A necessidade de manter as margens em meio à inflação remanescente e oportunidades incertas de crescimento aumentou a tensão usual entre as organizações de vendas B2B e os departamentos de compras de seus clientes. Mais organizações B2B estão encarregando seus vendedores para obter o preço de maneira mais estrategicamente e proativa, enquanto seus clientes se sentem compelidos a cortar orçamentos e consolidar fornecedores. Em nossa experiência, a compensação variável representa, em média, cerca de 40% do total de compensação de vendas - e pode chegar a 100%, dependendo da função de vendas, do contexto de venda e do setor. Os SIPs são ferramentas motivacionais poderosas, mas podem rapidamente se tornar uma despesa desperdiçada se não conduzirem os comportamentos desejados. A mistura ideal de métricas pode ajudar os vendedores a capturar oportunidades de baixa realização para aumentar as margens, acelerar o crescimento nos segmentos de clientes sensíveis ao preço e melhorar a maneira como demonstram valor para seus clientes. Para incorporar métricas baseadas em preços com sucesso nos SIPs, as empresas precisam determinar quando fazem sentido, projetar as métricas que impulsionarão os comportamentos de venda desejados e implementarão as ferramentas e diretrizes para apoiá-las.
To motivate their sales teams to achieve better pricing outcomes, companies have begun to redesign their sellers’ variable compensation and sales incentive plans (SIPs). In our experience, variable compensation represents, on average, around 40% of total sales compensation—and it can be as much as 100% depending on the sales role, selling context, and industry. SIPs are powerful motivational tools, but they can quickly become a wasted expense if they don’t drive the desired behaviors.
Including pricing metrics within an SIP brings several benefits beyond improving seller pricing discipline and payouts. The optimal mix of metrics can help salespeople capture low-hanging opportunities to boost margins, accelerate growth in price-sensitive customer segments, and improve how they demonstrate value to their customers. To incorporate price-based metrics successfully into SIPs, companies need to determine when they make sense, design the metrics that will drive the desired selling behaviors, and implement the tools and guidelines to support them.
quando as métricas baseadas em preços fazem sentido ||
The design of an SIP should always reflect an organization’s Estratégias de entrada no mercado bem como seus objetivos corporativos mais amplos e competitivos Objetivos . As empresas dizem que querem que seus representantes de vendas precisassem estrategicamente; No entanto, atualmente, menos de 10% dos SIPs revisados pelo BCG incluem quaisquer métricas baseadas em preços ou outros mecanismos que recompensem a qualidade da receita, o que indica quão bem a receita reflete as metas financeiras e comerciais da empresa. Eles geralmente têm dificuldade em definir metas de preços e carecem de recursos adequados para administrar métricas. Mas nenhuma dessas barreiras é intransponível. Uma combinação de fatores de mercado e recursos internos influencia se as métricas baseadas em preços são apropriadas para incluir no SIP. (Veja o Anexo 1).
When organizations consider incorporating pricing metrics in their incentive plans, they tend to struggle with overly complex designs and a reluctance to expose confidential information. They often have difficulty setting pricing targets and lack adequate resources to administer metrics. But none of these barriers is insurmountable. A combination of market factors and internal capabilities influences whether price-based metrics are appropriate to include in the SIP. (See Exhibit 1).
Esses fatores incluem o nível de maturidade do mercado, a intensidade da concorrência e a sensibilidade dos preços dos clientes. As empresas de suprimentos de escritórios, por exemplo, enfrentam margens apertadas e a mercantilização de produtos de alto volume devido à concorrência feroz e clientes altamente sensíveis ao preço. Nessas situações, as tensões nos elementos do plano de incentivo devem motivar os representantes de vendas a descontar apenas quando for necessário ganhar acordos altamente competitivos.
The design of an SIP should reflect an organization’s go-to-market strategies as well as its broader corporate goals and competitive objectives.
As empresas também precisam considerar seus objetivos de crescimento, sua capacidade de medir e controlar resultados de preços e até que ponto podem permitir que os vendedores precisassem estrategicamente. As organizações em um estágio inicial de desenvolvimento tendem a se concentrar mais nos resultados de receita e crescimento, enquanto as organizações maduras se concentram mais na otimização de margens e preços. Métricas mal projetadas podem incentivar comportamentos que levam à erosão da margem e ao crescimento mais lento do que o esperado. Para selecionar as medidas corretas, uma organização deve primeiro se alinhar aos comportamentos de preços que deseja incentivar. Em seguida, precisa projetar as métricas específicas para impulsionar esses comportamentos, decidir como avaliar o desempenho e determinar o peso das métricas no SIP.
How to Design the Right Price-Based Metrics
Not all metrics are created equal. Poorly designed metrics can encourage behaviors that lead to margin erosion and slower-than-expected growth. To select the right measures, an organization should first align on the pricing behaviors it wants to incentivize. It then needs to design the specific metrics to drive those behaviors, decide how to assess performance, and determine the weight of the metrics within the SIP.
Align on pricing behaviors to incentivize. Companies typically focus on instituting or improving these four behaviors:
- Prioritizing High-Value Opportunities. REPS são incentivados a se concentrar em oportunidades lucrativas e de alto valor em vez de buscar todas as oportunidades ou tentar ganhar receita a todos os custos.
- Negociando preços estrategicamente. Dimensões estratégicas incluem o potencial de receita e lucro do cliente e o valor esperado da solução da empresa. Essas dimensões podem variar de acordo com o segmento de clientes. Por exemplo, representantes de capacitação podem dar preços favoráveis a clientes mais novos e, em seguida, recuperar esse investimento posteriormente, reduzindo os descontos e o vendedor de renovação no momento da renovação.
- Garantindo melhores termos e condições. A empresa recompensa repetições por incluir condições de pagamento antecipadas, contratos de longo prazo (quando desejado) e cláusulas de cancelamento ou rescisão mais rigorosas. Especifique os comportamentos desejados, os vendedores podem agir de maneiras atraentes isoladamente, mas prejudiciais para a empresa agregada. As métricas de realização de preços comparam preços reais ou descontos com seus níveis-alvo, às vezes ajustando o tipo de cliente e seus níveis de preço ou desconto atuais. Uma métrica baseada nos níveis de margem compara a margem do acordo - expressa como uma porcentagem ou em dólares absolutos - a uma margem alvo. As métricas de realização de preços podem ser uma opção atraente, porque a implementação é gerenciável e porque elas não distribuem desnecessariamente informações de margem confidencial. No entanto, eles podem criar tensões internas porque se concentram nos níveis de preços específicos da solução, em vez de preços para produtos individuais. As métricas baseadas em margens podem ser mais fáceis de se comunicar com os vendedores e alinhar seu desempenho com as metas de margem da empresa, mas podem levá-los a se concentrar em produtos discretos de margem mais alta, em vez das soluções gerais do cliente. Eles também podem ser difíceis de gerenciar porque o mix de produtos e os custos mudam com o tempo. E eles correm o risco de expor vendedores e, muitas vezes, os clientes, a informações de custo confidenciais.
- Upselling and Cross-Selling. Reps drive sales of higher-margin or add-on products or convert customers to newer or premium versions of already implemented solutions.
When companies do not specify the desired behaviors, salespeople may act in ways that are attractive in isolation, but detrimental to the company in aggregate.
Design the specific metrics to drive those behaviors. Pricing metrics in incentive plans tend to focus either on realized price levels or on margin levels (See Exhibit 2). Price-realization metrics compare actual prices or discounts with their target levels, sometimes adjusting for the type of customer and their current price or discount levels. A metric based on margin levels compares the deal’s margin—expressed as a percentage or as absolute dollars—to a target margin.
Both kinds of metrics can motivate salespeople to concentrate their efforts on activities that improve pricing outcomes. Price-realization metrics can be an attractive option because implementation is manageable and because they don’t unnecessarily give away confidential margin information. However, they can create internal tensions because they focus on solution-specific price levels rather than prices for individual products. Margin-based metrics may be easier to communicate to salespeople and align their performance with the company’s margin goals but may lead them to focus on discrete higher-margin products instead of the overall customer solutions. They can also be hard to manage because product mix and costs change over time. And they risk exposing sellers, and often customers, to confidential cost information.
Decida como avaliar o desempenho. As empresas têm três opções básicas para medir o desempenho: a posição final de preços, quanto a posição de preços melhorou ou uma abordagem híbrida. (Ver Anexo 3.) A abordagem híbrida define resultados desejáveis de preços, considerando o resultado da posição do preço e a melhoria relativa dos preços. Essa abordagem normalmente funciona bem para organizações com desempenho de preços altamente variável em clientes e territórios.
Considere dois representantes de vendas que vendem em diferentes territórios para a mesma empresa. O deputado A é um negociador forte e é eficaz em oferecer descontos apenas quando necessário para ganhar acordos. O Rep B B desconta agressivamente para ganhar acordos, o que significa que eles têm uma oportunidade maior de melhorar seus resultados de preços em comparação com o Rep. se cada representante melhorar seu desempenho anual da margem em 1 ponto percentual, o Repi B deve ganhar menos que o Repi A, porque o Rep. O representante A deve ser recompensado por começar a partir de uma linha de base alta e ainda aterrissando a um preço geral melhor. No final do ano, a tabela mostrada no lado direito da Figura 3 serve como uma tabela de referência de pagamento, com base no desempenho do preço do ano inteiro e na posição de preço inicial do território. Por exemplo, se um representante converter um acordo de US $ 100.000 que tivesse uma "alta" melhoria de preços com um desempenho inicial "médio", eles receberiam um crédito de receita adicional para recompensar a melhoria. Por outro lado, um resultado ruim de preços reduziria o crédito do representante abaixo do valor real do contrato.
The hybrid metric in Exhibit 3 is often implemented at either the territory or deal level:
- Territory Level. Reps are given authority to price within certain bands at the deal level, with their performance and payout based on their overall territory margin or price realization levels. At the end of the year, the table shown on the right side of Exhibit 3 serves as a payout reference table, based on the rep’s full-year price performance and the territory’s starting price position.
- Deal Level. Reps are given an overall revenue target and revenue credit multipliers depending on the price profile of the deal. For example, if a rep converted a $100,000 deal that had a “high” price improvement with an “average” starting price performance, they would receive an additional revenue credit to reward the improvement. Conversely, a poor pricing outcome would reduce the rep’s credit below the actual value of the contract.
Companies may want to overweight price metrics for salespeople in more challenging situations.
Organizações também podem usar multiplicadores se os representantes seguravam os termos favoráveis do contrato, incluindo compromissos de receita, acordos de pré-pagamento, duração do contrato e adiantamento de pagamentos no ano futuro. Esses multiplicadores são frequentemente motivadores fortes para representantes que, de outra forma, não podem ter incentivo para buscar termos e condições de aprimoramento da margem durante as negociações com os clientes.
Determine o peso no SIP. Isso também se aplica a métricas baseadas em preços. O reequilíbrio dos pesos relativos dos benchmarks de um plano após a introdução de uma métrica baseada em preços é um desafio, porque todas as medidas no SIP precisam permanecer alinhadas com as métricas de sucesso da empresa. As empresas querem evitar recompensar os vendedores desproporcionalmente para obter resultados relativamente fáceis de alcançar. Ao mesmo tempo, eles podem precisar com excesso de peso métricas de preços para vendedores que estão tentando alcançar uma margem significativa em situações mais desafiadoras. Uma dessas situações é a tentativa de melhorar a realização de preços nas principais contas, onde pode existir, mas pode ser mais difícil de desbloquear quando o cliente tem um sofisticado To influence a sales rep’s behavior, an incentive metric typically needs to account for at least 20% of the variable compensation target pay within the SIP. This also applies to price-based metrics. Rebalancing the relative weights of a plan’s benchmarks after the introduction of a price-based metric is challenging because all the measures in the SIP need to remain aligned with the company’s success metrics. Companies want to avoid rewarding salespeople disproportionately for outcomes that are relatively easy to achieve. At the same time, they may need to overweight price metrics for salespeople who are trying to achieve significant margin in more challenging situations. One such situation is the attempt to improve price realization in key accounts where upside may exist but can be more difficult to unlock when the customer has a sophisticated Função de compras com fortes recursos de negociação. Isso inclui:
How to Implement Pricing Metrics Effectively in the SIP
A company needs several inputs and systems to launch pricing metrics effectively in the SIP. These include:
- Sistemas de medição e relatório. Os relatórios fornecem as equipes financeiras e de vendas com uma única fonte de verdade consistente para rastrear o desempenho. Os dados devem ser robustos o suficiente para garantir que os pagamentos sejam precisos e auditáveis. Os sistemas precisam ser configurados precisam minimizar o risco de disputas entre vendedores e administradores de compensação de vendas. Essas explicações devem incluir acordos de amostra e cálculos de pagamento, bem como um resumo das atividades e comportamentos desejados que levam a melhores resultados de preços. Eles incluem tabelas de preços, modelos de venda baseada em valor e modelos e sistemas de recomendação de preços. Eles também incluem treinamento sobre táticas de negociação e mesas de negociação para fornecer suporte de preços. These determine the ability to measure and report on pricing outcomes in the CRM and finance systems at the account, deal, and territory levels. Reporting provides both the finance and the sales teams with a consistent single source of truth for tracking performance. The data must be robust enough to ensure that payouts are accurate and auditable. Systems need to be set up need to minimize the risk of disputes between salespeople and sales compensation administrators.
- Clear Plan Documentation and Rollout. Salespeople need detailed explanations of how the pricing metrics work and how they will affect their compensation. These explanations should include sample deals and payout calculations as well as a summary of the desired activities and behaviors that lead to improved pricing outcomes.
- Pricing Enablers. These are tools and other assets to support salespeople in their efforts to improve price realization. They include pricing tables, value-based-selling templates, and pricing recommendation models and systems. They also include training on negotiation tactics and deal desks to provide pricing support.
- metas. Eles derivam do desempenho histórico e da margem estratégica ou metas de desconto da empresa. Quando uma empresa deseja que seus representantes precisassem estrategicamente, ela pode incorporar métricas baseadas em preços em seu SIP para motivar e recompensar os vendedores a fazer as compensações certas de preços durante as negociações dos clientes. As métricas de preços certas podem acelerar um crescimento sustentável e lucrativo alinhado com a estratégia mais ampla da organização. Inscreva -se Each salesperson needs accurate and achievable targets for the pricing metrics. These derive from historical performance and the company’s strategic margin or discount targets.
Sales incentives are a powerful way for B2B organizations to achieve their financial objectives though better pricing performance. When a company wants its reps to price strategically, it can incorporate price-based metrics in its SIP to motivate and reward salespeople to make the right pricing trade-offs during customer negotiations. The right pricing metrics can accelerate sustainable, profitable growth aligned with the organization’s broader go-to-market strategy.
