A maioria dos programas de tecnologia em larga escala falha-aqui está como ter sucesso

dez anos é muito tempo para não mostrar melhorias. Mas foi exatamente isso que aconteceu com a capacidade das empresas de implementar programas de tecnologia em larga escala, já que nós Última olhada Em 2015. Das mais de 1.000 empresas pesquisadas em nossa pesquisa mais recente, dois terços montaram programas de tecnologia em larga escala, que definimos como envolvendo mais de 3% do orçamento de tecnologia anual. (Consulte “Sobre nossa pesquisa”.) Esses programas podem envolver investimentos de até 1 bilhão de euros durante a duração. Mas não se espera que mais de dois terços sejam entregues no prazo, dentro do orçamento ou dentro de seu escopo planejado. Isso representa um grande arrasto no valor comercial. Em nossa construção global de 2024 para o estudo futuro, pedimos a mais de 1.000 executivos de suíte C em 20 setores para compartilhar suas opiniões sobre a maturidade digital e de IA e AI e genai de suas empresas. A pesquisa incluiu um conjunto dedicado de perguntas em programas de tecnologia em larga escala. Os entrevistados a essas perguntas foram aqueles que relataram que suas empresas haviam administrado um programa de tecnologia em larga escala nos últimos três anos. Definimos “larga escala” como um programa que absorveu mais de 3% do orçamento de tecnologia anual durante toda a sua duração. Empresas:

The reasons for companies’ failure to improve include shortcomings in program planning (for example, defining a clear scope and business case), in management (such as mobilizing internal resources and overseeing external partners), and in delivery (such as identifying and mitigating interdependencies and risks and sticking to a well-thought-through roadmap).

Tech today está no centro de praticamente todas as grandes organizações. Programas como ERP, CRM, substituição do sistema central para instituições financeiras e marketing digital e vendas - não mencionar a inteligência artificial e a IA generativa - são comuns. Então, por que os problemas persistentes com a implementação e o que as empresas podem fazer sobre eles? Nosso estudo fornece algumas respostas.

Como perder € 20 milhões (ou mais) por ano

A implementação do programa em larga escala continua sendo uma responsabilidade rotineira dos departamentos de TI corporativos. Mas a entrega desses programas de tecnologia é um desafio para a maioria das empresas. Apenas 30% deles-composições que chamamos de campeões de programas de tecnologia em larga escala-atendem às expectativas de linha do tempo, orçamento e escopo. (Veja o Anexo 1.) Outros 35%-os retardatários do programa de grande tecnologia-falha para entregar todos os critérios e o restante atenderem a alguns critérios enquanto ficam aquém de outros lugares. Um programa Greenfield ERP, por exemplo, geralmente custa cerca de 3% a 4% das receitas anuais e dura aproximadamente seis anos. Um atraso de apenas um ano leva a custos adicionais de cerca de 0,5% das receitas, ou até 250 milhões de euros para uma empresa de € 50 bilhões. Além disso, os benefícios (normalmente até 1% do EBIT) não são entregues no prazo e, portanto, são perdidos na demonstração do resultado até que o programa chegue (assumindo que o faça). Dada a receita média anual de € 18 bilhões para as 2.500 empresas do ETF do BlackRock Ishares Acwi, estimamos que mais de 20 bilhões de euros em investimentos em tecnologia são desperdiçados todos os anos como resultado da falha em entregar programas em larga escala a tempo, dentro do orçamento ou dentro do escopo planejado. De acordo com nossa metodologia de pesquisa, isso significa que uma perda média de cerca de € 20 milhões por ano se apenas um único programa significativo no portfólio de uma empresa for adiado. Veja o exemplo de uma empresa global que não conseguiu oferecer um programa de ERP multi-cem milhões de dólares após mais de oito anos e vários sinais de alerta. O orçamento após a reinicialização deve triplicar para quase 1 bilhão de euros no total, com uma linha do tempo dobrada e o escopo do programa reduzido. Exemplos semelhantes são comuns. Eles também são muito mais propensos do que outros a permanecer dentro do orçamento e exceder o escopo planejado do programa. (Veja a Figura 2.) Em média, mais de quatro em cada cinco campeões do programa entregam no prazo e no orçamento. Apenas 5% ficam aquém do escopo. Os programas de mais de 85% dos campeões excedem seu escopo inicialmente planejado, 41% são concluídos mais rapidamente e 27% custam menos do que o esperado. Enquanto os campeões superam os retardatários em todos os mais de 50 recursos que medimos, encontramos diferenças particularmente grandes na dimensão das pessoas (conhecimento C-suite, gerenciamento de mudanças e fornecimento de talentos, por exemplo), bem como no gerenciamento e governança de dados. (Consulte o Anexo 3.) No software, por exemplo, mais de 50% das empresas conseguem entregar programas dentro do prazo, dentro do orçamento e dentro do escopo planejado. Instituições financeiras e empresas de bens de consumo - ambas vítimas de interrupção digital - também mostram taxas de sucesso acima da média. Em outros setores, no entanto, como energia e utilitários, telecomunicações e máquinas e automação, quase 50% das empresas ficam atrasadas, incapazes de atender aos três critérios de entrega principais. gestão e pessoal. (Consulte o Anexo 4.)

The waste from failed implementation is dramatic. A greenfield ERP program, for example, typically costs about 3% to 4% of annual revenues and runs for approximately six years. A delay of only one year leads to additional costs of about 0.5% of revenues, or up to €250 million for a €50 billion company. On top of this, the benefits (typically up to 1% of EBIT) are not delivered on time and are therefore lost to the income statement until the program gets on track (assuming it does). Given the median annual revenue of €18 billion for the 2,500 companies in the Blackrock iShares ACWI ETF, we estimate that more than €20 billion in tech investments go to waste every year as a result of the failure to deliver large-scale programs on time, within budget, or within the planned scope. According to our research methodology, that means an average loss of about €20 million a year if only a single significant program in a company’s portfolio is delayed. Take the example of a global company that was unable to deliver a multihundred-million-dollar ERP program after more than eight years and multiple warning signs. The budget after restarting is expected to triple to almost €1 billion overall, with a doubled timeline and reduced program scope. Similar examples are common.

Maturity Matters

Companies with high digital and AI maturity implement large-scale tech programs significantly faster. They also are much more likely than others to stay within budget and exceed the program’s planned scope. (See Exhibit 2.) On average, more than four out of five program champions deliver on time and on budget. Only 5% fall short on scope. The programs of more than 85% of champions exceed their initially planned scope, 41% are completed faster, and 27% cost less than expected.

Maturity in people and data capabilities are big drivers of success. While champions outperform laggards across all of the more than 50 capabilities that we measured, we found particularly large differences in the people dimension (C-suite expertise, change management, and talent sourcing, for example), as well as in data management and governance.

Successful delivery does vary significantly by sector, which is likely a function of tech savviness and experience. (See Exhibit 3.) In software, for example, more than 50% of companies manage to deliver programs on time, within budget, and within the planned scope. Financial institutions and consumer goods companies—both early victims of digital disruption—also show higher than average rates of success. In other sectors, however, such as power and utilities, telecommunications, and machines and automation, almost 50% of companies lag, unable to meet the three main delivery criteria.

The Roots of Pain

For laggards, executional pain is rooted in multiple factors related to planning, management, and personnel. (See Exhibit 4.)

Inaccurate Timeline and Resource Planning. Mais de 60% dos entrevistados à nossa pesquisa atribuíram sua falta de sucesso à ausência de um plano diretor abrangente e de ponta a ponta, incluindo um caminho crítico para o sucesso com marcos claros e interdependências. e governança.

Lack of Effective Program Management and Governance. Outros 60% citaram a falta de um escritório ativo de gerenciamento de programas para monitorar a entrega de valor, identificar riscos emergentes e lidar com o gerenciamento e mitigação de impacto. A liderança sênior deve estar ativamente envolvida, comprar a ambição e os objetivos do programa e capacitar a equipe do programa a tomar decisões e impulsionar o progresso. (Consulte “Integração do Agile em programas de tecnologia em larga escala.”) Outros problemas de governança incluem a necessidade de várias partes interessadas assinarem os resultados do programa e um modelo de governança que não capacita as equipes a alcançar resultados e resolver problemas por conta própria, em vez de escalar problemas para a liderança sênior de resolução.

Ineffective Management of Interdependencies. Mais de 55% dos entrevistados relataram que suas empresas não conseguem gerenciar todo o portfólio de projetos de tecnologia, incluindo as interdependências dentro e entre projetos específicos para programas de substituição do sistema. A falha em definir e rastrear interdependências foi uma das razões pelas quais uma grande empresa européia de substituir os principais sistemas de relatórios principais estava atrasada e acima do orçamento após dois anos e meio.

Poor Business–Tech Collaboration. Outros 57% dos entrevistados apontaram para a falta de liderança dupla dos lados de negócios e tecnologia, que prejudica o patrocínio do projeto e a colaboração no nível da equipe. As equipes geralmente são atormentadas por especialistas em negócios que podem definir, validar e priorizar os requisitos de negócios. O envolvimento da tecnologia (tanto tempo quanto foco) sofre de especialistas comprometidos com muitos outros programas de tecnologia de alta prioridade. Inscreva -se

Os drivers do sucesso

Por outro lado, nove em cada dez empresas que conseguem fornecer programas de tecnologia em larga escala relatam um conjunto comum de fatores de sucesso.

Clarity on Business Objectives and Scope. Negócios e juntos definem os objetivos e resultados gerais, que formam o objetivo e a ambição do programa. As equipes podem projetar uma imagem de destino de negócios e tecnologia clara, preparar -se para as compensações sobre os requisitos e entender as implicações e o escopo de outros projetos envolvidos no programa geral.

Gerenciamento eficaz de fornecedores. Parceiros externos na implementação Compartilhe riscos e recompensas semelhantes por meio de contratos bem estruturados e modelos de incentivo que pressionam todas as partes a permanecer dentro do orçamento e no prazo. As empresas campeões evitam funções sobrepostas ou redundantes para os parceiros e enfatizam a importância da garantia de entrega como parte integrante do orçamento inicial do projeto e um fluxo de trabalho essencial essencial para impedir a excesso de custos.

Clarity on Target IT Architecture. Campeões dedicam um tempo para desenhar uma imagem clara do estado final direcionado, incluindo todos os sistemas envolvidos, interfaces e os estágios intermediários (também conhecidos como platôs de valor) que os levarão para onde eles querem estar. A gerência e a equipe envolvida têm uma compreensão compartilhada do status atual do projeto a qualquer momento com base em mecanismos de relatórios qualitativos e quantitativos predefinidos.

Caso de valor estabelecido. A complexidade dos programas tecnológicos em larga escala premia a definição do impacto esperado do programa com base em requisitos de negócios claramente priorizados. Esse entendimento permite que os envolvidos permaneçam no caminho e tomem decisões de troca às vezes difíceis sobre as especificidades de valor realizadas ou não.

Clarity on Target Process Standardization and Harmonization. Um entendimento claro entre as partes interessadas de negócios e tecnologia sobre a padronização e harmonização de cada processo de negócios de ponta a ponta é fundamental, especialmente para transformações de ERP. A extensão da ambição deve refletir as vantagens competitivas da Companhia e o nível desejado de personalização em áreas não deferentes. Conclusão. Verifique a verificação de saúde em profundidade para avaliar os principais desafios e definir medidas de mitigação. Incremento. (Veja a Figura 5.) Duas das dimensões - Escopo, objetivos e valor comercial e economia - são cruciais para um bom design de programas e

How to Add, Not Erode, Value

To determine where your program(s) stand and the best path forward, we recommend five steps:

1. Take the time to understand your current portfolio of tech programs and the progress each one has made toward completion.
2. Review the portfolio regularly, including the important KPIs for each program, such as total and used budget and time, the proportion of internal versus external resources, the ratio of near- and offshoring, collaboration of business and tech leaders around an aligned value case, involvement of senior leadership, and established risk tracking and management.
3. If programs are not in line with expectations, perform an in-depth health check to assess key challenges and define mitigation measures.
4. Work with program leadership to implement mitigation measures following the success factors described above, assign owners, and track progress.
5. Manage agile implementation using a hybrid approach that emphasizes end-to-end planning that keeps the big picture front and center and an incremental roadmap for execution with clear definition of the value and impact delivered for each increment.

BCG’s assessment framework for large-scale tech programs, which our clients have followed successfully for the last decade, covers 15 areas of evaluation along five major dimensions. (See Exhibit 5.) Two of the dimensions—scope and objectives and business value and economics—are crucial to good program design and Criação de valor . Os outros três-governança e organização, solução e entregas e planejamento e execução-determina a execução bem-sucedida e minimizam a erosão do valor. Como o valor a ser ganho e o valor potencial a ser perdido são tão grandes, a importância do tempo gasto no design adequado e a execução eficaz não pode ser exagerada. A maturidade digital e um entendimento claro de onde você está em aspectos -chave do programa mudarão drasticamente as chances. Gerenciar de acordo com os fatores de sucesso descrito acima pode significar a diferença entre uma jornada suave e bem-sucedida e reinicializações demoradas e caras. Artigo.

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Large-scale tech programs are by definition complex, and execution is fraught with opportunities to veer off course. Since both the value to be gained and the potential value to be lost are so big, the importance of management time spent on proper design and effective execution cannot be overstated. Digital maturity and a clear understanding of where you stand in key aspects of the program will dramatically shift the odds. Managing according to the success factors described above can mean the difference between a smooth and successful journey and multiple time-consuming and expensive restarts.

The authors are grateful to Abhinaba Dam, Marc Roman Franke, Ignacio Gonzales, Anagha Kumar, Clemens Nopp, and Joe Sassine for their valuable contributions to research and the writing of this article.