TurboChare o desempenho de suas equipes ágeis

É uma história tão antiga quanto os próprios negócios. À medida que as empresas crescem, a complexidade e a ineficiência infectam a organização, diminuem as coisas e prejudicam o valor criado. O mesmo se aplica às inovações, como maneiras ágeis de trabalho, projetadas para combater a fluência. Eles também podem ficar inchados e perder o foco. A produtividade sofre e as empresas demoram a adotar as mais recentes tecnologias, como IA generativa (ou podem implementar o Genai, mas não conseguem obter o valor de seu potencial). As descontinuidades entre a produtividade do desenvolvedor e a entrega do valor comercial ganham uma posição e, em seguida, aumentam. O Agile abordou parcialmente esse problema, produzindo uma mudança no mar na produtividade para muitos departamentos de TI e engenharia. Mas seu foco principal sempre foi construir o produto da maneira certa, em vez de construir o produto certo - a fonte final de valor. Hoje, as empresas precisam manter seu foco nos resultados dos negócios ao longo do processo de desenvolvimento. A OBT impulsiona o desenvolvimento orientado aos negócios, fornecendo uma melhoria de mudança de passo no alinhamento da dinâmica da equipe com resultados claros e mensuráveis. Aumenta a produtividade e a inovação. Por exemplo, uma empresa da Fortune 250 Software como serviço usada obtida para implementar uma nova plataforma de tecnologia para uma linha de produtos existente, atingindo uma redução de 50% no tempo de implementação, uma redução de 30% nas solicitações de serviço e uma melhoria de 20% na satisfação do cliente. Especialistas em assuntos de negócios (PMEs) em vagens ágeis - pequenas equipes de engenheiros de software com um conjunto completo de habilidades complementares que cobrem todo o ciclo de vida do desenvolvimento de software. As PMEs são frequentemente associadas da linha de frente que fornecem sinais diretos da face da rock e, assim, facilitam a identificação e priorização precisas das necessidades do cliente ao longo do ciclo de desenvolvimento, o que minimiza os ajustes e o retrabalho a jusante. O envolvimento das PMEs, desde o desenvolvimento de recursos do produto (e os casos de uso associados) até o teste de produtos viáveis ​​mínimos com os clientes até a participação nos lançamentos de produtos, fornece experiência e feedback críticos que mantêm o foco nos resultados. Se eles virem uma necessidade, as PME podem adicionar itens de ação específicos (como preparar um plano de treinamento ou estabelecer um novo processo de atendimento ao cliente) ao backlog de uma equipe.

The problem often shows up first in product engineering, where tasks are already complex and speed is a paramount strength. Discontinuities between developer productivity and the delivery of business value gain a foothold, then widen. Agile partly addressed this problem by producing a sea change in productivity for many IT and engineering departments. But its primary focus has always been building the product the right way, rather than building the right product—the ultimate source of value. Companies today need to maintain their focus on business outcomes throughout the development process.

Enter outcome-based teaming, or OBT, an approach designed expressly to combat the root causes of slowdowns resulting from the misalignment between technology and business needs. OBT pushes business-driven development by delivering a step-change improvement in aligning team dynamics with clear, measurable outcomes. It enhances productivity and innovation.

Over the last three years, we have helped more than 200 teams implement OBT—with impressive results. For example, one Fortune 250 software-as-a-service company used OBT to implement a new tech platform for an existing product line, achieving a 50% reduction in implementation time, a 30% reduction in service requests, and a 20% improvement in customer satisfaction.

Here's how OBT works.

Pods, SMEs, and Outcome-Based Principles

OBT embeds business subject matter experts (SMEs) into agile pods—small, freestanding teams of software engineers with a full set of complementary skills that cover the entire software development life cycle. SMEs are often frontline associates who provide direct signals from the rockface and thereby facilitate accurate identification and prioritization of client needs throughout the development cycle, which minimizes downstream adjustments and rework. SMEs’ engagement, from developing product features (and the associated use cases) to testing minimum viable products with clients to participating in product releases, provides critical expertise and feedback that maintains the focus on outcomes. If they see a need, SMEs can add specific action items (such as preparing a training plan or establishing a new customer care process) to a team’s backlog.

O OBT exige que as equipes trabalhem de acordo com sete princípios que impedem coletivamente que as causas de desaceleração se enraizem. (Consulte “As causas principais de problemas no desenvolvimento de produtos de software” e Anexo 1.) Efetivo Gerenciamento de mudança é fundamental para incorporar esses princípios no trabalho diário. A liderança de negócios, produtos e engenharia está ativamente envolvida na supervisão, mas as equipes são autônomas e responsáveis ​​pela aplicação. A maioria dos problemas no problema de desenvolvimento de software pode ser atribuída a algumas causas de raiz. Isso inclui a complexidade do produto (a interconectividade de vários componentes a montante e a jusante, todos os quais devem se comunicar perfeitamente para funcionar corretamente) e a complexidade organizacional (à medida que as empresas crescem, os silos se mantêm e as equipes se tornam maiores - e as equipes maiores precisam de insumos de diversos departamentos para atender às necessidades do cliente). Os engenheiros de software estão perenemente em falta (o IDC prevê um déficit de 4 milhões somente nos EUA até 2025). Mas ainda mais escassos são proprietários de produtos de alta qualidade. Sua disponibilidade limitada e níveis variados de experiência criam uma ligação fraca entre os objetivos de negócios e as equipes de produtos e engenharia. Essa desconexão pode levar a prioridades desalinhadas e requisitos mal definidos, levando a resultados subpartos. As empresas tendem a enfatizar demais a construção de produtos de acordo com os princípios ágeis à custa da construção de produtos que podem agregar valor. Este último depende de envolver as partes interessadas nos negócios no início do processo de desenvolvimento de produtos. Não fazer isso leva ao desalinhamento entre os recursos do produto e as necessidades comerciais reais. Os produtos podem ser tecnicamente sólidos, mas ficam aquém do entrega do valor comercial pretendido.

envolver o negócio. As PME não são gerentes de nível médio distantes, mas indivíduos próximos aos clientes e entendem as realidades dos negócios. Seu feedback em tempo real aos desenvolvedores durante a Sprints garante que as equipes de desenvolvimento entendam as necessidades e os pontos de dor dos clientes e que os produtos atendam com precisão às prioridades. O resultado é menor e menos ajustes substanciais nos estágios de desenvolvimento a jusante, levando a maior produtividade e menos retrabalho. Acesso pronto para líderes de negócios e produtos durante OBT emphasizes assimilating pivotal business functions, including sales, service, and support, directly into agile pods. SMEs are not distant middle managers but individuals who are close to clients and understand business realities. Their real-time feedback to developers during sprints ensures that development teams understand client needs and pain points and that products accurately meet priorities. The result is fewer and less substantial adjustments in the downstream development stages, ultimately leading to higher productivity and less rework.

Focus on outcomes. OBT anchors teams in a clear mission and aligns them on value-creating outcomes by involving SMEs with design, product, and engineering talent in the early discovery and prioritization process. Ready access to business and product leaders during Desenvolvimento do produto Garante o alinhamento antecipado e contínuo, bem como a clareza do mandato e entregas da equipe. A equipe pode prontamente girar e revisar seu backlog para incluir novos recursos que ajudam a alcançar o resultado do destino. Muitas empresas padrão são de avaliações trimestrais e ciclos de planejamento, o que significa que até 12 sprints de desenvolvimento de produtos podem ocorrer entre as revisões. A OBT depende de sessões semanais, onde todos os participantes se reúnem para avaliar o progresso. As equipes apresentam demos de produtos, resolvem decisões de troca e garantem o alinhamento com as metas de negócios. A interação frequente constrói confiança na direção do produto, aumenta os sinais de problemas antecipadamente e permite a resolução de qualquer bloqueio.

OBT also emphasizes frequent reviews of progress and adjustments. Many companies default to quarterly assessments and planning cycles, which means that up to 12 product development sprints can take place between reviews. OBT relies on weekly sessions where all participants come together to assess progress. Teams present product demos, resolve tradeoff decisions, and ensure alignment with business goals. Frequent interaction builds confidence in the product's direction, raises trouble signals early, and enables resolution of any blockages.

Meça os resultados. O OBT ressalta objetivos bem definidos e resultados-chave, bem como os principais indicadores de progresso no nível dos recursos individuais do produto. Essas métricas são estabelecidas com antecedência e estabelecem uma conexão rígida com a estratégia e os objetivos de negócios (como crescimento e expansão da margem). Eles formam a base para um mecanismo de rastreamento rigoroso. Since software products are inherently complex, specificity matters. OBT underscores well-defined objectives and key results, as well as key progress indicators at the level of individual product features. These metrics are established in advance and establish a tight connection with business strategy and objectives (such as growth and margin expansion). They form the basis for a rigorous tracking mechanism.

Embed cross-functional representation. OBT prioriza a formação de equipes totalmente autônomas. A inclusão de negócios e recursos técnicos multifuncionais (como UI/UX, Membros da Equipe de Cloud e Plataforma) estabelece a base para a autonomia da equipe e minimiza as transferências. As equipes se tornam unidades de ponta a ponta que podem enfrentar a totalidade de um problema, atravessando silos ou limites tradicionais e promovendo um foco unificado nos resultados.

Coloque o cenário para estabilidade e consistência. A estabilidade da equipe é um recurso essencial da obt. As equipes de pessoal com os mesmos membros por períodos prolongados (normalmente pelo menos dois a três trimestres) criam uma base de conhecimento contínua, que acelera a produtividade e reduz as ineficiências resultantes de lacunas na transmissão do conhecimento. A OBT promove uma cultura de prestação de contas e colaboração na qual todos os membros se concentram nos resultados sem preocupação com penalidades ou pushback. Esse tipo de loop de feedback aberto é crucial para abordar questões de maneira imediata e eficaz. O ambiente colaborativo ajuda os membros da equipe de produtos e engenharia a acharem que os membros de negócios estão alinhados e apoiando a lacuna entre as necessidades de negócios e a execução técnica.

Aligning incentives with team outcomes breaks down divisions among team members from different functions. OBT promotes a culture of accountability and collaboration in which all members focus on results without concern for penalties or pushback. This kind of open feedback loop is crucial for addressing issues promptly and effectively. The collaborative environment helps product and engineering team members feel that business members are aligned and supportive, bridging the gap between business needs and technical execution.

Superar desafios geográficos. O trabalho remoto e as horas flexíveis adicionam outro nível de dificuldade. A OBT enfatiza a estrutura de associação à equipe e cronogramas de trabalho para levar em consideração esses impedimentos. Como resultado, todos os membros da equipe podem contribuir enquanto experimentam um grau de inconveniente aproximadamente igual. Os proprietários de produtos (que podem vir do negócio ou do lado da tecnologia) são responsáveis ​​pelo estabelecimento de uma cultura focada nos resultados, e os gerentes de engenharia são responsáveis ​​pela entrega pontual. esforço manual. A equipe abrangeu cargos de negócios, produtos e engenharia localizados em todo o mundo. (Consulte o Anexo 2.) Além dos membros com experiência técnica crítica, as PMEs de negócios abordaram desafios específicos de dados. Por exemplo, as PMEs de implementação focaram em melhorar a consistência dos dados durante a configuração do cliente. Sua experiência garantiu que a equipe priorizasse a automação do processo de configuração para melhorar a precisão e evitar efeitos a jusante. Da mesma forma, uma PME de atendimento ao cliente trouxe conhecimento em primeira mão dos pontos problemáticos dos quais os clientes estavam reclamando. Esses insights levaram a equipe a estabelecer uma nova função no atendimento ao cliente e em um novo processo de triagem e a se concentrar em recursos que aprimoravam diretamente a precisão dos dados e a satisfação do cliente. Uma PME de integração ajudou a otimizar a entrada de terceiros, para que os dados fluam entre sistemas internos e externos pudessem ser ajustados para funcionar perfeitamente, melhorando a consistência e a integração. Eles eram responsáveis ​​pela projeção, implementação e manutenção da infraestrutura de dados, garantindo que os pipelines fossem eficientes e pudessem lidar com o processamento de dados em tempo real. Eles também implementaram verificações e validações automatizadas nos pipelines de dados, reduzindo o esforço manual. Atrasos e desalinhamento, geralmente se manifestando em código ruim ou defeitos a jusante, teriam sido inevitáveis. Geography and time zones inhibit collaboration for any global organization. Remote working and flexible hours add another level of difficulty. OBT emphasizes structuring team membership and working schedules to take these impediments into account. As a result, all team members can contribute while experiencing a roughly equal degree of inconvenience.

Crystalize ownership and accountability. OBT champions transparent accountability. Product owners (who can come from the business or the tech side) are responsible for establishing an outcome-focused culture, and engineering managers are responsible for on-time delivery.

OBT in Practice

Take the case of an HR-focused software-as-a-service company that was looking to further enhance the client and employee experience by improving the processing-error rate of its zero-touch system and thereby alleviate frictions and manual effort.

The company assembled a cross-functional team with the goal of improving data accuracy, completeness, and timeliness. The team encompassed business, product, and engineering roles located around the world. (See Exhibit 2.) In addition to members with critical technical expertise, business SMEs addressed specific data challenges. For instance, implementation SMEs focused on improving data consistency during client setup. Their expertise ensured that the team prioritized automating the setup process to enhance accuracy and avoid downstream effects. Similarly, a customer service SME brought firsthand knowledge of the pain points that customers were complaining about. These insights led the team to establish a new role within customer care and a new triage process, and to focus on features that directly enhanced data accuracy and customer satisfaction. An integration SME helped streamline input from third parties so that data flows between internal and external systems could be adjusted to work seamlessly, improving consistency and integration.

Data engineers on the scrum team eliminated inefficiencies associated with handoffs between teams. They were responsible for designing, implementing, and maintaining the data infrastructure, ensuring that pipelines were efficient and could handle real-time data processing. They also implemented automated checks and validations within the data pipelines, reducing the manual effort.

Without this type of unified team, the engineering manager and product manager would have had to orchestrate a massive coordination effort among five business organizations and multiple scrum teams. Delays and misalignment, often manifesting in bad code or downstream defects, would have been inevitable.

No nível operacional, a equipe global estabeleceu seu próprio cronograma de trabalho coordenado. Os membros da equipe dos EUA começaram o dia anterior, enquanto os da Índia terminaram o dia um pouco mais tarde, garantindo a sobreposição das 7:00 da manhã às 11:00 EST. Esse período permitiu colaboração em tempo real, stand-ups diários e sessões de solução de problemas. Apesar da dispersão geográfica, a equipe operou como uma unidade coesa.

A equipe estabeleceu metas específicas e mensuráveis ​​para acompanhar o progresso. Um objetivo era melhorar a precisão da entrada de dados em 50% em três meses. Outra era reduzir o volume de chamadas de suporte ao cliente decorrentes das inconsistências de dados em 80% em seis meses. O progresso foi monitorado por meio de KPIs, como taxas de precisão, tempos de processamento e pontuações de feedback do usuário. Este fórum foi usado para resolver grandes problemas. Por exemplo, com o aumento das queixas dos clientes sobre imprecisões de dados, a equipe avaliou os benefícios de longo prazo da maior confiabilidade de dados contra o impacto imediato dos negócios. Certos aprimoramentos podem significar uma mudança significativa na arquitetura, potencialmente atrasando a conclusão do projeto e causando perdas de negócios de curto prazo. Com acesso pronto à liderança, havia pouco espaço para surpresas. Assim como as metodologias Agile revolucionaram o desenvolvimento de software, promovendo a flexibilidade, a colaboração e o rápido progresso iterativo, a OBT estende esses princípios para enfrentar um espectro mais amplo de desafios de negócios. Sua abordagem estruturada e adaptativa o torna uma ferramenta poderosa para abordar problemas complexos que requerem um extenso trabalho em equipe multifuncional. (Consulte o Anexo 3.)

Every Friday, the team met with the vice presidents of service, implementation, partner integration, product, and engineering to share demos, align on critical decisions, and review progress. This forum was used to resolve major issues. For example, with increasing customer complaints about data inaccuracies, the team weighed the long-term benefits of enhanced data reliability against the immediate business impact. Certain enhancements could mean a significant change in the architecture, potentially delaying the project's completion and causing short-term business losses. With ready access to leadership, there was little room for surprises.

OBT Beyond Software

OBT is similar to agile in its versatility and applicability. Just as agile methodologies revolutionized software development by promoting flexibility, collaboration, and rapid iterative progress, OBT extends these principles to tackle a broader spectrum of business challenges. Its structured yet adaptive approach makes it a powerful tool for addressing complex problems that require extensive cross-functional teamwork. (See Exhibit 3.)

Na prática, a obtenção divide problemas complexos em componentes gerenciáveis ​​e cria equipes de ponta a ponta dedicadas a resolver esses problemas. Minimiza as transferências para outras equipes, garantindo que a equipe original faça o trabalho. Essa abordagem geralmente requer uma mudança cultural, especialmente em grandes organizações onde as transferências e o trabalho em isolamento são comuns. Mudar a cultura envolve incentivar os membros da equipe a esquecer as linhas e caixas tradicionais e a se unir, concentrando -se em fornecer o resultado comercial. Isso pode levar a uma solução de problemas mais eficaz, implementação mais rápida e melhor satisfação do cliente. A fase inicial reconhece o gerenciamento significativo de mudanças necessário. O tempo substancial é investido durante esta fase para identificar uma prioridade dos negócios de alto impacto e atribuir uma ou duas equipes de obtenção para provar os trabalhos do modelo, gerenciar a mudança e desenvolver os agentes de mudança que podem permitir as etapas subsequentes. Para incentivar a adesão, os membros da equipe devem se tornar defensores da OBT na organização mais ampla. (Eles muitas vezes ficam surpresos que já trabalhassem de maneiras tão ineficientes.) Normalmente, essa fase abrange 8 a 12 semanas. À medida que as equipes se familiarizam mais com a OBT, a abordagem se expande para novas áreas, fornecendo um plano escalável que serve como um guia para futuras equipes. O plano segue os sete princípios descritos acima e procura estruturar o trabalho de uma maneira que reduz as transferências e incorpore a autonomia da equipe. Ele também segue um modelo de escala que transforma as equipes do Scrum para obter equipes de acordo com a crescente demanda dos negócios. Dependendo do tamanho e adaptabilidade da organização, essa fase geralmente dura de 8 a 16 semanas. O objetivo final é a bordo de todas as equipes da organização ao modelo OBT, usando o projeto aprimorado na fase anterior. A maioria das empresas estabelece fóruns regulares para facilitar o gerenciamento eficaz do programa e garante que, à medida que as equipes escalem, a essência da OBT permaneça intacta. Esta fase dura entre 12 e 16 semanas. Seus inventores assumiram uma jornada de melhoria contínua. Para grandes organizações com estruturas ágeis maduras, a OBT fornece um modelo de desenvolvimento altamente eficaz orientado aos negócios para o próximo estágio da jornada ágil. Inscreva -se

Getting Started

The best way to make the transition to the OBT model is through a structured three-step approach. The initial phase recognizes the significant change management required. Substantial time is invested during this phase to identify a high-impact business priority and assign one or two OBT teams to prove the model works, manage the change, and develop the change agents who can enable the subsequent steps. To encourage buy-in, team members are urged to become advocates for OBT in the broader organization. (They are often surprised that they ever worked in such inefficient ways.) Typically, this phase spans 8 to 12 weeks.

The second phase involves stabilizing the initial teams and bringing additional teams onboard. As teams become more acquainted with OBT, the approach expands into new areas, providing a scalable blueprint that serves as a guide for future teams. The blueprint follows the seven principles described above and looks to structure work in a way that reduces handoffs and embeds team autonomy. It also follows a scaling model that transforms scrum teams to OBT teams according to rising demand from the business. Depending on the organization's size and adaptability, this phase typically lasts 8 to 16 weeks.

The third phase sees OBT scale up. The ultimate goal is to onboard every team in the organization to the OBT model, using the blueprint honed in the previous phase. Most companies establish regular forums to facilitate effective program management and ensure that as teams scale, the essence of OBT remains intact. This phase lasts between 12 and 16 weeks.

Agile was never intended to be a static organizational endgame. Its inventors assumed a journey of continuous improvement. For large organizations with mature agile frameworks, OBT provides a highly effective business-driven development model for the next stage of the agile journey.