Os esforços de uma empresa para inovar podem ficar aquém por muitos motivos. Suposições críticas sobre clientes, tecnologias, rivais e domínios de inovação podem não refletir tendências e circunstâncias atuais. A diversidade e a qualidade das idéias no funil podem ser muito baixas. Ou, a organização pode lutar para identificar, priorizar e investir por trás das melhores idéias.
Se o foco está em novos produtos, serviços, processos ou modelos de negócios, AI generativa (Genai) pode aprimorar e desafiar o trabalho de equipes em todas as fases do ciclo de ideação. (Veja o Anexo 1.) A contribuição mais óbvia de Genai está na geração e validação de idéias - as fases de divergência e convergência da inovação. No entanto, pode desempenhar um papel ainda mais importante em ajudar os líderes a enfrentar e atualizar as suposições estratégicas na fundação de seus negócios e Estratégias de inovação : a fase de dúvida do ciclo. As organizações que questionam regularmente suas suposições são mais resilientes porque são mais propensas a ver e se posicionam para se beneficiar, as mudanças nas quais a vantagem competitiva gira.
Putting Doubt—and GenAI—to Work on Innovation
Innovation thrives on dúvida , particularmente em uma era de interrupção e deve ser o primeiro passo de qualquer exercício criativo. Há muito argumentamos que Pensando em novo Caixas bate no pensamento fora do Existing Caixa. As equipes precisam de estruturas dentro das quais pensar - hepotheses sobre clientes, tecnologia e similares de canalizar sua criatividade. As equipes de inovação que mergulham diretamente na fase de divergência sem testar a solidez do seu risco de caixa tentando vencer no jogo de ontem - e apenas chegar ao lugar errado mais rápido. E então o estresse os testam - um filtro de dúvida - antes de embarcar na ideação. Que permanecem verdadeiros e quais estão sob tensão? Que combinação de suposições antigas e novas deve definir a nova caixa em que seus esforços de ideação devem ocorrer? Uma vez definido e abraçado, uma nova caixa para inovação cria urgência e foco:
So take the time to understand your existing assumptions, the “boxes” that contain and constrain your thinking, especially the hidden and implicit ones. And then stress test them—apply a doubt filter—before embarking on ideation. Which remain true and which are under strain? What combination of old and new assumptions should define the new box in which your ideation efforts should take place? Once defined and embraced, a new box for innovation creates urgency and focus: Por que estamos inovando? Onde estamos inovando?
Genai não pode dizer quando é hora de uma nova caixa, mas sem os laços emocionais e preconceitos que a equipe inevitavelmente trazem para um esforço de ideação, pode fornecer uma perspectiva valiosa de um estranho. Ao usar um vasto corpo de conhecimento, a Genai pode fazer conexões que você pode ter perdido esse suporte ou minar as suposições. Finalmente, o potencial da tecnologia de produzir uma saída incorreta e até as "alucinações" pode, se jogada corretamente, ser um ativo em ajudar as equipes a repensar as suposições de longa data. subjacente à sua estratégia. Quais segmentos e prioridades de clientes você está abordando e por quê? Quais são as suas principais fontes de vantagem competitiva para satisfazê -las, como acesso a insumos críticos, escala e superioridade tecnológica?
Unpacking the Boxes—and Creating New Ones
Generally, at the outset of the doubt phase of the ideation cycle, it’s a good idea to get all the key stakeholders together to identify and agree on the assumptions underlying your strategy. Which customer segments and priorities are you addressing and why? What are your key sources of competitive advantage in satisfying them, such as access to critical inputs, scale, and technological superiority?
Em seguida, teste de pressão as suposições. Esses antigos modelos mentais podem ou não permanecer válidos. Existem sinais de que seus clientes escolhidos estão se tornando menos atraentes ou que suas prioridades estão mudando? Os custos, as tecnologias ou o cenário competitivo evoluem de maneiras que desafiam sua vantagem? Isso é especialmente importante quando o "de" é algo oculto ou implícito, como "é assim que sempre fizemos" ou "é assim que todos fazem isso". Um exemplo seria os fabricantes de motores a jato que passam da venda de motores individuais e separavam os serviços de manutenção para a venda de horas de tempo de atividade do motor comprometido. O processo “de → para” desencadeia um pensamento transformacional fresco-e define sua “nova caixa” de inovação. Considere um bom provido de genai como: "Sou o CEO do [nome da empresa] e estou iniciando uma revisão estratégica. Que dez suposições críticas você acha que estão no centro da minha estratégia - e para cada um, que você acha que permanecem válidas, que são inválidas e que estão em perigo?" A resposta pode fornecer contribuições intrigantes, esclarecedoras e valiosas para uma equipe de liderança explorando caminhos para a inovação. Mesmo as informações da Genai que são provenientes do campo esquerdo ou parecem fora da parede podem ser úteis se forçar a equipe a considerar o argumento de maneira cuidadosa antes de rejeitá-lo. A chave é ajudar a equipe a quebrar caixas de restrição. Há muito tempo prosperou oferecendo uma seleção ampla, mas não profunda, de mercadorias de preço moderado para a classe média. Por exemplo, Genai pode ter apontado os primeiros sinais de crescente desigualdade de renda, pois a proporção de pagamento de CEO e a do trabalhador médio dobrou entre o final da década de 1970 e o final dos anos 80. Poderia ter destacado a ascensão de descontos baixos e lojas especializadas de luxo. Isso poderia ter dado permissão aos executivos para imaginar um ambiente estratégico diferente e menos hospitaleiro - e tempo para criar uma resposta. O objetivo é a variedade - eliciando o maior número possível de abordagens novas para o desafio da inovação. Afinal, a melhor maneira de ter uma boa idéia é ter muitos. E Genai, bem implantado, pode fazer uma grande diferença no topo do funil de inovação. BCG's
Where assumptions are no longer valid or under pressure, lay out for each exactly how it needs to change—typically using a “from → to” exercise. This is especially important when the “from” is something hidden or implicit, like “this is how we’ve always done it” or “this is how everyone does it.” An example would be jet engine manufacturers moving from selling individual engines and separate maintenance services to selling hours of committed engine uptime. The “from → to” process sparks fresh, transformational thinking—and defines your “new box” for innovation.
Gen AI can help by coming up with potential assumptions you may have missed or identifying early warning signs that long-held, core assumptions may be reaching their expiration dates. Consider a simple GenAI prompt like, “I’m the CEO of [company name] and am kicking off a strategic review. What ten critical assumptions do you think are at the heart of my strategy—and for each, which do you think remain valid, which are invalid, and which are in danger?” The response can provide intriguing, enlightening, and valuable input for a leadership team exploring paths to innovation. Even GenAI information that comes from left field or seems off-the-wall can be useful if it forces the team to consider the argument thoughtfully before rejecting it. The key is to help the team break down constricting boxes.
Had GenAI been around in the 1980s, could it have helped department stores identify the fault lines under their strategies? They had long prospered by offering a broad, but not deep, selection of moderately-priced goods to the middle classes. For example, GenAI might have pointed out early signs of rising income inequality as the ratio of CEO pay to that of the average worker doubled between the late 1970s and late 1980s. It could have highlighted the rise of both low-end discounters and luxury specialty stores. It could have given executives permission to imagine a different and less hospitable strategic environment—and time to craft a response.
Getting Ideas on the Table
The next phase of innovation, divergence, entails generating a set of ideas that fit within your new or modified “box,” while otherwise withholding judgment. The goal is variety—eliciting as many fresh approaches as possible to rise to the innovation challenge. After all, the best way to have a good idea is to have many. And GenAI, well deployed, can make a big difference at the top of the innovation funnel. BCG’s 2023 Pesquisa de Inovação Global descobriram que as organizações que veem o impacto da incorporação da IA em seus Sistemas de Inovação gerou cinco vezes mais idéias em comparação com aquelas que não relataram nenhum benefício ao usar a IA. Ouvimos muito sobre a demanda disparada por "engenheiros rápidos", profissionais que moldam consultas para garantir os melhores resultados da Genai. No entanto, esse processo não é novo; Os facilitadores de inovação treinados estão alavancando técnicas de questionamento estruturadas há anos para melhorar a qualidade e a diversidade das idéias que eles extraem das equipes humanas. Não é surpresa que a AI Chatbots se beneficie de estruturação semelhante.
The divergence phase is all about asking questions, the right questions, to elicit useful ideas—from teams of people as well as GenAI. We hear a lot about the skyrocketing demand for “prompt engineers,” professionals who shape queries to ensure the best GenAI results. Yet this process isn’t new; trained innovation facilitators have been leveraging structured questioning techniques for years to improve the quality and diversity of the ideas they draw out from human teams. It’s no surprise that AI chatbots benefit from similar structuring.
The divergence phase of the ideation cycle is all about asking questions to elicit useful ideas—from teams of people as well as GenAI.
para manter seus músculos de inovação flexíveis - e garantir o envolvimento na atividade e em seus resultados - faz sentido para a equipe humana iniciar o processo de questionamento. Genai pode ser trazido mais tarde para abrir a abertura e lançar mais idéias na tremonha. Você pode solicitar que gerar uma longa lista de idéias, ajustando a “temperatura” ou a aleatoriedade de sua análise para garantir uma mistura saudável de idéias incrementais e mais selvagens. Você pode direcioná -lo para desenvolver idéias com base em analogias de outras indústrias. Peça para listar razões específicas para que um partes interessadas possa estar entusiasmado com um de seus produtos no futuro, o que pode abrir novos caminhos para idéias ou apresentar que oportunidades podem emergir de uma tendência ou entrada específica. Peça soluções criativas não apenas para novas idéias de produtos, mas também para o redesenho de processos ou desafios de corte de custos ou qualquer problema que você esteja enfrentando onde novas possibilidades poderiam ser necessárias. Essas podem ser ótimas idéias por si só, ou podem desencadear novos pensamentos ou aprimorar as idéias existentes da equipe. Portanto, é essencial que os membros da equipe de inovação levem as idéias para o próximo estágio aplicando a lente das vantagens competitivas de sua organização ao processo. Como uma idéia interessante de Genai pode ser fortalecida, aproveitando o objetivo da organização, a experiência específica, os relacionamentos com clientes ou fornecedores, escala e similares? Portanto, é essencial encontrar uma maneira de selecionar os mais atraentes para perseguir entre todos os gerados na fase de divergência. Deixe os humanos iniciarem o processo criando uma lista gerenciável das idéias que parecem mais emocionantes. Em seguida, traga Genai para ajudar a Winnow as opções no funil - avaliando sua relativa conveniência, viabilidade e viabilidade - e depois para ajudar a refinar os conceitos na lista curta. Mas, o mais importante, como na fase de dúvida, pode ser usado como advogado do diabo, alavancando seu vasto tesouro de dados para desafiar idéias. Por exemplo, a inovação copilota - uma ferramenta proprietária de BCG atualmente em desenvolvimento - é um chatbot de genai. Ao desafiar iterativamente as idéias em cada estágio do ciclo de ideação, ajuda as equipes a enriquecer e melhorá -las. Afinal, as organizações ainda são lideradas e compensadas por pessoas. Para implementar estratégias, elas precisam entender, apoiar e ficar empolgadas com elas. Eles precisam se orgulhar de novos produtos, serviços e modelos de negócios para promovê -los. Eles precisam permanecer parte do processo de inovação e comercialização. Seu papel é não tirar os seres humanos do processo criativo, apenas para torná-los melhores, apontando suposições antigas que as encaixam e impedem a busca pela verdadeira inovação. Inscreva -se
One important point to recognize is that—given the training set of data on which it relies —GenAI is likely to give a competitor the same or similar answers to these types of questions. So, it’s essential for the innovation team members to take the ideas to the next stage by applying the lens of their organization’s competitive advantages to the process. How can an interesting idea from GenAI be strengthened by leveraging the organization’s purpose, specific expertise, customer or supplier relationships, scale, and the like?
Separating the Wheat from the Chaff
Having a lot of ideas is great, but resources are finite. So it’s essential to find a way to select the most attractive ones to pursue among all those generated in the divergence phase. Let the humans start the process by creating a manageable list of the ideas that feel most exciting. Then bring in GenAI to help winnow down the options in the funnel—evaluating their relative desirability, viability, and feasibility—and then to assist in refining the concepts on the short list.
GenAI can, of course, help with concept refinement and visualization, producing compelling images and elevator pitches that can be tested with sales, marketing, and customers. But importantly, as in the doubt phase, it can be used as a devil’s advocate, leveraging its vast trove of data to challenge ideas. For example, Innovation CoPilot—a proprietary BCG tool currently in development—is a GenAI chatbot. By iteratively challenging ideas at each stage of the ideation cycle, it helps teams enrich and improve them.
While GenAI can provide substantial help on the road to innovation, human insight remains essential—both for coming up with new ideas and bringing them to life. After all, organizations are still led and staffed by people. To implement strategies, they need to understand, support, and be excited about them. They need to be proud of new products, services, and business models if they are to promote them. They need to remain part of the innovation and commercialization process.
Think of GenAI then as an amazingly fast, tireless, and smart intern who produces large quantities of output, but who isn’t always going to be right. Its role is not to take humans out of the creative process, just to make them better at it by pointing out old assumptions that box them in and stymie the quest for true innovation.
