Muitas empresas B2B reagiram a uma inflação alta persistente, aumentando os preços, ajustando suas embalagens e portfólios, melhorando a análise e acelerando sua tomada de decisão com mais apertados Governança de preços . Mas em 2023, a incerteza em torno dos padrões de demanda e tendências de custos testará os limites de tais movimentos de preços reativos. Eles precisarão se afastar dos preços reativos e se preparar para o que chamamos de preço resiliente.
As price increases face customer resistance and reach their practical limits, companies will need to find other ways to manage uncertainties and keep their revenues, volume, and margins in balance. They will need to move away from reactive pricing and prepare themselves for what we call resilient pricing.
Resiliência é a capacidade de uma empresa de absorver as tensões causadas por interrupções - como inflação, a pandemia covid e Cadeia de suprimentos Volatilidade - e depois recuperar a funcionalidade crítica e, finalmente, prosperar em circunstâncias alteradas. Ele não apenas expande a gama de opções de uma empresa, mas também estabelece os processos e a infraestrutura de tecnologia que permitem às empresas tratar a incerteza como uma oportunidade que merece um equilíbrio de estratégias ofensivas e defensivas. Embora a maioria das empresas tenha reagido à inflação com táticas comprovadas e comprovadas, principalmente com aumentos de preços, algumas das empresas de maior sucesso começaram a adotar práticas que estabelecerão uma base sólida para preços resilientes. Apenas 40% têm planos definidos para ações holísticas de preços estruturais necessárias para enfrentar os principais desafios que enfrentam para melhorar suas capacidades de vendas e preços.
Resilient pricing entails more targeted actions that can help companies address and remove constraints, meet internal challenges, and explore opportunities to grow amidst uncertainty— rather than merely survive or play defense. It not only expands a company’s range of options, but also establishes the processes and technology infrastructure that enable companies to treat uncertainty as an opportunity which warrants a balance of offensive and defensive strategies.
Implementing resilient pricing will be more of a transition for some companies than an abrupt shift. While most companies have reacted to inflation with tried-and-true tactics, primarily with price increases, some of the most successful companies have begun to adopt practices that will lay a solid foundation for resilient pricing.
Nonetheless, the majority of companies we analyzed in our recent survey still lack a clear plan for managing future volatility. Only 40% have defined plans for holistic, structural pricing actions needed to address the key challenges they face in improving their sales and pricing capabilities.
as consequências de preços reativos
Em nossa pesquisa recente, com cerca de 1.400 tomadores de decisão de preços em 10 setores, mais de 70% dos entrevistados relataram ter taxas anuais de inflação em excesso de 8% nos 6 a 12 meses anteriores. Para cada um dos setores e geografias, classificamos as empresas pela margem aumentadas que alcançaram e comparamos os 20% melhores aos 50% inferiores para entender o que tornou as melhores empresas da categoria bem-sucedidas.
Resilience is a company’s capacity to absorb stresses caused by disruptions and then recover critical functionality—and ultimately thrive—in altered circumstances.
Os superficiários tiveram duas vezes mais chances de que seus pares tenham passado por aumentos de preços maiores que seus aumentos de custos e duas vezes mais propensos a capturar 90% ou mais de seus aumentos de preços planejados. Eles também desfrutaram de benefícios adicionais além da implementação de preços estreitos. Os superformadores tinham 60% mais propensos a fazer com que os clientes aumentassem o tamanho da cesta e, da mesma forma, tinham 60% mais chances de ter uma maior confiança dos clientes de que estavam fazendo as coisas certas. Seus aumentos de preços foram bem -sucedidos porque essas empresas fizeram o seguinte:
- agiu rapidamente. Em média, eles tinham 40% mais propensos a realizar mais rodadas de preços nos 12 meses anteriores em comparação com seus pares e foram 20% mais propensos a responder a um aumento de custo em um mês. As melhores empresas da categoria criaram ferramentas de margem e custo prospectivas que lhes permitiam vincular as informações de compras mais de perto com ações comerciais. Isso reduziu o intervalo de tempo entre as alterações de custo de entrada e as atualizações de seus próprios preços. Outperformers have the right systems, processes, and people in place to be nimble and react quickly to cost changes or competitor moves. On average, they were 40% more likely to have performed more pricing rounds in the preceding 12 months compared to their peers and were 20% more likely to have responded to a cost increase within a month. Best-in-class companies built forward-looking margin and cost tools that enabled them to link procurement insights more closely with commercial actions. This reduced the time lag between input cost changes and updates to their own pricing.
- ganhou uma compreensão profunda e clara da economia de seus clientes. As melhores empresas da categoria têm um entendimento aprofundado da capacidade de seus clientes e da negociação de alavancagem para transmitir aumentos de custos e obtendo valor mais adiante a cadeia de valor. Eles tinham 2,1 vezes mais chances de ter um entendimento claro das finanças de seus clientes e clientes de seus clientes. Isso ajudou algumas empresas a ajustar os aumentos de preços em termos de tempo e magnitude e também a melhorar as mudanças seletivas de preços proativos. Eles eram 55% mais propensos a afirmar que os aumentos de preços eram necessários para fornecer ou garantir melhor qualidade do produto, melhorar os níveis de serviço ou mudar para produtos mais sustentáveis. Eles também expandiram o escopo das discussões sobre preços para incluir oportunidades de parcerias e compartilhamento ideal de riscos. Esse tipo de comunicação se traduziu em aumento da confiança. As melhores empresas da categoria tiveram 15% mais chances de ter seus aumentos de preços percebidos como justos. Uma ênfase excessiva sobre medidas de curto prazo comprovadas (consulte o texto verde no Anexo 1)-apesar de seu impacto positivo-e a falta de ênfase nos recursos de precificação (texto azul no Anexo 1) pode deixar as empresas em maior risco em tempos de incerteza, porque o impacto das medidas de curto prazo diminui ao longo do tempo e com repetido repetido Use. Investments in data collection helped these companies understand not only their customers’ needs and expectations, but also the challenges they face. Best-in-class companies have an in-depth understanding of their customers’ ability and negotiating leverage to pass along cost increases and realize value further up the value chain. They were 2.1 times more likely to have a clear understanding of the financials of their customers and their customers’ customers. This helped some companies adjust price increases in terms of timing and magnitude and also make selective proactive price changes.
- Communicated better. The successful companies in our survey emphasized value more than cost when they explained the rationale for price increases to their customers. They were 55% more likely to claim that price increases were necessary to provide or ensure better product quality, improve service levels, or switch to more sustainable products. They also expanded the scope of pricing discussions to include opportunities for partnerships and optimal risk sharing. This type of communication translated to increased trust. The best-in-class companies were 15% more likely to have their price increases perceived as fair.
Yet no matter how successful some companies have been with reactive pricing, most have neglected or underinvested in other approaches that will provide the basis for resilient pricing: the tools and capabilities that will give them the medium- and long-term flexibility to anticipate future uncertainty and capitalize on it. An overemphasis on tried-and-true short-term measures (see green text in Exhibit 1)—despite their positive impact—and a lack of emphasis on pricing resources (blue text in Exhibit 1) may leave companies at greater risk in times of uncertainty, because the impact of short-term measures diminishes over time and with repeated use.
Resilient pricing, in contrast, will depend on companies’ use of a wider range of measures and greater investments in pricing resources. These include measures in orange text in Exhibit 1, and especially increased investments in pricing tools and resources (blue text).
A necessidade de preços resilientes
Some 70% of the respondents in our survey felt that some form of uncertainty—inflation, recession, market volatility—will continue in the medium term, and 63% are concerned about lower growth in profits and volume. More than 65% of companies expect near-term inflation levels to remain challenging, which reinforces the widespread pessimism. (See Exhibit 2.)
Mais de três quartos dos entrevistados disseram, portanto, que esperam tomar medidas adicionais para equilibrar o volume e a lucratividade. Mas eles podem encontrar sua margem de manobra e vantagem muito mais limitada do que um ano atrás. Um forte desempenho no último ano não significa necessariamente que as mesmas ações terão sucesso agora, porque existem limites práticos para os movimentos mais simples de apostas de tabela, como aumentos de preços de tabela. Eles não podem superar os desafios e a complexidade de hoje
At the same time, companies see other factors that will impose constraints on their latitude for pricing responses. They cannot overcome the challenges and complexity of today’s Vendas ambiente com aumentos semelhantes de preços com base em argumentos da inflação. Agora, as empresas precisam criar a confiança das equipes de vendas, fornecendo -lhes não apenas com mais treinamento e apoio, mas também com argumentos de venda mais fortes que misturam insights de compras e histórias de valor. Basear-se demais em um argumento de "inflação de custos" pode bumerangue se certos custos de entrada (por exemplo, energia na Europa) descer de seus picos. Finalmente, muitas empresas carecem de visibilidade rápida e granular em seus custos prospectivos. Isso justificará um redesenho de processos internos pesados, bem como investimentos que aprimoram os recursos para monitorar as alterações de custo em tempo hábil. Nossa pesquisa mostrou que, em 2022, apenas 11% das organizações investiram em recursos de preços-como ferramentas analíticas, citando ferramentas, painéis e treinamentos-em parte porque percebem soluções de curto prazo "fáceis" para ter um pagamento mais rápido. Um equívoco é que isso envolveria um grande investimento com a implementação demorada. Os líderes empresariais realmente têm uma grande variedade viável de abordagens benéficas para apoiar o planejamento e a tomada de decisões-de pequenos investimentos incrementais em ferramentas de preços novas ou atualizadas a programas abrangentes que incluem a IA e os recursos de aprendizado de máquina. Isso significa implementar uma gama muito mais ampla das medidas mostradas no Anexo 1, em vez de enfatizar demais medidas reativas, como aumentos de preços. As abordagens de curto prazo (texto laranja) se concentram em ações de preços mais direcionadas e diferenciadas e em uma estratégia aprimorada para parcerias e contratação. As ações de médio prazo (texto azul) envolvem monitoramento mais intensivo, treinamento aprimorado e implantação mais profunda de
Many companies will also need to re-evaluate existing contracts and make tough decisions on which ones to renegotiate and which to drop to preserve margins. Finally, too many companies lack rapid and granular visibility into their forward-looking costs. This will warrant a redesign of cumbersome internal processes as well as investments that enhance capabilities to monitor cost changes in a timely manner. Our survey showed that in 2022 only 11% of organizations invested in pricing capabilities—such as analytical tools, quoting tools, dashboards, and trainings—in part because they perceive “easy” short-term solutions to have a more rapid payback. One misconception is that this would involve a large investment with time-consuming implementation. Business leaders actually have a large viable range of beneficial approaches to support planning and decision-making—from small incremental investments in new or upgraded pricing tools to comprehensive programs that include AI and machine learning capabilities.
Implementing Resilient Pricing
We recommend that companies undertake a range of actions to make themselves future-ready. That means implementing a much broader range of the measures shown in Exhibit 1, rather than overemphasizing reactive measures such as price increases. The shorter-term approaches (orange text) focus on more targeted and differentiated pricing actions and on an improved strategy for partnerships and contracting. The medium-term actions (blue text) involve more intensive monitoring, enhanced training, and deeper deployment of análise avançada e AI .
Preço resiliente significa que as empresas B2B se concentram em melhorar sua capacidade e agilidade de fazer o seguinte:
Mudanças no sentido da demanda anteriormente. Muitas mudanças ocorrem em um nível de sub-segmento e podem permanecer não detectadas, a menos que a empresa esteja rastreando as vendas e as causas de raiz em um nível muito mais granular. Esse sensing de mercado se alimenta de uma cadência regular e estruturada para revisar o desempenho de um período anterior e planejar movimentos futuros de preços. As empresas podem "devorar" seus preços, tornando as mudanças seletivas de preços diferenciadas por segmentos de clientes ou categorias de produtos, por exemplo, produtos de herói versus produtos de cauda longa. Essas mudanças de preço ajudam a capturar diferentes níveis de vontade de pagar que refletem a concorrência, a disponibilidade de substitutos entre os produtos, os custos de troca de clientes e outros fatores.
Companies can anticipate demand shifts and respond to them quickly by tracking market movements, price changes, and changes in their own volumes. Many shifts occur at a sub-segment level and may remain undetected unless the company is tracking sales and root causes at a much more granular level. This market-sensing feeds into a regular and structured cadence to review a previous period’s performance and plan future pricing moves.
This also goes hand-in-hand with sharper price differentiation, rather than blanket price changes. Companies can “de-average” their prices by making selective price changes differentiated by customer segments or product categories, e.g., hero products vs. long-tail products. These price changes help capture different levels of willingness to pay that reflect competition, availability of substitutes across products, customer switching costs, and other factors.
Melhorar a parceria e a contratação. As apostas de tabela envolvem ter um banco de dados de contrato fácil de usar para dar aos tomadores de decisão uma visão holística dos termos, condições, considerações especiais e datas de validade. Isso ajudará as empresas a refinar suas diretrizes de negociação, definir metas equilibradas para volume e lucratividade e, quando viáveis, os contratos de design para incluir disposições (cláusulas de dificuldades, termos de revisão de preços) que compartilham riscos.
Companies can also balance volume and profitability by seeking ways to share the burdens and rewards of market volatility with their customers, with a view toward building long-term relationships instead of implementing a series of short-term actions. Table stakes involve having an easy-to-use contract database to give decision-makers a holistic view of terms, conditions, special considerations, and expiration dates. This will help companies refine their negotiation guidelines, set balanced targets for volume and profitability, and when feasible, design contracts to include provisions (hardship clauses, price revision terms) that share risks.
Avance em direção a preços dinâmicos. Muitos jogadores do B2B enfrentam desafios diferentes, porque vendem soluções complexas para um cenário de mercado fragmentado com diferentes ciclos de vendas. Em sua forma mais simples,
Changing prices dynamically doesn’t require that a B2B company take years to implement black boxes and gather the immense pools of real-time data that airlines, logistics firms, and hotels rely on. Many B2B players face different challenges, because they sell complex solutions to a fragmented market landscape with varying sales cycles. In its simplest form, Preços dinâmicos nos mercados B2B é a capacidade de desencadear uma revisão automática de preços se algum fator de entrada mudar - e, em seguida, apoiar decisões de preços direcionados, derivados da confiança da mistura certa de julgamento e tecnologia humanos. (Consulte o Anexo 3.)
Um exemplo disso está identificando itens de baixa estoque e limitando rapidamente os descontos discricionários para eles. Esta é uma barra mais baixa em termos de investimento, mas ainda permite que a empresa responda no ritmo de mudança em seu mercado.
De-escalate price war risks.
Price wars can easily turn into wars of attrition in which everyone loses. Incerteza econômica ou crise aumenta o risco. As empresas podem reduzir os riscos de uma guerra de preços-ou mitigar os efeitos-simulando as implicações imediatas e médios das ações de preços, as próprias ou as de concorrentes. Concentre-se na comunicação de valor em vez de uma comparação direta de preço-VS-preço no mercado. Isso leva à nossa próxima recomendação.
Alterar o jogo de preços. Isso significa explorar estratégias inovadoras de monetização, incluindo preços baseados em resultados e modelos de monetização recorrentes versus abordagens transacionais pontuais. Esses modelos podem se tornar pontos de diferenciação em tempos em que muitos clientes são mais cautelosos em relação ao investimento. Tais modelos permitem que as empresas alinhem o valor de maneiras que os modelos convencionais, como preços por unidade e tempo e materiais para o serviço, geralmente não podem-e, portanto, podem ajudar a construir uma vantagem competitiva duradoura para o rebote. Isso exigirá estabelecer e nutrir as capacidades e flexibilidade de médio e longo prazo para antecipar a incerteza futura e capitalizá-lo. Os ajustes básicos incluem otimização do processo de precificação e melhor uso dos dados e análises existentes. A resiliência aprimorada vem da visualização do preço como um desafio estratégico contínuo e de longo prazo e do uso de recursos analíticos avançados para expandir sua gama de opções de precificação proativas e reativas. Luxo, máquinas e automação industrial, tecnologias médicas, restaurantes, tecnologia de varejo e software) e quatro regiões (América do Norte, Europa, Índia e China). A pesquisa fez perguntas sobre o desempenho recente da empresa para entender quais estratégias estão se mostrando bem -sucedidas em um ambiente inflacionário. A pesquisa também explorou as expectativas futuras das empresas entre os setores. Inscreva -se
Times of uncertainty are opportunities for companies to go on offense. This means exploring innovative monetization strategies, including outcome-based pricing and recurring monetization models versus one-off transactional approaches. These models can become points of differentiation in times when many customers are more cautious about investment. Such models allow companies to align value in ways that conventional models, such as per-unit pricing and time and materials for service, often cannot—and thus can help build a lasting competitive advantage for the rebound.
The longer market uncertainty endures, the stronger the case becomes for companies to stop emphasizing reactive pricing decisions and start practicing resilient pricing. This will require establishing and nurturing the medium- and long-term capabilities and flexibility to anticipate future uncertainty and capitalize on it. The basic adjustments include pricing process optimization and better use of existing data and analyses. Enhanced resilience comes from viewing pricing as an ongoing, longer-term strategic challenge and using advanced analytical capabilities to expand their range of proactive and reactive pricing options.
About the Survey
In September 2022, BCG surveyed over 1,400 pricing decision-makers in 10 sectors (automotive, building materials, chemicals, consumer packaged goods, fashion and luxury, machinery and industrial automation, medical technologies, restaurants, retail technology, and software) and four regions (North America, Europe, India, and China). The survey asked questions about recent company performance to understand which strategies are proving successful in an inflationary environment. The survey also explored companies’ future expectations across sectors.
