A agenda em expansão para quadros de diretores

Os conselhos de diretores estão enfrentando uma lista em constante expansão de tópicos críticos e complexos. Nos últimos anos, essa lista foi impulsionada por uma crescente urgência para abordar questões climáticas e de sustentabilidade, e esse imperativo continua. Mas outras questões - como a crescente importância de AI generativa (Genai) e intensificação do comércio e as interrupções geopolíticas - também se tornam uma parte central da agenda do conselho. Nosso trabalho deste ano inclui uma pesquisa com 444 diretores e executivos de todo o mundo, juntamente com uma dúzia de mesas redondas que reuniram mais de 130 diretores na América do Norte, Europa, Sudeste Asiático, África e América do Sul.

BCG, INSEAD Corporate Governance Centre, and Heidrick & Struggles have teamed up to understand how boards are responding to these complex trends and disruptions. Our work this year includes a survey of 444 directors and executives around the world, along with a dozen roundtables that brought together more than 130 directors in North America, Europe, Southeast Asia, Africa, and South America.

Our research revealed that while boards have made Avanços significativos para lidar com tópicos de sustentabilidade , eles estão menos confiantes quando se trata de entender e capacidade de capitalizar Genai. Também descobrimos que as placas de aulas aprendidas abordando questões de sustentabilidade estão ajudando-os a evoluir para um novo modelo de governança que enfatiza estratégias e adaptabilidade prospectiva. Uma maioria saudável diz que eles concordam fortemente ou um pouco que sua empresa tem um entendimento claro dos efeitos da sustentabilidade, do comércio e da geopolítica. Mas quando se trata de Genai - que surgiu relativamente recentemente como um fator crítico - os diretores têm menos confiança no entendimento de sua empresa. (Consulte o Anexo 1.)

Boards Confront Multiple Disruptions

We asked directors whether their company has a clear understanding of how sustainability, GenAI, and trade and geopolitics will affect the way value is created and how much. A healthy majority say they strongly or somewhat agree that their company has a clear understanding of the effects of sustainability and trade and geopolitics. But when it comes to GenAI—which has emerged relatively recently as a critical factor—the directors have less confidence in their company’s understanding. (See Exhibit 1.)

Understanding the changes that are occurring is one thing. It is quite another to “look around corners” and anticipate how major trends may evolve and then set a path to translate those shifts into competitive advantage. Roughly half of directors are not confident that their company has the muscle to scan the horizon for new threats or opportunities connected to sustainability, GenAI, and trade and geopolitics. (See Exhibit 2.)

Similarly, the survey reflects that companies are still struggling to develop strategies for translating disruption in any of those three areas into competitive advantage. The challenge is most stark for GenAI. (See Exhibit 3.)

A governança evolui em meio à mudança

Our research finds that boards have made meaningful progress in addressing sustainability issues:

• In 2023, one-quarter of directors lacked confidence in their company’s understanding of how sustainability would impact value creation. This year, that figure stands at just 9%.
• Last year, 37% said their company lacked the capability to scan for weak signals of future sustainability shocks; this year, only 24% say the same.
• Last year, 46% of directors said their company lacked a plan to turn sustainability shocks into competitive advantage, a figure that falls to 27% this year.

When asked what boards are doing to adapt to disruptions around sustainability, GenAI, and trade and geopolitics, the top three actions directors cite include adapting the competency matrix, along with ongoing education and engaging with independent experts. (See Exhibit 4.)

At the same time, more than 60% of directors report that their board is enhancing risk management, making it the top governance change. (See Exhibit 5.) And a full 44% of respondents report that their board is increasingly conducting scenario planning—an encouraging sign.

Companies based in Mercados emergentes Operar em um contexto bem diferente do contexto na Europa ou na América do Norte - e nossas discussões e pesquisas de mesa redonda refletem as distinções. Por exemplo, os diretores que se juntaram às nossas mesas redondas nos mercados emergentes relataram que se concentram nas práticas de governança, como tornar seu conselho mais independente. Nossas discussões também deixaram claro que Alterações regulatórias Em outros lugares do mundo, particularmente a diretiva de relatórios de sustentabilidade corporativa da Europa e a diretiva de due diligence de sustentabilidade corporativa, está fortalecendo o caso de negócios para Ação de sustentabilidade entre empresas em mercados emergentes .

Garantindo uma placa resiliente e adaptativa

Incentivamos as placas a tomar quatro etapas primárias para garantir que sua abordagem de governança possa enfrentar os desafios de hoje. antecipar e responder a riscos e oportunidades futuros. Essa avaliação pode determinar se as decisões de investimento estão alinhadas com a estratégia e o objetivo de longo prazo, mas flexíveis o suficiente para permitir mudanças rápidas.

• Enhance horizon scanning and risk management. Boards that embrace scenario planning and enhanced risk management processes, including through regular input from external advisors, can help their company better anticipate and respond to future risks and opportunities.
• Take a long-term perspective grounded in purpose. Boards can also help their company thrive amid uncertainty by regularly stress testing the capital allocation process. Such an assessment can determine whether investment decisions are aligned with the long-term strategy and purpose, yet flexible enough to allow for swift changes.
• Lead across the divides. Um fator complicador é que a crescente polarização fora da sala de reuniões pode ocasionalmente surgir dentro dela. Ao promover um envolvimento significativo com muitos tipos de partes interessadas (não apenas acionistas e clientes, mas também ativistas, concorrentes e funcionários do governo), os conselhos podem preencher as divisões que separam vários grupos.
• Drive impact beyond business boundaries. As placas devem incentivar a gerência a se envolver na formação de padrões do setor, estruturas regulatórias e expectativas sociais, garantindo que sua empresa não esteja apenas respondendo à mudança, mas conduzindo-a de uma maneira ética e sustentável e responsável. A boa notícia é que vemos sinais claros de que os conselhos estão subindo para os desafios. As tábuas prospectivas estão reformulando a maneira como governam para se tornar mais de aparência externa e adaptável. Essa será a chave para o sucesso em uma era de interrupção contínua. Inscreva -se

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The list of fast-changing and complex issues on the board agenda is extensive—and seems to grow longer by the day. The good news is that we see clear signs that boards are rising to the challenges. Forward-looking boards are reshaping the way they govern to become more outward-looking and adaptive. That will be the key to success in an era of continued disruption.

Os autores agradecem a seus colegas no BCG, no Centro de Governança Corporativa do INSEAD e na Heidrick & luta por seu apoio e contribuições para a publicação. BHI Japan