Teva Pharmaceuticals é o maior produtor mundial de medicamentos genéricos, com um portfólio de muitos milhares de produtos. A empresa com sede em Israel também é uma ousada inovadora de biológicos. Ao tornar os medicamentos de alta qualidade mais acessíveis e disponíveis, a Teva está fazendo sua parte para melhorar os resultados dos cuidados de saúde em todos os lugares. Eles também discutiram a abordagem da empresa ao clima e sustentabilidade. Exertos editados da conversa seguem. TORBEN PERIGO
For this interview, CEO Richard Francis sat down with BCG’s Torben Danger to explain Teva’s bold new growth strategy and how talent will drive it. They also discussed the company’s approach to climate and sustainability. Edited excerpts of their conversation follow.
Você assumiu o cargo como presidente e CEO da Teva no início deste ano. Dentro de três meses, você desenvolveu uma estratégia para a empresa. Conte -nos mais sobre isso. E é ousado? Eu acredito que é. Mas é atencioso, é decisivo, e acho que é muito claro. O segundo é avançar para a inovação. O terceiro é criar uma potência genérica. E o quarto é criar um negócio focado. Isso se trata de maximizar alguns dos medicamentos inovadores que trouxemos recentemente ao mercado. Austedo para a Diskinesia Tardive e a doença de Huntington, Ajovy para enxaqueca e Uzedy, um tratamento de ação prolongada para a esquizofrenia. Eles nos oferecem potencial para impulsionar o crescimento no curto, médio e de longo prazo-superior e inferior. Isso se trata de algo que descobri quando entrei. Eu sabia que a Teva tinha uma história em pesquisa, particularmente neurociência e imunologia ou anticorpos, mas não percebi o quão bom eles eram. Considero que sejam mais "de risco" do que você normalmente esperaria em um pipeline. Então isso é emocionante! E eles estão todos em áreas onde temos recursos
Francis: We've developed a new strategy for Teva going forward, a Pivot to Growth strategy. And is it bold? I believe it is. But it's thoughtful, it's decisive, and I think it's very clear.
One is to deliver on our growth engines. The second one is to step up to innovation. The third one is to create a generics powerhouse. And the fourth one is to create a focused business. This is all about maximizing some of the innovative medicines we've recently brought to the market. Austedo for tardive dyskinesia and Huntington's disease, Ajovy for migraine, and Uzedy, a long-acting treatment for schizophrenia. They offer us potential to drive growth in the short, medium, and long term—both top and bottom line.
The next initiative is step-up innovation. This is all about something I discovered when I came in. I knew Teva had a history in research, particularly neuroscience and immunology or antibodies, but I didn't realize how good they were.
These are products that either have a validated target or an accepted mechanism of action. I consider them to be more “de-risk” than you'd normally expect in a pipeline. So that’s exciting! And they're all in areas where we have capabilities.
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Precisamos intensificar a inovação - mantendo o impulsionamento do nosso oleoduto - porque isso nos dará mais crescimento daqui para frente a médio e longo prazo.
O que estamos fazendo daqui para criar essa potência é restringir isso para garantir que estamos focando nos drivers de valor real, tanto na linha superior quanto na linha de fundo, e remover alguns desses produtos diluídos de margem que atualmente ainda fabricamos. Isso nos permitirá simplificar nosso modelo-nosso modelo de entrada no mercado-, mas particularmente a nossa fabricação, a cadeia de suprimentos, o que apenas melhorará essa capacidade, que também nos ajuda no mercado. Trata -se de entender onde queremos alocar capital, onde queremos colocar nossos recursos e nosso tempo gerencial. O que descrevemos claramente é que existem algumas partes de nossos negócios, a potência dos genéricos e talvez nosso negócio especializado, nosso negócio legado, que serão facilitadores de crescimento, que poderão eliminar uma quantidade significativa de receita e dinheiro para investir em nossos negócios inovadores. Todo mundo tem um papel a desempenhar nessa estratégia e é em cada parte de nossos negócios entender qual é o seu papel. Eu acho que essa é realmente a chave por trás de nossa estratégia, a clareza que ela oferece à empresa. Qual você acha que será o impacto no setor de saúde como um todo? Acho que começaremos a forjar um caminho em que nos tornaremos grandes jogadores nessas áreas. Na neurociência, você poderia dizer que já somos grandes jogadores, com nossos produtos em esquizofrenia e enxaqueca. Mas também em imunologia, que é um campo emergente para outras empresas farmacêuticas da Biotech. Eu gostaria de pensar que podemos nos posicionar como um dos líderes lá. TORBEN PERIGO
And then the final pillar is how to create focus within our business. It's about understanding where we want to allocate capital, where we want to place our resources and our managerial time. What we've clearly outlined is there are some parts of our business, the generics powerhouse and maybe our specialty business, our legacy business, which will be growth enablers, which will be able to throw off a significant amount of revenue and cash to invest in our innovative business. Everybody has a part to play in this strategy and it's on each part of our business to understand what their role is. I think that's really the key behind our strategy, the clarity it gives the company.
Moving into innovative new drugs is a bold move, for Teva. What do you think will be the impact on the health care industry as a whole?
Francis: People will start to recognize Teva as not just a global leader in generics but as a competitor in innovation in the therapy areas we are focused on, which are neuroscience and immunology. I think we'll start to forge a path where we'll become major players in those areas. In neuroscience, you could say we already are major players, with our products in schizophrenia and migraine. But also in immunology, which is an emerging field for other pharma companies in biotech. I'd like to think we can position ourselves as one of the leaders there.
Qual é o compromisso da Teva com as metas climáticas? O que você acha que a indústria de biofarma como um todo deve fazer para enfrentar esse grande desafio? No tópico mais amplo da ESG, que eu acho que você provavelmente está se inclinando para lá, a Teva está fazendo algumas incursões significativas. A coisa mais importante que estamos fazendo é que fomos muito transparentes sobre o que estamos tentando fazer. Portanto, não dizemos apenas que estamos por trás do clima e da agenda do meio ambiente; Na verdade, articulamos e esclarecemos nossos objetivos exatos. Emissões de gases de efeito estufa - quanto vamos reduzi -las, quando? Listamos exatamente o que achamos necessário para ajudar a mudanças climáticas. E quais metas temos para que possamos ser responsabilizados. Temos a responsabilidade de garantir que as pessoas tenham o mesmo acesso a medicamentos. Somos uma empresa global e precisamos garantir que damos acesso a pessoas de todos os diferentes tipos de origens. A indústria tem a oportunidade de fazer uma diferença significativa. Como indivíduo, tento fazer o meu melhor em casa, mas isso é marginal e todos temos que fazer isso juntos para ter um impacto. Mas as empresas, particularmente as empresas que possuem bases de fabricação e bases de pesquisa, podem fazer a diferença quando se trata do meio ambiente. Acho que precisamos aceitar nossa responsabilidade e abraçá -la e executá -lo. TORBEN PERIGO
Francis: I think all of us, whether at work or at home, need to take climate change seriously. In the broader topic of ESG, which I think you're probably leaning into there, Teva's making some significant inroads. The most important thing we're doing is we've been very transparent about what we're trying to do. So we don't just say we're behind changing climate and the environment agenda; we have actually articulated and clarified our exact targets. Greenhouse gas emissions—how much are we going to reduce them, by when? We've listed out exactly what we think is necessary to help climate change. And what targets we've got so we can be held accountable.
We need to make sure that we're part of a global community, whether that's the environment or whether that's society. We have a responsibility to make sure people have the same access to medicines. We’re a global company, and we need to make sure we give access to people from all different types of backgrounds.
I think the industry should take everything seriously, take the environment seriously. Industry has an opportunity to make a significant difference. As an individual, I try and do my best at home, but that's marginal and we all have to do it together to have an impact. But companies, particularly companies who have manufacturing bases and research bases, can make a difference when it comes to the environment. I think we've got to accept our responsibility and embrace it and execute on it.
Você chamou sua estratégia, se estiver correto, "mais forte, mais ousado e mais simples". Como você aproveita a organização da Teva? O talento que você tem para tornar isso realidade?
FRANCIS: É uma ótima estratégia, mas acho que a maioria das estratégias cai quando entra na implementação. Mas o principal é as pessoas. Temos a qualidade das pessoas e a capacidade dentro de nosso povo? Desenvolvemos essa estratégia na Teva, dentro de nossa gerência executiva, e as pessoas abaixo que fizeram essa prática. Então você verá em nossa estratégia, as impressões digitais por toda parte são funcionários da Teva. Agora, isso é crítico - porque eles realmente acreditam nele. Eles construíram. Eles possuem. E a outra coisa é que faz muito sentido em termos simplistas. Nós o projetamos para um nível tão que sabemos exatamente o que precisamos fazer a cada trimestre de cada ano. Isso dará às pessoas e aos funcionários da Teva uma compreensão real do que eles precisam fazer e uma compreensão do impacto que terá. Líder global, prática de saúde
My belief is when we come to execute this, they'll execute it with the same passion that they developed it because it's theirs. And the other thing is, it makes a lot of sense in simplistic terms. We've designed it to such a level that we know exactly what we need to do each quarter of each year. That will give the people and the employees of Teva a real grasp of what they have to do and an understanding of the impact it will have.
