parece um paradoxo. Como uma empresa pode basear sua vantagem competitiva em algo que pertence a todos? No entanto, de muitas maneiras, essa é a aposta que a IBM fez com sua aquisição de US $ 34 bilhões da Red Hat, um provedor líder de Linux de resistência industrial e outras tecnologias de código aberto que permitem que as empresas trabalhem perfeitamente em um ambiente híbrido em nuvem. Sushmita Banerjee - que lidera a prática de estratégia global da BCG - explicou essa pergunta e muito mais em uma conversa com a Roger Premo, gerente geral de estratégia e empreendimentos corporativos da IBM. A entrevista foi editada por comprimento e clareza. O que levou? Se você olhar para a IBM antes da aquisição da Red Hat, ela estava em um lugar onde eu diria que, sem dúvida, tinha algumas estratégias diferentes em paralelo. Tínhamos o negócio de saúde Watson dentro do espaço de saúde. Tínhamos um negócio de infraestrutura gerenciada. Tivemos o resto da IBM. E esses caminhos diferentes não tinham um ponto de conexão lógico com frequência em termos de nossos clientes. Clientes cujo sempre executou data centers estavam entrando em nuvens, e havia clientes que estavam deliberadamente se movendo para várias nuvens. Havia esse caminho de aumento da heterogeneidade dentro da empresa e estava criando um imposto real sobre a inovação e as despesas operacionais. A camada de código aberto pode ser a camada de abstração que atravessou essa heterogeneidade. E o Red Hat era o líder naquele espaço. Sushmita Banerjee
Roger, the landmark acquisition of Red Hat is a clear milestone in IBM's strategy. What drove it?
Premo: I'd say it represented the start of what we call our “hybrid cloud and AI strategy.” If you look at IBM before the acquisition of Red Hat, it sat in a place where I'd say arguably it had a few different strategies running in parallel. We had the Watson health business within the healthcare space. We had a managed infrastructure business. We had the rest of IBM. And those different paths didn't have a logical connecting point often in terms of our clients.
At the same time, there's this problem emerging for our clients and it's kind of circa 2015, 2016, when the thinking on Red Hat was emerging. Clients whose IT had always run in data centers were getting onto clouds, and there were clients that were deliberately moving onto multiple clouds. There was this path of increasing heterogeneity inside the enterprise, and it was creating a real tax on innovation and operating expenses.
The combination of a company that was trying to find a strategy paired with massive difficulties for our clients and a technical solution that actually unlocked value was fortuitous. The open source layer could be the abstraction layer that ran across that heterogeneity. And Red Hat was the leader in that space.
Olhando para trás alguns anos depois e, felizmente para nós, muitos dos vetores se moveram na direção certa, para que todas as apostas em que a aquisição tivessem como premissa realmente tenham pago. Então você pega o que foi - ainda é - a maior aquisição da história do software e agora parece um roubo com todo o benefício que é motivado para a IBM.
Então, como você diz, é um roubo. Como você acha da vantagem competitiva em um mundo de código aberto? Então, primeiro, você começa com algo em que está cultivando a torta para o cliente final, está cultivando a torta para os parceiros de tecnologia que ajudam a servir esse cliente. Em primeiro lugar, você reconhece que, quando fazemos parceria, ele cria valor e há muito valor a ser compartilhado com o cliente e os parceiros envolvidos.
Premo: This urgent need to do digital innovation means that no one vendor can tackle all of that. So first off, you start with something where you're growing the pie for the end client, you're growing the pie for the technology partners that help serve that client. First and foremost, you recognize that when we partner, it creates value, and there's plenty of value to be shared with the client and the partners involved.
A heterogeneidade não é resolvida por nenhuma das nuvens públicas individuais. Então, de um lado, essas nuvens públicas agora se tornaram nosso parceiro porque desejam entregar nesses ambientes. Nossa vantagem competitiva versus qualquer uma das nuvens incumbentes é que podemos atravessar-as. O trabalho de economia colaborativa, enquanto um fornecedor comercial seria apenas tocado.
When something has to connect many to many—many underlying platforms to many different end-user applications on top—open source tends to emerge because everybody can contribute and bring their integration or adaptation to that open source. The collaborative economics work, while a commercial vendor would just be tapped out.
As coisas em que estamos realmente trabalhando agora se concentram em uma estratégia de uma camada de abstração de código aberto comum como um local para inovar para os negócios. Se eu voltar à minha experiência anterior em consultoria, em um projeto de reengenharia de processos, a padronização é a maior alavanca que gera mais valor. E realmente, estamos vendendo padronização. Mas isso é um elevador pesado. Se você diz que sou uma empresa em exercício e já tenho tecnologias implementadas de maneiras diferentes, os clientes veem o benefício. Mas a dificuldade de chegar lá é difícil. É nosso trabalho convencê -los. O administrador tradicional de TI não consegue mais gerenciar isso. Você precisa de IA para gerenciar efetivamente essa complexidade tecnológica. Mais do que nunca, vemos essas estratégias híbridas em nuvem e IA sendo complementares e se beneficiando. Uma é que vou fazer um experimento aberto na população humana e ver o que acontece. Há outro que é a cabeça cheia na areia: vamos evitar essa tecnologia. Achamos que existe um meio termo atencioso que permite que você use o potencial dessa tecnologia, mas faça -o de maneira responsável. Não achamos que deva haver o equivalente a, digamos, a Agência Internacional de Energia Atômica da IA. Achamos que todas as agências que estão regulando diferentes partes da economia precisam construir habilidades de IA para realmente regulá -las efetivamente de uma maneira que permita que esses setores da indústria funcionem em plena eficiência. Portanto, somos um defensor muito forte da regulamentação governamental aqui, mas queremos fazê -lo de uma maneira atenciosa que obtém a maior parte do benefício dessa tecnologia de uma maneira responsável pela sociedade. Sushmita Banerjee
And then if you look at those heterogeneous, complex environments, they are so massively complex, where a lot of those cloud environments are often charged by the second. The traditional IT administrator can't manage that anymore. You need AI to effectively manage that technology complexity. More than ever, we see those hybrid cloud and AI strategies being complementary and benefiting each other.
As one of the biggest players in the field, how are you thinking about responsible AI?
Premo: I think there's a spectrum of alternatives. One is I'm going to do an open experiment on the human population and see what happens. There's another that is full head in the sand: we're just going to avoid this technology. We think that there is a thoughtful middle ground that allows you to use the potential of this technology, but do it in a responsible way.
And while we do think that the government should play a strong role in regulation, we have a slightly different perspective. We don't think that there should be the equivalent of, say, the International Atomic Energy Agency for AI. We think all the agencies that are regulating different parts of the economy need to build AI skills to really effectively regulate it in a way that allows those industry sectors to function at full efficiency. So we're a very strong advocate of government regulation here, but we want to do it in a thoughtful way that gets most of the benefit of this technology in a way that's responsible for society.
É sempre mais fácil imaginar o lado da eficiência dessas tecnologias: todos os trabalhos que podem ser alterados ou perdidos. É muito difícil prever o lado da eficácia. Assim como a Internet ou o celular, eles criaram muito mais empregos e tiveram benefícios de produtividade na sociedade que foram maiores que suas desvantagens. Anunciamos nossa plataforma Watson X, que é a nossa plataforma de modelo de fundação. A outra coisa em que apostamos é que, para empresas, haverá um conjunto de casos de uso para os quais você pode usar uma API para gerar o primeiro rascunho de algo. Mas se estiver executando o negócio principal, se for um diagnóstico médico, onde houver resultados ou vive em risco, você deseja ter um nível mais alto de confiança, governança e certeza sobre esse modelo. Eles começam com dados limpos para que você saiba que o que você obtém não será uma resposta ruim e, em seguida, adiciona governança para assistir ao viés e arriscar quando estiver em operações para a empresa. Muitas de nossas apostas existiram no núcleo. Sushmita Banerjee
The innovator community will find the opportunities, so we're betting on the field. We announced our Watson X platform, which is our foundation model platform. The other thing we've bet on is that, for enterprises, there will be a set of use cases for which you can use an API to generate the first draft of something. But if it's running the core business, if it's a medical diagnosis, where there are real business outcomes or lives on the line, you're going to want to have a higher level of trust, governance, and certainty on that model.
We put a lot into everything from a set of models we build with a kind of data provenance. They begin with clean data so you know that what you get out won't be a bad answer, and then add governance to watch the bias and risk around it when it's in operations for the enterprise. A lot of our bets have been around that at the core.
Você está fazendo muitas apostas pequenas e grandes. Nem tudo terá sucesso. Então, como está a organização, a liderança, pensando em gerenciar a falha em fazer com que a organização adote riscos?
Premo: Well, I'd say, first of all, from my strategy lens, if I think about what we've announced on AI, or if I think about the core hybrid strategy, I think all good strategy leaders are paranoid optimists.
É essa combinação de definir uma direção em negrito, mas quase com a mesma energia, tendo a paranóia de descompactar onde poderia dar errado. Então, em tudo o que estamos fazendo, tenho alta convicção em nossa capacidade de ter sucesso. É para nós executar. E então eu acho que o resto realmente se relaciona com as contingências que você coloca em planos diferentes. Você tem flexibilidade financeira para permitir algum nível de insuficiência sem comprometer o restante do negócio? Você tem alguns home runs e alguns que são strikeouts. Você precisa ter um objetivo financeiro que leve todos esses resultados em jogo e não seja um pessimista, porque acho que se você planeja pessimismo, você realmente entregará a ele e assumirá o negócio. Mas também não tem exuberância irracional, porque se você está apostando, francamente, o negócio, os resultados do seu cliente e as carreiras de seus funcionários, então você está fazendo um desserviço a todos. Inscreva -se
I also run our ventures unit and see it in real time there. You have some home runs and you have some that are strikeouts. You have to have a financial objective that takes all of those outcomes into play and not be a pessimist, because I think if you plan on pessimism, you're going to actually deliver to it and underachieve the business. But don’t have irrational exuberance either, because if you're betting, frankly, the business, your client outcomes, and the careers of your employees on that, then you're doing everybody there a disservice.
