Para CEOs, está quase hora

O tempo é o recurso mais valioso do CEO. Como os CEOs passam o tempo tem uma influência enorme no desempenho, engajamento e cultura da empresa. Os CEOs de sucesso têm diferentes - muitas vezes muito diferentes - abordam seu calendário. Alguns são totalmente reservados meses de antecedência; Outros deixam metade dos seus dias abertos para reflexão profunda, reuniões espontâneas e treinamento. Alguns delegam a administração de seu calendário a um assistente executivo ou a um chefe de gabinete; Outros fazem isso sozinhos. (Consulte "O círculo interno do CEO".)

O que todos têm em comum é um amor por seu trabalho e uma crença de que a maneira como eles passam o tempo é importante. Como o CEO de uma empresa de US $ 30 bilhões nos disse: "Decidi no início da minha carreira que qualquer pessoa que tenha um sistema e filosofia sobre o uso do tempo esteja à frente daqueles que não".

We have worked closely with CEOs in a variety of industries in the US, Europe, and Asia and have seen numerous time management models at work. Our observations suggest four fundamental differences in how they spend their time, how they approach their work, and how they believe they can add value. We characterize these differences as:

• estruturado versus aberto
• Drumbeat versus flow
• Operator versus counselor
• Ambassador versus quarterback

Each of these choices is made according to the industry, the current situation, and the personality of the individual CEO. Some industries require more of a hands-on presence, while those under heavy regulation may demand a more public profile. Natural extroverts will manage their calendars differently from introverts.

The bottom line is that CEOs should put deliberate thought into their calendar. This may call for changes that are relatively easy to make, but some CEOs may have to move outside their comfort zone. Postpandemic, they may also need to decide how their use of virtual communication ought to shift. (See “The Pandemic’s Lasting Effect.”)

CEO estruturado versus aberto

Os calendários dos CEOs estruturados estão cheios de reuniões, eventos e outros compromissos. "Eu nunca mantive um slot aberto", disse o ex -chefe de gabinete do CEO de uma empresa de manufatura global. “Eu estava construindo a agenda. Sempre estava na hora certa com as pessoas certas no assunto certo na geografia certa. Portanto, todo dia estava cheio.”

In contrast, open CEOs leave parts of the day free so they’re available to their teams and are free to address unplanned developments. One leader we spoke with, who has served in the role for more than ten years, does not have any scheduled meetings with his nine direct reports. “I don’t believe in formalizing and putting structure around those things because then it becomes forced, and you end up wasting time,” he said. “I try to be in a situation where if a member of the leadership team wants to talk to me, I can do so within an hour or two. The odds of them having to wait a day are almost zero.”

Another former CEO, who ran a global business worth more than $100 billion, would schedule 30-minute meetings but leave as much as an hour and a half free afterwards. The 30-minute allotment encouraged participants to be concise, while the 90-minute buffer allowed for productive meetings to go on longer as needed.

Drumbeat Versus Flow CEO

CEOs also have different views of how rigorously to manage and track their time. Some know their calendar, with its rhythm of meetings, events, and travel, a year in advance. Their calendar may even be color-coded, with each color corresponding to a quarterly or other objective. As the CEO of a large European manufacturer told us, “On an annual basis, even longer, we have a management cadence that forces particular outcomes.” That cadence “translates into monthly meetings, quarterly business reviews, five board meetings a year,” and so on.

Para outros, esse tipo de disciplina nem sempre é possível ou desejável. Eles preferem se adaptar, passando um tempo em que acham que podem ser mais úteis. “Esta é uma líder de servo Job , então você precisa ser flexível ”, disse o ex-CEO de uma empresa global de serviços profissionais." Sou muito mais um fluxo do que uma pessoa rigor ". Seu calendário incluiu uma base de eventos regulares, mas evoluíram de acordo com as prioridades emergentes. responsabilizou-se com as várias linhas de negócios e funções. Um terceiro CEO prefere passar a maior parte do tempo treinando seus relatórios diretos, em vez de gerenciar os detalhes do negócio. Outro instituiu “Segunda -feira de orientação”, exigindo que os executivos gastassem pelo menos metade do dia treinando seus relatórios diretos. À medida que os problemas da cadeia de suprimentos diminuem, ele quer recuar das operações diárias. "Eu não deveria estar administrando o negócio e gastando mais tempo com pessoas, estratégia e clientes", disse ele. “As atividades operacionais devem acontecer de maneira bastante natural.”

Operator Versus Counselor CEO

CEOs are involved to different degrees in the day-to-day running of the business. Operators want to be deeply engaged; their calendars prioritize status update and business review meetings. Counselors are more focused on thinking strategically about the business and on coaching and mentoring the people they have put in charge of the various lines of business and functions.

One CEO we spoke with meets individually every month with the heads of each business and conducts a monthly operational review of the business groups. Another, who runs the large subsidiary of a global company, takes a more hands-off approach. This CEO focuses on just two strategic priorities, dealmaking and service revenue growth, and spends most of the rest of the time with clients and direct reports. A third CEO prefers to spend most of his time coaching his direct reports rather than managing the details of the business. Another instituted “mentoring Monday,” requiring executives to spend at least half the day coaching their direct reports.

The approach of a global manufacturing CEO lies somewhere in the middle. As supply chain issues recede, he wants to step back from day-to-day operations. “I shouldn’t be running the business and should be spending more time on people, strategy, and customers,” he said. “The operational activities should happen pretty naturally.”

One potential risk of the operator approach is that CEOs who are constantly looking at what’s happening in the business may not have time for reflection. Those who give themselves the opportunity to stand back and think about the business as a whole say it is time well spent, leading to better insights into innovation, strategy, and execution. One CEO has large “blue blocks” of time set aside on the calendar to think strategically and be available to senior executives. Another imagines future scenarios for the business during “magic wand moments.”

A escolha entre operador e conselheiro pode depender parcialmente das necessidades de diferentes tipos de negócios. Embora todas as indústrias estejam enfrentando forças disruptivas que exigem pensamento a longo prazo, os fabricantes e outras indústrias pesadas de ativos podem ser bem servidas pelos CEOs com orientação operacional. Por outro lado, as empresas cujas fontes atuais de vantagem e crescimento estão sob ataque provavelmente se beneficiarão de um CEO do conselheiro. Outros priorizam gastar seu tempo trabalhando com relatórios e equipes diretas em ambientes de pequenos grupos. Os funcionários e as partes interessadas externas geralmente esperam que os CEOs se posicionem com questões sociais e desempenhem outras funções públicas. Um CEO nos disse que participar de grandes eventos públicos era a "parte mais drenadora de energia" de seu trabalho. Outros questionam o valor de tais eventos e preferem ser zagueiros, trabalhando diretamente com suas equipes. "Onde eu posso ter o maior impacto hoje é construir a equipe de gerenciamento sênior certa e interagir com eles para moldar sua filosofia e estratégia", disse um CEO. “Uma das coisas menos eficazes no mundo dos negócios são os grandes jantares de grupo.”

Ambassador Versus Quarterback CEO

Some CEOs place a high value on their public roles, whether connecting with employees in town halls, Zoom events, and visits to offices and plants or speaking at industry gatherings and meeting with officials from government and NGOs. Others prioritize spending their time working with direct reports and teams in small group settings.

The pressure to show up in public is rising: a CEO of a high-profile global company reported giving 200 speeches in a year. Employees and outside stakeholders often expect CEOs to take a stand on social issues and perform other public functions.

But many find this ambassador role exhausting. One CEO told us that attending big public events was the most “energy-draining part” of his job. Others question the value of such events and prefer to be quarterbacks, working directly with their teams. “Where I can have the biggest impact today is building the right senior management team and interacting with them to shape their philosophy and strategy,” one CEO said. “One of the least effective things in the business world is big group dinners.”

tempo bem gasto

O dia típico de um CEO varia de indivíduo para indivíduo. Muitos líderes pensam seriamente em seu calendário e em como seu tempo e presença farão a maior diferença. Mas, como todos, os CEOs são reféns em suas preferências, personalidades e histórias - e à inércia. Eles podem acreditar que seu setor em particular ou a situação atual de sua empresa impõe demandas específicas em seu tempo. E, no entanto, vimos CEOs no mesmo setor, enfrentando a mesma dinâmica competitiva, adotam abordagens muito diferentes para o gerenciamento do tempo. Mas, à medida que uma organização cresce e, à medida que as equipes mudam e os desafios evoluem, os CEOs podem se sair bem em recuar e considerar como adaptar melhor seu calendário.

There is no single way to manage time that will ensure success. But as an organization grows, and as teams change and challenges evolve, CEOs may do well to step back and consider how to better tailor their calendar.

Um calendário não examinado é uma oportunidade perdida de se tornar um líder mais eficaz. A exposição abaixo mostra seis perguntas que perguntamos aos CEOs sobre como eles passam seu tempo e a gama de respostas que recebemos. O grau de variação pode ser uma surpresa. Use suas próprias respostas, juntamente com sua compreensão das necessidades da sua organização, para identificar possíveis mudanças na maneira como você gerencia seu tempo. Por exemplo: muitas reuniões começam tarde por causa de horários apertados? As reuniões regularmente programadas não estão levando à solução de problemas? Os líderes diferentes da sua organização exigem tempo diferente para a orientação de você, o CEO? Você sente que não está obtendo o valor esperado de aparições públicas e reuniões de grandes grupos? Algumas de suas preferências pessoais são contraproducentes? Nesse caso, pode fazer sentido ajustar ou repensar seu calendário-e aumentar seu retorno no seu tempo. Aviso

The authors thank Chai Lu Clark, Melanie Gaynes, and Cody Storm for their contributions to this article.