O setor de energia viu recentemente um pico sem precedentes em M&A Atividade. Conversamos com a Rebecca Fitz, parceira do BCG e diretora associada, sobre como os melhores desempenhos estão criando valor, buscando seletivamente acordos que se alinham estrategicamente com seus objetivos de portfólio e capital. Diretor, Centro de Impacto Energético
Meet Rebecca
BCG: O setor de energia tem sido um foco de atividade de fusões e aquisições. O que você pode nos dizer sobre os contornos da onda recorde?
Rebecca Fitz: In 2023, total deal value in the Energia O setor atingiu quase US $ 400 bilhões, um aumento de 50% em relação a 2022 níveis. Os comerciantes permaneceram ativos em 2024. Até o final de abril de 2024, o valor dos acordos anunciados excedeu US $ 150 bilhões, quase dobrar o valor pelo mesmo período em 2023.
The oil and gas (O&G) subsector has led the charge, accounting for more than 70% of energy transactions during the past 16 months. The lion’s share of spending came from two major acquisitions, by ExxonMobil and Chevron. ExxonMobil completed its purchase of Pioneer. Chevron’s acquisition of Hess—close on the heels of its purchase of PDC Energy in the third quarter of 2023—remains subject to regulatory and other approvals. Excluding these megamergers, the O&G sector still saw a nearly 25% increase in transaction value year over year.
In 2024, the strong deal pipeline includes exploration and production deals involving US unconventional resources (such as in the Permian Basin) and international portfolios (such as Harbour Energy’s acquisition of Wintershall Dea). In addition, we’ve seen consolidation and strategic repositioning in the midstream sector and, most recently, significant O&G service sector acquisitions.
In which other energy subsectors are we seeing M&A momentum?
Other active subsectors include renewables and power and utilities (P&U). Among P&U companies, divestitures have dominated transaction activity, accounting for 68% of deals and 85% of deal value. North American utilities, for example, are actively managing their portfolios through divestitures. Over the past five years, the transaction value arising from their portfolio management has totaled $145 billion.
The recent surge throughout the energy sector builds on an already active period for dealmaking, with companies seeking to create value by reconfiguring their portfolios. BCG’s analysis of the dealmaking by the world’s 150 largest publicly listed energy companies found that 77% have pursued M&A or divestitures over the past five years. Of these active companies, two-thirds executed deals valued at more than $1 billion, and one-quarter completed transactions surpassing $5 billion.
O que está impulsionando o aumento da atividade? Eles também estão se preparando para o aumento das demandas de despesas de capital da transição energética. E no ambiente atual de taxas de juros mais altas, os acordos podem oferecer novas injeções de capital para aumentar a estabilidade financeira. Considerando como as transações podem melhorar a sustentabilidade do portfólio é um componente essencial de um programa eficaz de alocação de capital para a transição energética.
Many companies are aiming to bolster their portfolios and reinforce their capital strategies in response to significant volatility in the energy market. They are also gearing up for the increased capital expenditure demands of the energy transition.
For companies focused on strategies for the energy transition, M&A can be crucial for achieving scale and efficiencies. And in the current environment of higher interest rates, deals can offer fresh capital injections to enhance financial stability. Considering how transactions can improve portfolio sustainability is a key component of an effective capital allocation program for the energy transition.
Para empresas focadas em estratégias para a transição energética, as fusões e aquisições podem ser cruciais para alcançar escala e eficiência.
Em meio a esse aumento na negociação, deve haver vencedores e perdedores. Como os vencedores são maximizando a criação de valor por meio de fusões e aquisições? A análise se concentra nas 150 maiores empresas de energia listadas publicamente que mencionei anteriormente, que estão nas E&G, P&U e Green Energy
An ongoing BCG study of total shareholder return (TSR) in the energy sector from 2019 through 2023 provides insight into the answer. The analysis focuses on the 150 largest publicly listed energy companies I mentioned earlier, which are in the O&G, P&U, and green energy
Encontramos uma ampla gama de desempenho durante o período de cinco anos: o TSR anual médio foi de aproximadamente 27% para os 25 melhores artistas, em comparação com aproximadamente 10% para o restante das empresas estudadas. Curiosamente, os principais artistas do TSR se aproximam de fusões e aquisições e desinvestimentos de maneira diferente dos seus pares de baixo desempenho. Em poucas palavras, eles são extremamente seletivos em suas aquisições, equilibrando esses esforços com desinvestimentos e reciclagem de capital. No entanto, a dinâmica do TSR ocorre de maneira um pouco diferente em O&G versus P & U.
Further analysis showed that deal activity appears to be instrumental in driving higher TSR performance. Intriguingly, the top TSR performers approach M&A and divestitures differently than their lower-performing peers. In a nutshell, they are extremely selective in their acquisitions, while balancing these efforts with divestitures and capital recycling. However, TSR dynamics play out somewhat differently in O&G versus P&U.
Quais são os principais criadores de valor de O&G que fazem de maneira diferente? Para preservar a saúde do balanço, eles financiam seus grandes acordos principalmente com a equidade. Eles também acoplam seus acordos maiores a acordos menores no nível de ativos para otimizar o portfólio. Em combinação, essas estratégias resultaram em seu TSR anualizado de cinco anos sendo impulsionado principalmente pelo crescimento do lucro, apesar dos preços do petróleo. Isso levou a um aumento na dívida líquida, que foi o principal contribuinte para o seu desempenho inferior no TSR anualizado de cinco anos. Eles completaram 50% menos aquisições e 60% menos desinvestidas do que seus colegas de baixo desempenho. Seu uso oportunista de fusões e aquisições promove a escala sem prejudicar o balanço, enquanto sua abordagem focada para desinvestir recicla proativamente o capital e otimiza os portfólios. O TSR anualizado de cinco anos é impulsionado principalmente pela expansão de vários múltiplos de preço e lucro e pela redução da dívida líquida, auxiliada por desinvestimentos e fusões e aquisições financiadas por responsabilidade de responsabilidade. Seu desempenho inferior no TSR anualizado de cinco anos resultou dos efeitos do aumento dos custos de lucratividade, bem como da necessidade de emitir o patrimônio líquido para a Delevura. Nos últimos cinco anos, seis concessionárias norte-americanas anunciaram publicamente desinvestimentos portfolio que estream, em grande parte para vender empresas não regulamentadas. Cinco dessas empresas superaram o índice de serviços públicos regionais após os anúncios. As empresas precisam se concentrar nesses custos antecipadamente e gerenciá-los proativamente durante todo o processo de escultura. BCG's
The top TSR performers in O&G pursue targeted growth opportunities through M&A and then practice strong financial stewardship by divesting the non-core assets related to their acquisitions. To preserve balance sheet health, they fund their large deals primarily with equity. They also couple their larger deals with smaller, asset-level deals to optimize the portfolio. In combination, these strategies have resulted in their five-year annualized TSR being primarily driven by profit growth, despite flattening oil prices.
By contrast, lower TSR performers faced balance sheet stress after funding larger deals with cash or debt and taking a more reactive approach to divestitures. This has led to an increase in net debt, which was the main contributor to their underperformance in five-year annualized TSR.
What sets apart the top performers in the P&U subsector?
In P&U, the top TSR performers pursue fewer transactions overall. They completed 50% fewer acquisitions and 60% fewer divestitures than their lower-performing counterparts. Their opportunistic use of M&A promotes scale without impairing the balance sheet, while their focused approach to divestitures proactively recycles capital and optimizes portfolios. Five-year annualized TSR is mainly driven by the expansion of price-to-earnings multiples and the reduction of net debt, aided by divestitures and responsibly funded M&A.
On the other hand, lagging TSR performers were more reactive in their divestiture programs. Their underperformance in five-year annualized TSR resulted from the effects of rising costs on profitability, as well as the need to issue equity to deleverage.
Much of the divestiture activity in P&U has focused on efforts to narrow portfolios. During the past five years, six North American utilities publicly announced portfolio-narrowing divestitures, largely to sell unregulated businesses. Five of those companies outperformed the regional utilities index after the announcements.
When planning and executing divestitures, what can P&U and other companies do to minimize the costs of carving out a business?
The costs of carving out a business often undermine the economics of divestitures. Companies need to focus on these costs up front and manage them proactively throughout the carve-out process. BCG’s Análise dos custos de separação identificou vários imperativos que promovem planejamento e execução cuidadosos. Isso começa com a obtenção de clareza sobre a motivação por trás de uma venda de ativos o mais cedo possível, para que as equipes de estratégia e acordo possam identificar o tipo certo de desinvestimento e potenciais adquirentes. As empresas devem então definir um plano para controlar os custos e aderir rigorosamente a ele. É importante priorizar o combate aos custos presos enquanto aborda dessenergia, em áreas como custos administrativos e de TI, a longo prazo.
O que a pesquisa e a experiência do BCG revelam sobre os fatores de sucesso para fusões e aquisições no setor de energia? Igualmente importante é estruturar a transação efetivamente para proteger o balanço patrimonial. Após o fechamento do acordo, vemos que a reciclagem de capital proativa e o gerenciamento de portfólio são essenciais para manter o momento da TSR.
The analyses we’ve just discussed point to how critical it is to identify the right targets to pursue. Equally important is structuring the transaction effectively to protect the balance sheet. After the deal closes, we see that proactive capital recycling and portfolio management are essential to maintain TSR momentum.
BCG’s comprehensive study of Os fatores de sucesso que distinguem os concursos de primeira linha Identificaram dois movimentos pós-fechamento que são particularmente relevantes para as empresas de energia.
Poor planning or a lack of strategic fit contribute to the failure of 30% to 40% of deals.
Primeiro, a realização de sinergias é crucial para a criação de valor. Embora as sinergias sejam frequentemente usadas para tornar viáveis aquisições, apenas identificá -las é insuficiente. Nossa pesquisa revela que, nos últimos 15 anos, os compradores em acordos de fusões e aquisições públicas retenderam apenas cerca de 50% das sinergias; O restante tende a ser considerado no preço de compra, embora essa taxa flutua com as condições do mercado. Nossos estudos indicam repetidamente que sinergias insuficientes ou não realizadas estão entre as principais razões pelas quais algumas ofertas são consideradas falhas.
Segundo, Integração pós-fusão (PMI) Projeto e execução são fundamentais para resultados de fusões e aquisições bem -sucedidas. O estudo do BCG sobre fatores de sucesso do acordo mostra que o planejamento ruim ou a falta de ajuste estratégico contribuem para a falha de 30% a 40% dos acordos. Em quase metade dessas transações malsucedidas, o PMI inadequado ou equivocado se destacou como entre as causas da raiz ou a principal causa do déficit na criação de valor. O que as empresas devem estar pensando em criar valor? Alinhe as culturas para impulsionar a nova empresa.
Take us a bit deeper into PMI. What should companies be thinking about to create value?
To succeed, PMI must achieve four fundamentally distinctive objectives:
- Maintain momentum in the ongoing businesses.
- Understand the value-creation and integration logic even before signing.
- Maximize and accelerate synergies and value creation.
- Build the organization and align the cultures to drive the new company forward.
- Use the combined capabilities to advance the company’s competitive position.
As apostas são altas para acertar o PMI. Por exemplo, empresas de P&U menores ou mais jovens que usam fusões e aquisições para obter tecnologia e talento precisam projetar sua abordagem de integração cuidadosamente para evitar destruir o valor na busca de sinergias. Essas empresas se beneficiariam da aplicação de uma abordagem PMI bem afiada em suas transações em série. Isto é especialmente verdadeiro para grandes transações. Sucesso depende da preparação meticulosa, abordando a due diligence Supervision e gerenciando desafios pós-fusão em meio a incertezas econômicas. Inscreva -se
In the energy sector, M&A is fraught with risk. This is especially true for large transactions. Success hinges on meticulous preparation, addressing due diligence oversights, and managing post-merger challenges amid economic uncertainties.
