maneira de capturar os ganhos de eficácia que o marketing personalizado orientado a dados pode fornecer.
The overall goal is to facilitate an automated customer data pipeline across the marketing-technology value chain, one that hydrates each existing downstream platform not just with raw data but with insights specifically built to enable marketers. Building atop an existing customer data foundation as a starting point, organizations should allocate teams to automate the handoff of data from each component to the next, wherever gaps exist (for example, from Customer 360 to analytics and intelligence, from intelligence to activation, and so on).
Further, FI marketers need to maximize the value of increased data flow through the templatization of marketing campaigns. The focus should be on enabling campaign variations to be built and launched with minimal manual effort and a high level of repeatability. Rebuilding key campaigns atop a small set of data-driven and parameterized templates not only enables speed and rapid iterations, it reduces the probability of costly human errors.
Finally, in several of the most successful marketing transformations that we have assisted, achieving omnichannel personalization has not necessarily been the primary focus. The holy grail has been the efficiency of execution. However, delivering on the required enablers for efficiency often turns out to be the best way to capture the effectiveness gains that data-driven, personalized marketing can provide.
O horário é adequado para a ação
tomar medidas nos três imperativos será necessário para capturar todo o potencial que o corte e a eficiência de custos podem trazer para os resultados das instituições financeiras. Dados os atrasos frequentemente experimentados com a abordagem de lacunas tecnológicas, um mecanismo de personalização modular Construído para se encaixar na pilha existente de qualquer organização, pode ser extremamente útil para acelerar o tempo de mercado. Eles devem então mobilizar um subconjunto de recursos cercados por anel entre equipes funcionais no modelo operacional de marketing ágil criado para propósito-tanto para adotar seus caminhos de trabalhar e testar e refinar o modelo. Eles devem integrar ainda mais seus recursos de engenharia ou parceiros ao mesmo modelo para adotar uma abordagem MVP para preencher quaisquer lacunas importantes nos dados e pilhas de tecnologia. Esse trabalho deve ser realizado rápido, com cada iteração implantada especificamente para desbloquear o próximo caso de uso priorizado. Quando o sucesso precoce é aparente, que é alcançável alguns meses após o início, os resultados alcançados criam os pontos de prova necessários para solidificar a adesão corporativa e capturar valor que ajuda a financiar a jornada para escalar.
FI CMOs should start by prioritizing a set of specific campaign use cases that drive substantial value. They should then mobilize a ring-fenced subset of resources across functional teams into the purpose-built agile marketing operating model—both to adopt its ways of working and to test and refine the model together. They should further integrate their engineering resources or partners into the same model to take an MVP approach to filling any key gaps in data and tech stacks. Such work should be done rapid-fire, with each iteration deployed specifically to unlock the next prioritized use case.
Once an MVP version of required enablers is ready, CMOs should launch pilots of their first use cases to obtain and measure early results from new cycle times, incremental revenue, and learning about how to further improve. When early success is apparent, which is achievable within a few months of kickoff, the outcomes achieved create needed proof points to solidify corporate buy-in and to capture value that helps fund the journey to scale.
With cross-organization alignment and enthusiasm from the successes of the initial pilots, scaling this model requires a robust execution-led approach to Gerenciamento de mudança . A verdadeira mudança, inicialmente alcançada pela mudança de subconjuntos da função de marketing até que um verdadeiro ponto de inflexão seja atingido, será impulsionado pela realização de benefícios para todas as partes interessadas. Como qualquer transformação, alcançar mudanças em escala completa em toda a organização é um desafio muito difícil, exigindo uma estrela norte bem definida, juntamente com um equilíbrio saudável de inovação de baixo para cima e mandatos de cima-alvo e de cima para baixo. Outros podem escolher uma abordagem sem restrições e buscar mudanças abrangentes dentro do prazo mais curto possível. Inscreva -se
Some financial institutions may take an 80/20 approach that deploys this model only to the highest-value subset of their marketing activities, seeking to provide a significant level of near-term value while minimizing change management and disruption risks. Others may choose a no-holds-barred approach and seek sweeping change within the shortest possible time frame.
Whichever path is chosen, one thing is clear: action is needed to capitalize on this timely opportunity—and sooner rather than later.
