Uma transformação de ERP não é uma jornada solo

Se houvesse um idioma para a transformação do ERP, incluiria avisos que se parecem muito com sinais de trânsito: "prossiga com cautela", "luminárias à frente", "canto cego" e - muitas vezes - "beco sem saída" e "pare". Por nossas estimativas, Mais da metade de todos os projetos não cumprem seus objetivos . O trabalho é complexo e demorado, com reviravoltas e voltas suficientes para estocar um sucesso de bilheteria de Hollywood. Também custa um filme de grande orçamento, com custos às vezes excedendo 5% da receita anual. Uma empresa global de produtos químicos alcançou ao norte de uma elevação de 2% do EBITDA por meio de processos de planejamento consistentes e processos digitais padronizados em todos os países e plantas. Outras empresas alavancaram os projetos de ERP para tornar os dados mais acessíveis, com os tempos de atendimento de pedidos de corte ou obter inúmeras outras vantagens. A SAP, por exemplo, está mudando seu foco e seu suporte de sua plataforma ECC para S/4HANA. Embora apenas um terço dos usuários da SAP tenha iniciado suas viagens S/4HANA até 2023, de acordo com a Garner, Inc., mais organizações em breve seguirão sua liderança.

Yet when ERP transformations hit the mark, they deliver benefits that are worth multiples of the investment. A global chemicals company achieved north of a 2% EBITDA uplift through consistent planning processes and standardized digital processes across all countries and plants. Other businesses have leveraged ERP projects to make data more accessible, slash order fulfilment times, or gain innumerable other advantages.

An additional reason to take the plunge relates to the evolving product landscape. SAP, for instance, is shifting its focus and its support from its ECC platform to S/4HANA. While just one-third of SAP users had started their S/4HANA journeys by 2023, according to Garner, Inc., more organizations will soon be following their lead.

A transformação ERP raramente é uma viagem solo. Ele exige habilidades e conhecimentos que ficam fora da maioria das competências principais da maioria das organizações. Os integradores de sistema (SIS) têm esses recursos-e, não surpreendentemente, não conhecemos nenhum projeto de ERP em larga escala que tenha procedido sem o suporte do SI. As organizações investem pesadamente nesses relacionamentos - literalmente, com 30% a 40% do orçamento de um projeto normalmente destinado a SIS - e ainda poucos afirmam ter dominado a arte de trabalhar juntos. (Veja a exposição.) As organizações que adotam esses fatores de sucesso colaboram melhor com seu SIS-e provocam uma transformação de ERP que cumpre sua cobrança. de onde o valor estava na transformação do ERP. Frequentemente, orientações - ou em todo o lugar. Como um SI disse: "Estou virando para a esquerda ou à direita?" O cliente não pode responder ". As empresas geralmente direcionam recursos para capacidades que, no final, oferecem muito pouco valor para justificar o investimento.

In our experience and from conversations with SIs and business leaders, the most productive relationships share five key elements. (See the exhibit.) Organizations that embrace these success factors collaborate better with their SIs—and spark an ERP transformation that lives up to its billing.

A Clear Business Direction That Keeps the Focus on Value

In our discussions with SIs, one often-mentioned roadblock was the client’s fuzzy view of where the value lay in the ERP transformation. Guidance is often lacking—or all over the place. As one SI put it, “‘Am I turning left or right?’ The client can’t answer.” Companies often direct resources toward capabilities that, in the end, deliver too little value to warrant the investment.

Um caso de valor claro serve como uma estrela do norte. Mantém o foco das pessoas nos resultados que mais importam. E estabelece guardails que evitam desvios improdutivos. O caso do valor se vincula e molda todas as decisões, todos os esforços.

Então, como você o cria? Primeiro, considere suas grandes rochas: objetivos de alta prioridade, como Cadeia de suprimentos Excelência, planejamento integrado e sustentabilidade corporativa. O ERP pode não ser algo que todos usam internos, mas, ajudando a atingir esses objetivos, move o mostrador para toda a organização. Para cada rocha, primeiro identifique áreas de processo relevantes. Para planejamento integrado, por exemplo, isso incluiria finanças, vendas, fabricação e compras. Em seguida, identifique alavancas como integração, automação e padronização que podem despertar eficiência e valor.

Esta análise permite se concentrar em um estado de destino baseado em valor. Ele também permite definir um escopo claro para o programa. Isso é importante porque um dos maiores problemas na transformação do ERP é o Bloat, que normalmente ocorre quando vários departamentos tentam pegar seus próprios projetos de animais de estimação na iniciativa principal. "Se não houver um caso de negócios firme", disse um líder do programa, "os clientes pedirão mais escopo [e] escopo, e o SI só pode dizer sim". Isso funciona melhor quando a parte externa não tem participação na implementação da transformação. A idéia é remover qualquer potencial para um conflito de interesses. Se o SI ou fornecedor de software que entrega o projeto também ajudar a definir o escopo, você poderá acabar com as decisões que atendem melhor aos interesses do fornecedor do que o seu. Primeiro, você precisa fazer algumas perguntas importantes antes que o SI entre. Quais capacidades, habilidades e mudanças organizacionais o projeto exigirá? Qual é a linha de base dos custos? Quais produtos de software estão se alinhando melhor à sua visão ERP? Um estado-alvo bem definido que fornece uma direção comercial clara ajudará a revelar as respostas. Uma estratégia de fornecimento inteligente geralmente envolve trabalhar com vários tipos de parceiros. Embora este artigo se concentre na colaboração do SI, é importante entender os diferentes papéis de diferentes jogadores. (Veja a barra lateral.)

Working out the target state is a critical step in ERP transformation, and many organizations—depending on their maturity level—seek outside help to accomplish it. This works best when the outside party has no stake in implementing the transformation. The idea is to remove any potential for a conflict of interest. If the SI or software vendor delivering the project also helps set the scope, you may end up with decisions that serve the supplier's interests better than they serve yours.

The dynamic of using one partner to define the target state and another to deliver it highlights a couple of key points. First, you need to ask some important questions before the SI comes on board. What capabilities, skills, and organizational changes will the project require? What is the cost baseline? What software products best align with your ERP vision? A well-defined target state that provides a clear business direction will help reveal the answers.

Second, ERP support isn’t just about SIs. A smart sourcing strategy often involves working with several types of partners. Although this article focuses on SI collaboration, it’s important to understand the different roles of different players. (See the sidebar.)

A Division of Labor That Is Both Strategic and Tactical

You’ll need to answer one other key question before the SI comes on board: which roles and responsibilities do you outsource, and which do you retain?

In our experience, getting the mix right starts by taking a strategic, future-focused view. Look at your target state and ask whether certain areas—say, architecture, AI generativa , ou gerenciamento de fornecedores - pode despertar vantagem competitiva ou é crucial para a direção do programa ERP. Nesse caso, sempre busque manter os papéis relevantes internamente. Mas não importa o que uma organização terceirize, ela sempre possui o resultado - e o risco de errar. Portanto, mesmo nessas áreas, você deve manter um papel. Por exemplo, você pode aproveitar o SI para testadores práticos que podem configurar cadeias de ferramentas e executar o trabalho em escala, mas atribuir leads de teste interno a definir padrões e fornecer supervisão.

On the flip side, you may identify other areas, such as testing, where there’s little advantage in keeping everything in-house and where the SI can deliver big benefits such as scale, experience, and best practices. But no matter what an organization outsources, it always owns the outcome—and the risk of getting it wrong. So even in these areas, you should retain a role. For instance, you might leverage the SI for hands-on testers who can set up toolchains and execute the work at scale, but assign in-house test leads to set standards and provide oversight.

Poucas organizações têm maturidade suficiente em todos os papéis que desejam desempenhar. As verificações de pulso são importantes, mas as áreas que precisam de trabalho podem apresentar um dilema. Você não deseja suspender o projeto enquanto contrata e treina especialistas internos. Por outro lado, reatribuir o papel ao SI pode não ser uma opção realista. Considere, por exemplo, o diretor do programa - normalmente um papel interno. Se você ainda não tem o músculo interno, mas também não deseja que o SI faça chamadas importantes, o que você pode fazer? Uma solução é trazer um empreiteiro ou empresa com a experiência necessária para que você acelere e, enquanto isso, ajude você a gerenciar o projeto. E esse risco só cresce quando vários SIS estão envolvidos e o trabalho de um parceiro depende do trabalho de outro. Portanto, é importante pensar - desde o início do processo de seleção do SI - sobre como você pode desencadear a colaboração, facilitar a integração e mitigar o risco. Algumas práticas recomendadas podem ajudar:

A Selection Process That Stresses Both Functional Fit and Cultural Fit

A major point of failure in ERP projects is poor coordination between organization and SI. And that risk only grows when multiple SIs are involved and one partner’s work relies on another’s work. So it’s important to think—from the outset of the SI selection process—about how you can spark collaboration, facilitate integration, and mitigate risk. Some best practices can help:

• Evite dividir o programa em muitas peças. SIS provavelmente não apresentará suas equipes A para pedaços de trabalho do tamanho de uma mordida. A menos que você precise de várias habilidades de nicho que um único Si não pode fornecer ou, a menos que o tamanho do seu programa seja muito grande, considere manter um SI. Vimos até os casos de transformação de cem cem milhões de dólares, fazem isso. Edifício.
• If you do select multiple SIs, think about how they will interface with each other and what you can do to coordinate workflows. For example, if one SI oversees data migration, ensure that other SIs know how to get a cut of data when they need it—say, for testing an application they’re building.
• Considere os prós e contras de selecionar um titular para o novo trabalho. Lembre -se, porém, que passar por um titular pode afetar adversamente seu moral e motivação - e potencialmente o desempenho de qualquer trabalho existente. É importante que você mantenha os direitos de veto sobre quem o SI implanta para funções críticas (como gerente de programa, arquiteto principal e chumbo da função). Para exercer esses direitos de maneira mais eficaz, realize entrevistas antes que a equipe aterrisse. Modelo que gera valor In many cases, incumbents are better suited for more technical or incremental work than for bolder, transformative projects, where a fresh perspective can be especially valuable. Keep in mind, though, that passing over an incumbent may adversely affect its morale and motivation—and potentially, its performance of any existing work.
• Ensure the right fit on the ground. People within the organization must work constructively and collaboratively with people from the SI. It is important for you to maintain veto rights over whom the SI deploys for critical roles (such as program manager, lead architect, and function lead). To exercise those rights most effectively, conduct interviews before the team lands.
• Instead of issuing a lengthy request for proposal and asking SIs to respond, set up brainstorming workshops to develop a shared understanding of how technology will enable the business. The resulting understanding will have a depth that no document—however detailed—can match.

Incentives, Reporting, and a Contract Model That Drives Value

Como a maioria dos outros acordos de fornecimento, os contratos de SI tendem a seguir modelos tradicionais, como taxa fixa e tempo e materiais. Mesmo assim, há espaço para ser criativo e garantir que ambos os lados estejam trabalhando em direção aos mesmos resultados.

Considere o caso de uma empresa global de bebidas. Reconheceu que a percepção de sua visão ambiciosa do ERP provavelmente exigiria uma correção significativa do curso à medida que o projeto tomava forma. Também sabia que os modelos de taxa fixa e de tempo e materiais ofereciam vantagens diferentes. O modelo de tempo e materiais funciona bem quando o trabalho é incerto, pois dá à organização mais controle sobre os recursos que o SI implanta. Mas o modelo de preço fixo é preferível quando o escopo do projeto é claro, como quando a arquitetura subjacente é estável. Para obter o melhor dos dois mundos, a empresa optou por seguir um modelo de tempo e materiais pelo menos até concluir a primeira onda de implantações. Nesse ponto, se a arquitetura fosse estável, o contrato mudaria para um modelo de taxa fixa. A SIS normalmente assará as penalidades em seu preço, resultando em um aumento de preço sem nenhuma adição de valor. Uma abordagem melhor é usar o mesmo dinheiro para pagar recompensas quando o SI atingir certos marcos. Estes podem ser marcos técnicos - o descomissionamento de um sistema de RH herdado, um novo lançamento do sistema financeiro e assim por diante - ou resultados comerciais, como atingir um certo limiar de satisfação dos funcionários ou migrar uma porcentagem específica de produtos para o novo sistema.

In general, rewards foster value more effectively than penalties do. SIs typically bake penalties into their price, resulting in a price increase without any value addition. A better approach is to use that same money to pay rewards when the SI achieves certain milestones. These may be technical milestones—the decommissioning of a legacy HR system, a new finance system launch, and so on—or business outcomes, such as reaching a certain threshold of employee satisfaction or migrating a specific percentage of products to the new system.

Vinculando incentivos de contrato aos resultados do projeto pode ser uma maneira poderosa de conduzir os objetivos de uma transformação de ERP. Um objetivo essencial para uma empresa líder de energia era otimizar processos e simplificar a tecnologia globalmente. Consequentemente, ao redigir o contrato, a Companhia e o SI concordaram com um incentivo sob o qual a empresa recompensava o SI cada vez que um módulo do software ERP principal foi lançado com 80% de funcionalidade pronta para uso. Muitas vezes vemos até um terço do valor de um contrato vinculado a esses resultados. A chave é concordar com uma estrutura de medição antes do início da execução. Essa estrutura exclui um debate potencialmente fratioso e batalhas improdutivas dos números no meio da implementação. Os líderes do projeto devem facilitar e priorizar a tomada de decisões ágeis, incentivar o feedback e despertar capacidade de resposta. Para alcançar esses fins, recomendamos estabelecer uma autoridade de design (DA). Esse grupo multifuncional-composto por negócios e lidera, lidera o programa, os principais arquitetos e, em muitos casos, representantes do SI e até dos fornecedores de produtos-arbitrantes entre as equipes e garantem que as decisões beneficiem o projeto geral e não apenas uma participação particular. Ao defender a perspectiva de grande porte, o DA dirige a transformação em direção a ideal

Of course, incentives work as intended only if the parties fully understand them and if there is an objective way to measure progress toward designated milestones. The key is to agree on a measurement framework before execution starts. Such a framework forecloses potentially fractious debate and unproductive battles of the numbers in the midst of implementation.

Execution With Focus and Adaptability

ERP transformation programs must be flexible and adaptable. Project leaders should facilitate and prioritize agile decision making, encourage feedback, and spark responsiveness. To achieve these ends, we recommend establishing a design authority (DA). This cross-functional group—composed of business and IT leads, program leads, chief architects, and in many cases representatives from the SI and even product vendors—arbitrates between teams and ensures that decisions benefit the overall project and not just one particular stakeholder. By championing the big-picture perspective, the DA steers the transformation toward optimal Criação de valor . E, ao tomar decisões de maneira rápida e decisiva - em vez de executar problemas na cadeia de comando para resolução - a execução de velocidades do DA. Por esse motivo, recomendamos estabelecer fóruns frequentes com os principais tomadores de decisão no início da transformação. Esses fóruns devem ser orientados para a ação e devem se concentrar em desafios verdadeiramente em nível executivo. O conselho construtivo funciona melhor quando é executado nos dois sentidos. Conversas frequentes e um canal entre o SI e a organização que está aberta a todos no projeto promove a transparência, a comunicação oportuna e a correção do curso. Mas isso deixa o valor na mesa. Embora não exista uma fórmula mágica para acertar o ERP, uma melhor colaboração com o SIS é essencial. É hora de fazer isso um dado. Zero a lacunas relevantes nos cinco fatores de sucesso discutidos aqui e desenvolva um plano que o aproximará das melhores práticas. É um esforço que vale a pena fazer - porque quando você trabalha melhor com seu SI, seu ERP funcionará melhor para você. Inscreva -se

Of course, for critical roadblocks and risks, informed input from senior management is essential. For this reason, we recommend establishing frequent forums with key decision makers early in the transformation. These forums should be action-oriented and should focus on truly executive-level challenges.

This two-pronged approach—with teams on the ground quickly solving operational-level issues and senior management forums tackling critical issues—effectively balances agility and control.

Another key enabler is bidirectional feedback. Constructive advice works best when it runs both ways. Frequent conversations and a channel between the SI and the organization that is open to everyone on the project fosters transparency, timely communication, and course correction.

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ERP programs have never been for the faint of heart, and it’s tempting to delay or simply not make the effort. But that leaves value on the table. Although there is no magic formula for getting ERP right, better collaboration with SIs is essential. It’s time to make that a given.

Better collaboration starts with looking at where you are in your ERP project, whether you’re already working with an SI or just starting to plan your journey. Zero in on relevant gaps across the five success factors discussed here, and develop a plan that will bring you closer to best practice. It’s an effort well worth making—because when you work better with your SI, your ERP will work better for you.