Os líderes são tão preparados para riscos estratégicos como eles acham que são?

Uma pesquisa recente do BCG constatou que quase três quartos dos executivos seniores têm confiança nas capacidades estratégicas de gerenciamento de riscos de sua empresa. (Consulte “Sobre a pesquisa”.)) Ao mesmo tempo, no entanto, a maioria teve impactos de interrupções cada vez mais frequentes e graves, como crimes cibernéticos, mudanças tecnológicas ou vários eventos específicos do setor. A equipe de vantagem da incerteza da BCG pesquisou 200 executivos seniores para avaliar as capacidades estratégicas de gerenciamento e resiliência de riscos de suas empresas. Aproximadamente dois terços dos entrevistados foram policiais de nível C que se reportam diretamente ao CEO ou executivos que se reportam diretamente a um oficial de nível C. Todas as regiões globais foram representadas. Instituições financeiras, bens de consumo e tecnologia, mídia e telecomunicações eram as indústrias predominantes. (Veja a exibição abaixo.)

This disconnect between the survey findings and the actual experience of many companies suggests that these executives are overly confident about their organizations’ ability not only to mitigate the negative consequences of risk but also to capitalize on the positive ones. (See Exhibit 1.) To build truly world-class strategic risk management capabilities, companies need to see risco como moeda de dois lados , com “desafio” de um lado e “oportunidade”, por outro. As empresas devem apoiar essa dupla perspectiva com a previsão estratégica e uma mentalidade de detecção de riscos que lhes permitam antecipar desafios e oportunidades e tomar medidas proativas bem informadas para resolvê-las. Empresas de sucesso acelerarão a conquista de seus objetivos estratégicos, aprimorarão suas ambições e, finalmente

In practice, this means perceiving and pursuing both the value protection and the value creation potential of disruption. Companies must support this dual perspective with strategic foresight and a risk-sensing mindset that allow them to anticipate challenges and opportunities and take well-informed proactive measures to address them. Successful companies will accelerate the achievement of their strategic objectives, enhance their ambitions, and ultimately build greater Resiliência organizacional .

Uma verificação de realidade indica excesso de confiança

Most survey respondents were confident in their organization’s strategic risk preparedness, with 71% feeling well-prepared. Additionally, 79% of respondents consider Gerenciamento estratégico de risco uma prioridade para sua empresa. Tais preparação e capacidades são essenciais, pois 53% dos entrevistados disseram que sua empresa sofreu uma crise ou grande interrupção durante o ano passado. De fato, apesar da confiança expressa pelos executivos, os resultados do mundo real mostram uma imagem diferente da preparação das empresas.

custos negligenciados. O número financeiro de crises pode ser grave. Durante a pandemia, por exemplo, 94% das empresas da Fortune 1000 sofreram interrupções da cadeia de suprimentos das quais prevêem que precisariam de três a cinco anos para se recuperar. E essas interrupções custam grandes empresas uma média estimada de US $ 182 milhões por ano, nem mesmo incluindo os danos à reputação relacionados. Até 2028, prevê -se que as despesas globais de crimes cibernéticos atinjam um impressionante US $ 13,8 trilhões. Da mesma forma, os custos relacionados a desastres naturais, mudanças regulatórias e ataques trabalhistas estão aumentando. Não é de surpreender que os entrevistados dissessem que esses impactos financeiros foram sua principal consideração na priorização de riscos. (Consulte “Com quais riscos os executivos estão mais preocupados?”)

Cybercrimes also have a significant impact, with the average cost of a data breach climbing to $4.5 million in 2023, a 15% increase over the previous three years. By 2028, global cybercrime expenses are anticipated to reach a staggering $13.8 trillion. Similarly, costs related to natural disasters, regulatory changes, and labor strikes are rising. Not surprisingly, survey respondents said that such financial impacts were their main consideration in prioritizing risks. (See “Which Risks Are Executives Most Concerned About?”)

As empresas precisam se preparar não apenas para crises agudas, mas também para interrupções emergentes que podem ameaçar sua sobrevivência. A história dos negócios oferece muitos exemplos de empresas que perderam sua vantagem competitiva quando se deparam com mudanças estratégicas no mercado. Exemplos recentes incluem o seguinte:

• Solyndra, um líder inicial em energia solar, falhou em antecipar um aumento na competição que reduziu rapidamente o preço dos painéis solares. Ele apresentou falência em 2011.
• O First Republic Bank não estava preparado para um cenário de taxas de juros bastante mais altas, que passaram a passar em 2022, resultando em seu fechamento e eventual aquisição por JPMorgan em 2023. ..|| 3704
• The Body Shop did not respond effectively to changing consumer preferences and increasing competition in the cosmetics and skin care market. It shut down its US stores and entered liquidation in 2024.

oportunidades imprevistas. Em nossa pesquisa, 80% dos entrevistados disseram que vêem o risco de uma luz principalmente negativa ou neutra. Isso sugere que muitas empresas estão perdendo movimentos ousados ​​que poderiam atrapalhar seus mercados - como alavancar sua posição favorável a ser os primeiros motores, os primeiros adotantes ou os mudadores de jogo. A interrupção tecnológica, por exemplo, pode criar oportunidades de inovação, como o desenvolvimento de novos produtos ou serviços que alavancam a tecnologia de ponta. Da mesma forma, a interrupção do mercado proposital pode criar novos segmentos de clientes e abertos mercados anteriormente inexplorados. O surgimento de novos concorrentes pode oferecer oportunidades de parceria, adquirir e expandir, bem como aprimorar a cobertura da mídia e o envolvimento do cliente, destacando diferenças competitivas. Além disso, as empresas podem criar interrupções que promovem uma vantagem competitiva, identificando e lobby para alterações regulatórias favoráveis. Equally important, many organizations fail to recognize both the value creation opportunities arising from potential disruptions and the ways in which they could greatly enhance their advantage. In our survey, 80% of respondents said they view risk in a mainly negative or neutral light. This suggests that many companies are missing out on bold moves that could disrupt their markets—such as leveraging their advantaged position to be first movers, early adopters, or game changers.

Identifying and capitalizing on potential opportunities are crucial to maintaining a competitive advantage. Technological disruption, for instance, can create innovation opportunities, such as the development of new products or services that leverage cutting-edge technology. Similarly, purposeful market disruption can create new customer segments and open previously untapped markets. The emergence of new competitors can provide opportunities to partner, acquire, and expand, as well as to enhance media coverage and customer engagement by highlighting competitive differences. Additionally, companies can create disruptions that promote a competitive edge by pinpointing and lobbying for favorable regulatory changes.

Reconhecendo interrupções e adaptando-se às mudanças de circunstâncias, as empresas podem prosperar e garantir o sucesso a longo prazo. Por exemplo, o aumento da adoção de telessaúde e comércio eletrônico durante a pandemia demonstrou como a interrupção pode levar à inovação e crescimento. Da mesma forma, a ascensão do trabalho remoto catalisou o desenvolvimento de novas ferramentas e plataformas de colaboração, criando oportunidades para as empresas inovarem no espaço de trabalho digital. E o foco crescente na sustentabilidade impulsionou a inovação em tecnologias verdes e práticas comerciais ecológicas, enquanto o esforço para veículos elétricos estimulou os avanços na tecnologia de bateria e na infraestrutura de cobrança. Gerenciamento de riscos e recursos de resiliência. Isso implica o estabelecimento de processos para antecipar e detectar sinais precoces de interrupção, ampliar informações, tomar decisões e tomar as ações apropriadas - e fazer tudo isso mais rápido que os concorrentes. Também envolve a visualização de múltiplos resultados (incluindo as consequências pretendidas e não intencionais da interrupção) e o desenvolvimento de planos de contingência que permitem uma resposta mais fáceis. Isso requer a construção da capacidade de identificar tecnologias emergentes que possam afetar sua indústria e desenvolver o apetite de risco para fazer apostas antecipadas. Empresas com inteligência estratégica avançada e habilidades de gerenciamento podem encontrar maneiras de moldar ou influenciar possíveis interrupções para beneficiar seus negócios a longo prazo. Isso pode incluir estratégias como defender mudanças regulatórias, moldar os padrões do setor para se alinhar com seus produtos e processos ou negociar acordos comerciais favoráveis. É essencial. Nossos resultados da pesquisa sugerem que entender e documentar o apetite de risco estratégico e a estratégia de gerenciamento de riscos estão se tornando participações de tabela. Quase três quartos (72%) das empresas pesquisadas têm um apetite de risco estratégico documentado que é comunicado a todas as partes interessadas internas. O Conselho de Administração e o CEO estão mais comumente envolvidos na aprovação do apetite de risco estratégico das organizações (em 43% e 42% das empresas pesquisadas, respectivamente). Por outro lado, em 25% das empresas ou menos, essa responsabilidade está em outras posições ou funções, como o diretor financeiro, o diretor de risco ou um comitê de gerenciamento de riscos. Uma estratégia de gerenciamento de riscos está em vigor em 85% das empresas pesquisadas. O Conselho de Administração, o CEO, ou ambos aprovam a estratégia de gerenciamento de riscos em aproximadamente metade, e o CFO ou CRO é responsável em aproximadamente um terço das empresas pesquisadas. Para gerenciar efetivamente os riscos estratégicos no dia-a-dia, as empresas devem desenvolver processos robustos mais profundos na organização. Primeiro, eles devem avaliar o quão bem estão implementando suas estratégias de risco documentadas em diferentes níveis da organização, conforme indicado por suas experiências reais durante as interrupções. Os resultados dessa avaliação destacarão iniciativas, como aumentar a frequência dos testes, que podem ajudar a transformar o apetite de risco estratégico documentado em processos de negócios acionáveis ​​e práticos em toda a empresa. Esses processos permitirão que a organização identifique, se prepare e aproveite as interrupções anteriores e de maneira mais abrangente. Analisar, adaptar -se e moldar as tendências futuras melhores e mais rápidas que os concorrentes. Essas decisões visam buscar proteção e criação de valor, além de explorar mudanças futuras no mercado com foco em suas implicações de médio e longo prazo. No curto prazo, a previsão estratégica contribui para decisões operacionais mais informadas. A longo prazo, permite que as empresas façam escolhas vantajosas relativas a possíveis desafios e oportunidades com maior velocidade e agilidade.

Shape and Embed Risk Strategy from the Top Down

To ensure that they are truly able to proactively address both the challenges and the opportunities inherent in future risks, companies need to enhance their strategic risk management and resilience capabilities. This entails establishing processes to anticipate and detect early signs of disruption, amplify insights, make decisions, and take the appropriate actions—and do all this faster than competitors. It also involves envisioning multiple outcomes (including the intended and unintended consequences of disruption) and developing contingency plans that enable a nimbler response.

Companies must lay the groundwork necessary to sense and capitalize on the opportunities that arise from disruption. This requires building the capability to identify emerging technologies that could impact their industry and developing the risk appetite to place early bets. Companies with advanced strategic risk intelligence and management skills can find ways to shape or influence potential disruptions to benefit their business over the long term. This may include strategies like advocating for regulatory changes, shaping industry standards to align with their products and processes, or negotiating favorable trade agreements.

Leading these efforts from the top is essential. Our survey results suggest that understanding and documenting strategic risk appetite and risk management strategy are becoming table stakes. Nearly three-quarters (72%) of the surveyed companies have a documented strategic risk appetite that is communicated to all internal stakeholders. The board of directors and the CEO are most commonly involved in approving organizations’ strategic risk appetite (in 43% and 42% of surveyed companies, respectively). By contrast, in 25% of companies or less, that responsibility lies with other positions or functions, such as the chief financial officer, the chief risk officer, or a risk management committee. A risk management strategy is in place at 85% of the companies surveyed. The board of directors, the CEO, or both approve the risk management strategy at approximately half, and the CFO or CRO is responsible at approximately a third of the surveyed companies.

But leadership involvement and high-level strategy documents do not, by themselves, guarantee success. To effectively manage strategic risks on a day-to-day basis, companies must develop robust processes deeper in the organization. First, they should assess how well they are implementing their documented risk strategies across different levels of the organization, as indicated by their actual experiences during disruptions. The results from this assessment will highlight initiatives, such as increasing the frequency of testing, that can help turn the documented strategic risk appetite into actionable and practical business processes across the company. These processes will enable the organization to identify, prepare for, and take advantage of disruptions earlier and more comprehensively.

Build the Foundation for Strategic Foresight Capabilities

To improve strategic risk management and identify disruptions that could affect a specific industry or sector more accurately and earlier in the process, companies should invest in developing enhanced strategic foresight: the ability to anticipate, analyze, adapt to, and shape future trends better and faster than competitors.

Strategic foresight enables a deeper understanding of potential futures, enhancing the organization's ability to make strategic decisions. These decisions are aimed at pursuing both value protection and value creation, as well as exploiting future market shifts with a focus on their medium- and long-term implications. In the short term, strategic foresight contributes to more informed operational decisions. Over the long term, it allows companies to make advantageous choices concerning potential challenges and opportunities with greater speed and agility.

O desenvolvimento desses recursos permite que as organizações elevam e aprimorem sua preparação estratégica de riscos. Para estabelecer a base, eles devem mudar a mentalidade organizacional, vincular a estratégia e o risco mais próximos e melhorar a detecção, o monitoramento e os relatórios.

Shift the organizational mindset on risk. Incentivando uma cultura que vê o risco como uma moeda de dois lados, as organizações podem ir além da aversão ao risco tradicional a uma abordagem mais equilibrada que vê o potencial de proteção e criação de valor em todas as interrupções. Considere a implementação de programas de treinamento e conscientização para remodelar as percepções de risco dentro da organização. Esses programas devem ajudar as pessoas a entender o lado da criação de valor do risco e seu papel integral no planejamento estratégico. Como um primeiro passo fácil, considere pedir às equipes que documentem os aspectos benéficos de uma interrupção, e não apenas seus efeitos prejudiciais. Então, regularmente, conduza outros exercícios para avaliar e elevar a preparação da organização para jogar ofensa e defesa diante da interrupção. (Consulte “Bedie e aumente sua preparação.”)

To reinforce efforts to reshape perceptions, promote the concept of intelligent risk taking as a possible source of innovation and competitive advantage. As an easy first step, consider asking teams to document the beneficial aspects of a disruption rather than only its detrimental effects. Then, on a regular basis, conduct other exercises to assess and elevate the organization’s preparedness to play both offense and defense in the face of disruption. (See “Gauge and Raise Your Preparedness.”)

Tie strategy and risk functions closer together. Integrate risk management processes directly into strategic planning by establishing cross-functional teams that include risk and strategy professionals. Instead of conducting perfunctory risk assessments, regularly review and adjust the strategic plan based on periodic and/or threshold-triggered risk assessments. This ensures that the risk and strategy functions are aligned and mutually reinforcing, facilitating a dynamic approach to navigating uncertainties. Use the outcome of the strategy process to inform and refine the next wave of continuous risk sensing and scanning.

Improve sensing, monitoring, and reporting. By combining the strengths of talent, technology, and analytics, organizations can improve their ability to scan and monitor the landscape for trends, early-warning signs of major inflection points, and indicators of movement towards or away from previously established decision points. This enables the organization to proactively identify and leverage opportunities for competitive advantage, as well as improve its preparedness for unintended negative consequences.

Para abrigar e ajudar a implementar essa capacidade, as empresas devem ter um hub centralizado - um “centro de fusão de informações” - onde vários fluxos de dados convergem para gerar inteligência de risco. (Consulte Anexo 2.) O centro informa a tomada de decisão estratégica coletando dados brutos dos principais nós estratégicos da organização, curando e transformando -os em informações contextualizadas e depois divulgando a inteligência acionável de volta aos tomadores de decisão. Gestão, as empresas precisam superar obstáculos relacionados a custos e orçamento ineficiente, que quase metade dos entrevistados dos entrevistados citados como a barreira superior. A carga financeira e a má alocação de recursos podem dificultar a implementação efetiva de iniciativas estratégicas de gerenciamento de riscos. O atendimento a esse desafio exige a avaliação dos recursos estratégicos e de resiliência existentes da Companhia para entender as maneiras mais eficazes de alocar recursos para criar melhores capacidades. A falha em ver o gerenciamento de riscos como prioridade pode resultar em investimentos inadequados nos recursos necessários para reforçar a resiliência. Portanto, as empresas devem elevar os CROs a uma posição estratégica central, envolvendo-os diretamente em planejamento estratégico de alto nível e tomada de decisão e fazê-lo no início do processo. Juntamente com as etapas de construção da fundação discutidas acima, isso garantirá que as empresas façam considerações de risco integrantes à estratégia de negócios, promovam uma cultura de conscientização de riscos-especialmente seu potencial de criação de valor-em todos os níveis, e promove a colaboração interdepartamental que suas empresas são bem-sucedidas para gerenciar o que as empresas são bem-sucedidas para gerenciar o que as empresas são bem-sucedidas para gerenciar o que as empresas são bem-sucedidas para gerenciar o que as empresas são bem-sucedidas para gerenciar o que as empresas são bem-sucedidas para gerenciar o que as empresas são bem-sucedidas para gerenciar o que as empresas são bem-sucedidas para gerenciar o que as empresas são bem-sucedidas para gerenciar o que as empresas são bem-sucedidas. O sucesso requer a aplicação de previsão estratégica para antecipar e buscar proativamente oportunidades potenciais decorrentes de riscos estratégicos, não apenas mitigando os desafios. Ao pensar mais estrategicamente sobre riscos e resiliência, as empresas podem aproveitar a iniciativa e capitalizar a interrupção, em vez de ceder a iniciativa aos concorrentes. Entre em contato conosco em

Overcoming the Obstacles

To improve strategic risk management, companies need to overcome obstacles relating to costs and inefficient budgeting, which almost half our survey respondents cited as the top barrier. The financial burden and misallocation of resources can hinder the effective implementation of strategic risk management initiatives. Meeting this challenge requires assessing the company’s existing strategic risk and resilience capabilities to understand the most effective ways to allocate resources toward building better capabilities.

Respondents cited the perception of risk management as another important barrier. The failure to view risk management as a priority can result in inadequate investment in the capabilities needed to bolster resilience. Companies should therefore elevate CROs to a central strategic position, directly involving them in high-level strategic planning and decision making, and doing so earlier in the process. Together with the foundation-building steps discussed above, this will ensure that companies make risk considerations integral to business strategy, promote a culture of risk awareness—especially its value creation potential—across all levels, and foster interdepartmental collaboration.

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Although 71% of respondents to our survey believe their companies are well prepared to manage strategic risks, our analysis indicates that there is ample room for improvement. Success requires applying strategic foresight to anticipate and proactively pursue potential opportunities arising from strategic risks, not just mitigating the challenges. By thinking more strategically about risk and resilience, companies can seize the initiative and capitalize on disruption, instead of ceding the initiative to competitors.
 
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