da supervisão à ação no centro do governo

Governos em todo o mundo tendem a ser organizados em verticais, com vários ministérios ou departamentos respondendo a questões que se enquadram em seu domínio individual. Mas o mundo está mudando, a volatilidade está aumentando e os problemas de hoje - da necessidade de manter Segurança cibernética e o advento de Inteligência Artificial , para a pobreza e o aumento dos extremos climáticos - refuse para manter essa estrutura. Muitos países tiveram um crescimento significativo nessa demanda na última década. Os obstáculos variam de gerenciamento ineficaz e conselhos inconsistentes a solicitações de relatórios e burocracia onerosos que capacitam a entrega da política.

As a result, ministers and department leaders often look to the offices and agencies of the center of government for solutions—for example to the prime minister’s office or the central finance agency. Many countries have seen significant growth in this demand over the past decade.

Yet, the center frequently fails to meet these needs. Obstacles range from ineffective management and inconsistent advice to burdensome reporting requests and bureaucracy that hampers policy delivery.

Our experience shows that centers of government can play five key roles very effectively, building a more capable Setor público , se eles seguirem quatro princípios .

A necessidade de ação

Um modelo de governo tenso

ministérios do governo, como transporte, educação, saúde, energia, defesa, moradia e justiça, existem em quase todos os países. Os limites ministeriais são frequentemente ajustados, mas, diferentemente do setor privado, existem muito poucas reorganizações fundamentais. E o problema está piorando, à medida que os eventos disruptivos se tornam mais frequentes e o público espera uma resposta mais rápida e coordenada. Os ministérios adotam posições políticas conflitantes, tópicos escorregando entre as lacunas e os departamentos centrais estabelecem equipes duplicadas de ligação, na tentativa de fortalecer seus vínculos com os ministérios.

Increasingly, the challenges that governments face do not fit neatly into this system. And the problem is getting worse, as disruptive events become more frequent and the public expects a faster and more coordinated response.

The resulting strain on this model of government is becoming clear. Ministries adopt conflicting policy positions, topics slip between the gaps, and central departments set up duplicative liaison teams in an attempt to strengthen their links with the ministries.

In BCG interviews with senior government officials, some common issues emerged, including the following.

• Lack of responsibility: “The center tends to issue orders but doesn’t deliver enough work itself.”
• Falta de conhecimento: "O centro não entende a política, mas controla rigidamente conselhos para o líder". Ministro, mas muitos falam em nome do primeiro-ministro. ”
• Complex processes: “It often fails to coordinate internally and creates duplicate work.”
• Staff attitude: “There’s a definite friction, where the center is perceived as better.”
• Lack of transparency: “Not many people have access to the prime minister, but many speak on the prime minister’s behalf.”

Such issues can add up to a center of all oversight and no action, issuing resource-intensive requests and reporting burdens without shouldering any of the responsibility, while simultaneously failing to use its position to act on issues escalated by the various departments or to lead a coordinated strategy. As a result, central teams are frequently established, operated only briefly, rescoped, and disbanded without achieving their vision.

Expansion Simply Adding to the Challenges

In the short term, it is not practical or necessary to radically reorient entire governments. But departmental leaders clearly need more support from the center, particularly in a crisis. Between 2013 and 2017, the 38-member Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) found that the staffing of government centers had increased significantly for most member governments. Covid-19 further accelerated this growth, with three in four centers providing coordination support for their government’s pandemic response; preliminary OECD data suggests this growth is continuing.

A escala do aumento varia entre os países. Na Nova Zelândia, a porcentagem de funcionários do governo nos Ministérios Centrais - do primeiro -ministro, Gabinete e Tesouro, e da Comissão de Serviço Público - aumentou apenas um pouco entre 2013 e 2022, de acordo com a Comissão de Serviço Público do país. No Reino Unido, por outro lado, o Escritório de Estatísticas Nacionais relata que o número de funcionários do Centro do Governo (dentro de 10 Downing Street e o Gabinete do Gabinete, incluindo suas agências e tesouro HM) cresceu três vezes no mesmo período. A expansão no centro pode aumentar os custos e prejudicar os resultados do público - aumentando simplesmente os desafios já enfrentados. O mais comum deles é a alocação de recursos e a definição de estratégia. De fato, essas são responsabilidades centrais da maioria dos centros de governo. Três funções adicionais-suporte de solução de problemas, liderança funcional e entrega de ponta a ponta-são frequentemente opcionais e podem existir fora do centro ou não. (Consulte o Anexo 1.)

Such growth does not necessarily mean greater effectiveness, however. Expansion at the center can increase costs and hurt public outcomes—simply augmenting the challenges already faced.

Five Key Roles for the Center

Centers today perform varied roles. The most common of these are resource allocation and strategy-setting. Indeed, these are core responsibilities of most centers of government. Three additional roles—problem-solving support, functional leadership, and end-to-end delivery—are often optional and may exist outside the center or not at all. (See Exhibit 1.)

We find the following five key roles in the center, in order of most to least frequently seen:

1. Resource Allocation. The center of government controls public finances through tax policy and borrowing, budget allocation, and spending management. This essential role is played by nearly all centers of government and cannot be performed elsewhere. It may also be combined with responsibility for economic policy. The center adds value in this area when it prioritizes the investments with the greatest public return, provides transparency and accountability for spending, and aligns spending across government departments with overall government strategy—a classic role of portfolio optimization.

2. Strategy Setting. The center drives cross-governmental agreement and delivers coordinated and longer-term strategies—a role that cannot be performed as effectively from anywhere else in the government. It adds value when it actively resolves disputes between ministries by understanding the fundamentals, envisioning the route to a resolution, and brokering a solution among the parties involved. It also adds value when it combines individual strategies into a single approach that is greater than the sum of the parts, informed by the longer-term vision of government. The center can also identify duplicative efforts among ministries, spot gaps in the actions being taken, and ensure that those gaps are filled.

3. Suporte de solução de problemas. Ele agrega valor, por exemplo, usando o poder e a influência do líder do ramo executivo para remover barreiras em outras áreas do governo. Também pode se basear nas melhores práticas em todo o governo e no setor privado para ajudar no planejamento ou no monitoramento de desempenho para obter informações, como sinais de alerta precoce de problemas ou problemas. In this role, the center challenges the ministries on their priorities and strengthens their ability to respond to issues as they arise. It adds value by, for example, using the power and influence of the leader of the executive branch to remove barriers in other areas of government. It can also draw on best practices across the government and the private sector to help with planning or use performance monitoring to gather insights, such as early warning signs of issues or problems.

4. Liderança funcional. O centro pode fornecer certas funções, como RH, finanças, Aquisição e serviços digitais, em nome das agências governamentais ou ajudam a desenvolver a excelência técnica dentro das próprias agências. Ele agrega valor nessa área quando aumenta as capacidades escassas nas agências, desbloqueia economias de escala ou habilidade ou cria padronização entre governos. Ele pode apoiar esses esforços construindo comunidades de especialistas em tópicos que atuam como centros de excelência, parceiros de negócios ou proprietários da função.

5. Entrega de ponta a ponta. Essa função agrega valor quando os problemas são urgentes e o centro pode remover camadas de tomada de decisão para obter resultados rapidamente. O papel pode ser permanente ou pode servir como incubadora antes que o centro entregue as responsabilidades a um ministério a longo prazo. Finalmente, o centro pode fornecer um lar para uma questão que é tão transversal que não há um ministério óbvio para assumir a liderança e um modelo de propriedade conjunta seria muito fragmentado. Destilamos lições dessas - e de nossa experiência, aconselhando empresas privadas e governos centrais sobre como fortalecer as capacidades do setor público - em quatro princípios para a construção de um centro de governo mais eficaz. Esses princípios podem ser aplicados a cada uma das cinco funções. (Consulte o Anexo 2.) The center can take ownership of an entire policy area, from formation to delivery. This role adds value when issues are urgent and the center can remove layers of decision-making to get results quickly. The role may be permanent or may serve as an incubator before the center hands the responsibilities over to a ministry for the longer term. Finally, the center may provide a home for an issue that is so cross-cutting that there is no obvious ministry to take the lead and a joint-ownership model would be too fragmented.

A More Effective Center—Four Key Principles

While the ways forward are not the same for every government, there are many examples of strong performance in the five key roles and of the power of an effective center. We distilled lessons from these—and from our experience advising private companies and central governments on how to strengthen public sector capabilities—into four principles for building a more effective center of government. These principles can be applied to each of the five roles. (See Exhibit 2.)

Make the case for the center. equipes no centro devem estabelecer uma proposta de valor claro para a função que propõem assumir. Ele deve avaliar as possíveis consequências para os ministérios - positivos e negativos - do envolvimento do centro e as capacidades que o centro pode trazer para os ministérios. Além disso, as equipes devem projetar estruturas de responsabilidade para o centro e os vários departamentos. Isso pode parecer evidente. No entanto, é comum encontrar equipes centrais cujo objetivo não é claro, esse trabalho duplicado, que oferecem mais pessoas, mas não ferramentas ou recursos exclusivos, e que não têm uma aderência real sobre os problemas em questão, porque as responsabilidades não são explicitas o suficiente. Estabelecido em 2017 no escritório do primeiro -ministro, ele também tem um papel de liderança funcional no apoio aos órgãos governamentais em sua transformação digital, como a construção de plataformas digitais centralmente para serem usadas para os serviços digitais dos ministérios, alavancando economias de escala através da fusão das unidades digitais existentes. De fato, esse tipo de suporte digital para os ministérios do país tem sido uma das chaves do seu sucesso. Além disso, dado que a iniciativa da Smart Nation é uma prioridade do primeiro -ministro, a linha de relatórios diretos resultantes fornece um forte mandato, ajudando o SNDGG a gerar mudanças.

If the center cannot deliver the best results for the government and its citizens, then alternative options should be evaluated, such as cross-departmental committees or changes to ministerial responsibility. This may seem self-evident. However, it is common to find central teams whose purpose is unclear, that duplicate work, that offer more people but not unique tools or capabilities, and that have no real grip on the issues at hand because responsibilities are not explicit enough.

One successful example is Singapore’s Smart Nation and Digital Government Group (SNDGG), which helps plan strategic national projects from end to end and supports the vision of Singapore as a country seamlessly supported by technology. Established in 2017 within the prime minister’s office, it also has a functional leadership role in supporting government bodies in their digital transformation, such as building digital platforms centrally to be used for the ministries’ digital services, leveraging economies of scale through the merger of existing digital units. In fact, this type of digital support for the country’s ministries has been one of the keys to its success. In addition, given that the Smart Nation initiative is a priority of the prime minister, the resulting direct reporting line provides a strong mandate, helping the SNDGG to generate change.

Deixe aqueles fora do centro dirigirem o trabalho. Aqueles próximos à linha de frente, em departamentos e agências governamentais independentes, são tipicamente os especialistas em conhecimento de sua área de portfólio e têm experiência direta para transformar estratégia e política em realidade para o público. Como resultado, eles devem ter uma opinião sobre o que precisa fazer, e as equipes no centro devem estar abertas a modelos que os envolvem. Com muita frequência, vemos indivíduos sem o nível apropriado de conhecimento, obrigado a dirigir os ministérios porque o centro é mais alto na hierarquia organizacional. No entanto, sabemos que a falta de experiência em entrega já é um problema na formulação de políticas, e essa distância da linha de frente apenas a exacerba.

While the center’s primary function is to serve the leader of the executive government, setting direction and issuing instructions, the way the center exercises that power is important. Too often, we see individuals without the appropriate level of knowledge feeling obliged to steer ministries because the center is higher in the organizational hierarchy. Yet, we know that lack of delivery experience is already an issue in policymaking, and this distance from the front line just exacerbates it.

Com base em nossa experiência de caso, a melhor prática para este princípio inclui o seguinte:

• Apoiando uma cultura de “governo único” que valoriza o alto valor da colaboração e respeita o conhecimento e a experiência que cada um dos centros ou a agência traga a tabela || Ministério
• Allowing ministries to shape requests for information from the center, ensuring that reports provide useful data for both the center and the ministry
• Considerando se os modelos alternativos para equipes centrais são viáveis, como unidades conjuntas com ministérios
• pedindo ativamente ministérios e aqueles na linha de frente o que eles precisam do Centro e a incorporar os processos regulares (por exemplo, relatórios de relatórios). Demonstra o valor de permitir que os funcionários da linha de frente conduzam o trabalho e a implementação de programas governamentais. Estabelecido sob a Lei de Assistência Acessível, o programa teve como objetivo melhorar a qualidade do atendimento ao paciente, incentivando os governos estaduais a usar suas próprias ferramentas políticas e regulatórias para gerar prestação de cuidados de saúde com vários pagadores e reformas de pagamento. A iniciativa concedeu financiamento de quase US $ 950 milhões a 34 estados e territórios e o Distrito de Columbia. O CMS financiou o programa, mas não o estruturou rigidamente-permitindo que os próprios estados acelerem a transformação de seus sistemas de saúde, melhorem os cuidados de saúde para os beneficiários do CMS e reduzam os custos incorridos. Dez estados, por exemplo, implementaram um modelo de casas médicas centradas no paciente, enquanto cinco perseguiram modelos de episódio de atendimento nos quais o provedor recebe um pagamento prospectivo por condições específicas. Enquanto o CMS desempenhou um papel importante no financiamento e coordenação de políticas (fornecendo aos estados os fundos necessários e alguns corrimões associados), os estados implementaram reformas que foram criadas sob um plano abrangente desenvolvido pelos próprios estados. Essa abordagem evitou as armadilhas de um programa excessivamente prescritivo liderado por centro e priorizou a entrada das mais próximas às necessidades de serviço.

The United States’ Centers for Medicare & Medicaid Services’ (CMS) State Innovation Model initiative demonstrates the value of allowing frontline officials to drive the work and implementation of government programs. Established under the Affordable Care Act, the program aimed to improve the quality of patient care by encouraging state governments to use their own policy and regulatory tools to generate multi-payer health care delivery and payment reforms. The initiative awarded funding of nearly $950 million to 34 states and territories and the District of Columbia. The CMS funded the program but did not rigidly structure it—allowing the states themselves to accelerate their health care systems’ transformation, improve health care for CMS beneficiaries, and reduce the costs incurred.

In particular, the CMS initiative allowed delivery and payment structures to be adapted state-by-state for varying needs. Ten states, for example, implemented a patient-centered medical homes model, while five pursued episode-of-care models in which the provider receives a prospective payment for specific conditions. While the CMS played an important role in financing and policy coordination (providing the states with the necessary funds and some associated guardrails), the states implemented reforms that were devised under a comprehensive plan developed by the states themselves. This approach avoided the pitfalls of an overly prescriptive center-led program and prioritized input from those closest to the service needs.

Have visible sponsorship from credible individuals. equipes centrais, apesar de seus melhores esforços, muitas vezes lutam para obter um envolvimento de qualidade de fora do centro. Freqüentemente, isso ocorre porque o patrocínio apropriado nos níveis político e governamental não está em vigor. Este número deve ter as credenciais para reforçar o envolvimento em todo o governo e além. Se um nível suficiente de patrocínio não puder ser encontrado, provavelmente não vale a pena o centro (ou qualquer outra pessoa) desempenhando esse papel. A Força-Tarefa foi criada em abril de 2020 com o papel de ponta a ponta da obtenção da vacina Covid-19 para o Reino Unido. Ele enfrentou enormes desafios, já que o Reino Unido tinha menos poder de compra do que regiões maiores, como os EUA, a UE ou a China. No entanto, em dezembro de 2020, o Reino Unido foi o primeiro país ocidental a iniciar vacinas, e os fornecedores possuíam acordos para 357 milhões de doses. por especialistas do setor. Para liderar a força -tarefa, o governo nomeou Dame Kate Bingham, um capitalista de risco com 26 anos de experiência em ciências da vida - e totalmente novo no governo. Esse movimento resultou em uma abordagem fundamentalmente diferente da tarefa, bem como em um trabalho próximo com os fabricantes de vacinas, permitindo que o governo faça grandes apostas em um amplo portfólio de produtores de vacinas não comprovados e os atraíram para o Reino Unido. Ela também estabeleceu um Comitê de Investimentos de Ministros, semelhante a uma empresa de capital de risco, capaz de aprovar rapidamente as decisões de gastos.

To persuade ministries and other agencies to prioritize the center’s input, officials in the center need a clear mandate from the leader of the executive branch or a credible authority figure in a leadership role willing to put their name on the line. This figure should have the credentials to bolster engagement across the government and beyond.

Gaining this type of sponsorship for all the center’s roles may be unrealistic. If a sufficient level of sponsorship cannot be found, then it is probably not worth the center (or anyone else) playing such a role.

The UK’s Covid-19 Vaccine Task Force has demonstrated how putting this principle into practice can contribute to success. The Task Force was established in April 2020 with the end-to-end role of procuring the Covid-19 vaccine for the UK. It faced enormous challenges, given that the UK had less buying power than larger regions, such as the US, the EU, or China. Nonetheless, by December 2020, the UK was the first western country to begin vaccinations, and suppliers had agreements in place for 357 million doses.

Sponsorship from credible individuals helped achieve this result in three ways.

• The government’s chief medical adviser recognized that the government had few skills in the development or procurement of new vaccines and sought the prime minister’s approval to set up a specialist unit led by industry experts. To lead the Task Force the government then appointed Dame Kate Bingham, a venture capitalist with 26 years of experience in life sciences—and entirely new to government. This move resulted in a fundamentally different approach to the task, as well as close work with vaccine manufacturers, allowing the government to place early, big bets on a broad portfolio of unproven vaccine producers and draw them to the UK.
• Dame Bingham reported directly to the prime minister. She also established an investment committee of ministers, similar to a venture capital firm, that was able to approve spending decisions rapidly.
• O governo criou uma posição ministerial de implantação da vacina Covid e a entregou a Nadhim Zahawi, do Departamento de Negócios. Ele foi libertado de suas responsabilidades anteriores e, portanto, tinha absoluta clareza de missão.

Mantenha uma mentalidade ágil.   O centro deve monitorar suas próprias atividades de relevância e estar preparado para girar rapidamente, planejando a mudança desde o início de qualquer iniciativa. As atividades centrais geralmente continuam quando não têm mais um objetivo claro e apenas colocam um ônus aos ministérios, como quando o centro continua a pedir relatórios que não são mais usados. Uma razão é que o centro está mais exposto do que outros órgãos governamentais ao impacto da mudança de prioridades do governo e ciclos políticos.

Best practices for creating and sustaining an agile mindset include the following:

• Holding regular activity reviews to assess if the central team is still meeting its objectives and not duplicating others’ work, and adapting—or even shutting down the initiative
• Working incrementally to deliver measurable results for citizens within the current political cycle, ensuring a return on investment even if the policy direction Mudanças
• Usando o planejamento do cenário desde o primeiro dia para identificar riscos que podem fazer com que o patrocínio seja perdido ou possa mudar a necessidade do papel dado e planejar o que a equipe faria se esses riscos se materializassem
• Engaging with the political opposition early to understand the likely impact on the center of changing priorities or cycles.

One Australian state government’s approach illustrates the way longer-term projects can be set up for success. The government wanted to establish a ten-year workforce development strategy for schools, which up to that point had been constrained by locally run school systems and a limited culture of professional development and performance management. By its nature, the topic was also politically sensitive; it therefore required a long-term approach that pursued the greatest public outcomes. Given this, any strategy would need to be protected against the political cycle.

The civil service accomplished this by ascertaining the risks and building in mitigations from day one. For example, it gained the minister’s support to engage the shadow ministerial team—the opposing political party—and share the plans as they evolved, treating the shadow minister as a senior stakeholder of the strategy. In this way, it protected an issue of critical importance to the state by ensuring that it could be continued if administrations changed.

Looking to the Future

As more and more cross-ministry issues arise, approaches confined to traditional departmental lines will no longer be enough. While radical government reorganization may be in the future, we have not in recent years seen it play out in a practical way. As a result, the center will remain a key resource for departments and agencies throughout the government. By following the principles set out above, governments can ensure that the center is more effective, agile, and collaborative—and biased toward action rather than oversight.