As empresas de médio porte estão sentindo um aperto financeiro. Quase dois terços têm classificações de crédito sem grau de investimento. Eles pagam mais a emprestar do que as empresas maiores e têm maior exposição a dívidas de taxa variável. As taxas de alto rendimento estão em torno de 7,5%, quase o dobro de 2021 níveis. Embora relatórios recentes mostrem a inflação para diminuir, ainda não está claro a rapidez com que o Federal Reserve dos EUA se moverá na redução das taxas de juros. (Consulte a exposição.)
As empresas do mercado médio precisam ficar enxadas se quiserem sobreviver e prosperar. Quais vão tomar as medidas necessárias para seguir um caminho difícil? Que cairão no esquecimento? Os efeitos indiretos incluem menos flexibilidade para considerar aquisições, contratar novos funcionários e investir em inovação e tecnologia. UM
A Transformative Response
In our client work, we see multiple problems that hit midmarket firms especially hard, including high interest rates and debt service, rising labor and materials costs, and compressed margins and cash flow. The knock-on effects include less flexibility to consider acquisitions, hire new staff, and invest in innovation and technology.
Having fewer resources to allocate to technology strategy and innovation can lead to lower operational efficiency, reduced customer satisfaction, and inability to scale. A 2023 Pesquisa BCG dos executivos de suíte C descobriram que o talento e as ações das pessoas eram a segunda prioridade mais citada (após a redução de custos) para mitigar riscos e acelerar oportunidades em resposta aos ventos de cabeça globais. Mas as empresas do Midmarket investem menos recursos no aumento da força de trabalho. Eles também citam dificuldades significativas para atrair e reter os principais talentos. Os vencedores adotam uma abordagem mais abrangente. A gerência ou seus proprietários de patrimônio privado defendem fortemente mudanças com funcionários e investidores, definem uma agenda ambiciosa que puxa todas as alavancas de valor disponíveis e lançam um programa de execução de ponta a ponta com roteiros claros e responsabilidade. O dinheiro liberado, especialmente nos primeiros dias, é investido em pessoas, tecnologia e uma cultura que pode sustentar o sucesso no futuro. As empresas de sucesso alcançaram aumentos multifold no lucro operacional e retornos dos acionistas seguindo um manual estabelecido de fatores -chave de sucesso que orientam o programa de transformação.
Most midmarket firms approach these issues piecemeal—with limited success. Winners take a more comprehensive approach. Management or their private-equity owners make a strong case for change with employees and investors, define an ambitious agenda that pulls all the available value levers, and launch a program of end-to-end execution with clear roadmaps and accountability. Freed-up cash, especially in the early days, is invested in people, technology, and a culture that can sustain success into the future. Successful companies have achieved multifold increases in operating profit and shareholder returns by following an established playbook of key success factors that guide the transformation program.
Times de dificuldade econômica ou de negócios são exatamente quando as empresas do mercado intermediário devem explorar o poder da transformação para melhorar.
Embora possa parecer contra -intuitivo, tempos de dificuldade econômica ou de negócios são exatamente quando as empresas do mercado intermediário devem explorar o poder da transformação para melhorar. O processo de transformação aprimora o pensamento, cristaliza o foco e aumenta a resolução. As empresas do mercado intermediário geralmente podem tomar decisões mais rapidamente e concluir o trabalho em um período de tempo relativamente curto. Dada a determinação correta, as empresas do mercado intermediário podem ver o impacto em semanas em comparação com meses para empresas maiores.
Um manual para acertar
Todas A maioria das empresas não atinge seus objetivos (70%, de acordo com nossa mais recente pesquisa), pois ficam impressionados com a ampla gama de mudanças envolvidas. Isso pode incluir processos, ofertas de produtos, preços, governança, estrutura, modelo operacional e comportamento humano. Mas eles também devem olhar para mudar o comportamento e a mentalidade das pessoas (o "como"). As empresas bem -sucedidas se concentram em ambos, concentrando -se em quatro elementos: um forte compromisso de uma equipe de liderança habilitada, objetivos ambiciosos que energizam e envolvem equipes, a certeza de execução e uma cultura melhorada para sustentar o impacto.
While transformations are ultimately about improving results, midsized organizations often focus mostly on the “what” of the process—the cost and revenue levers and the value they expect to deliver. But they should also look at changing people’s behavior and mindset (the “how”). Successful companies focus on both by concentrating on four elements: a strong commitment from an enabled leadership team, ambitious goals that energize and engage teams, execution certainty, and an improved culture to sustain the impact.
Commitment from an Enabled Leadership Team. Os líderes devem comunicar o plano de mudança interna e externamente, concentrando-se em como capturar economias de curto prazo enquanto financia o crescimento futuro, examinando os processos e capacidades existentes e investindo no desenvolvimento de pessoas e tecnologia. A liderança sênior geralmente pode agir rapidamente, mas apenas quando os membros da equipe estão comprometidos com a mudança. Movendo -se rapidamente para tomar grandes decisões estratégicas pode ser um desafio e pesado para grandes empresas, mas com a liderança decisiva certa, as empresas do mercado intermediário podem ser muito mais fritas. Por outro lado, um fracasso dos líderes seniores a se comprometer pode ser especialmente prejudicial aos esforços de transformação nessas organizações. Os bancos de talentos geralmente não são tão profundos quanto em empresas maiores, e a resistência a mudanças nas fileiras gerenciais pode ser mais forte sem o esforço comprometido do topo.
Moving quickly to make big strategic decisions can be cumbersome for large companies, but with the right decisive leadership, midmarket companies can be much nimbler.
Veja o exemplo de uma empresa de hardware de tecnologia recentemente fiada que perdeu suas metas pós-IPO EBITDA por vários trimestres consecutivos, resultando em 40% da queda do preço das ações. A gerência emitiu um forte apelo à mudança e lançou uma transformação formal de negócios. Ele anunciou o programa internamente para mais de 200 líderes e também externamente em uma carta aos acionistas. As comunicações incluíram os detalhes do programa, alinhamento de liderança e plano de governança. A empresa fortaleceu seu conselho com dois diretores independentes com vasta experiência nas principais transformações corporativas. Mais importantes, os líderes seniores tomaram decisões difíceis para reestruturar a organização, reprimir o pipeline do produto e redimensionar as funções corporativas para estabelecer um modelo operacional sustentável. A transformação dobrou o EBITDA da empresa, o que levou a um aumento de cinco vezes no preço das ações e US $ 5 bilhões em criação de novos valores.
Ambitious Goals That Energize and Engage People. A agenda de transformação deve ser ousada, abrangendo todas as partes do negócio e incluir todas as alavancas que podem ajudar uma empresa a enfrentar seus desafios atuais. É fundamental definir uma visão futura clara, incluindo metas agressivas para desempenho financeiro, desenvolvimento de capacidade e cultura. Em nossa experiência, alcançar um amplo mandato para a mudança é um grande desafio em grandes empresas, mas as empresas de médio porte geralmente podem colocar todas as opções em cima da mesa. O EBITDA caiu de mais de US $ 300 milhões para menos de US $ 40 milhões em dois anos à medida que os custos de material de entrada aumentavam, e as interrupções da cadeia de suprimentos levaram a atrasos no projeto dispendioso.
An alternative energy storage company suffered stock price declines of 60% from its IPO, the result of significant margin erosion in its contract backlog, concerns about pricing and competitive landscape, and a decline in cash balances. EBITDA had fallen from more than $300 million to less than $40 million over two years as input material costs rose, and supply chain disruptions led to costly project delays.
A empresa trouxe um novo CEO e lançou uma avaliação completa de sua situação. Tudo estava em discussão, não apenas o problema imediato dos custos descontrolados do projeto. O programa de transformação resultante foi muito além do gerenciamento de despesas para abranger a estratégia de primeira linha e os recursos de longo prazo. Mais de 35 iniciativas em sete transmissões de trabalho (contratos, Preço e receita , compras, operações, organização e modelo, estratégia e capacitação) levaram a um aumento de US $ 230 milhões em margem de receitas e custos reduzidos. A empresa percebeu uma oportunidade inicial de liberar mais de US $ 70 milhões em dinheiro por meio de melhorias de capital de giro.
Certeza de execução. Transformações precisam de prioridades, estrutura e gerenciamento prático. Com muita frequência, as empresas do mercado médio não desenvolveram o músculo de governança para priorizar efetivamente iniciativas e execução à prova de balas. Em comparação com seus colegas maiores, eles estão mais focados na administração dos negócios e não alocam recursos suficientemente para alterá -lo. É menos provável que as empresas menores tenham a experiência internamente e com maior probabilidade do que as grandes empresas de ter ferramentas e processos inadequados para executar e rastrear rigorosamente um programa de mudança. O padrão de uma grande empresa de joias virou para o sul, a gerência percebeu que enfrentava vários obstáculos. A promessa e a narrativa da marca se tornaram obsoletas. A empresa não possuía uma forte presença digital, social, de comércio eletrônico e da loja. Também estava deixando de atrair e desenvolver talentos. Talvez o mais urgentemente, a empresa precisasse priorizar as inúmeras iniciativas que tinham em andamento. Era um empreendimento ambicioso, mas um escritório de transformação definido claramente metas financeiras e garantiu que as metas gerais fossem facilmente compreendidas por todos os funcionários. Ele depresou algumas oportunidades e construiu roteiros e abordagens de porta de palco para cada iniciativa prioritária-instituindo rastreamento regular para avaliar o progresso, abordar questões, ajustar o curso e finalmente executar. A função desenvolveu processos, treinamento e ferramentas claros para criar recursos e permitir que os funcionários façam seus empregos com mais eficiência.
For midmarket companies, the challenge of prioritizing initiatives is often compounded by shortages of the right kind of talent and capabilities needed to manage a transformation program. Smaller firms are less likely to have the experience in-house and more likely than large firms to have inadequate tools and processes for rigorously running and tracking a change program.
To address these roadblocks, companies need to create a transformation office that defines the program’s structure and timeline, identifies who owns what initiatives, and develops the plan for successful execution.
For example, when the longtime healthy growth pattern of a major jewelry company turned south, management realized that it faced multiple hurdles. The brand’s promise and storytelling had become stale. The company lacked a strong digital, social, e-commerce, and store presence. It was also failing to attract and develop talent. Perhaps most urgently, the company needed to prioritize the numerous initiatives it had in the works.
Management launched an enterprise-wide transformation focused on reestablishing brand relevance and attractiveness, resetting its costs, and rethinking the commercial offering. It was an ambitious undertaking, but a transformation office clearly defined financial targets and made sure the overarching goals were easily understood by all employees. It deprioritized some opportunities and built roadmaps and stage-gate approaches for each priority initiative—instituting regular tracking to assess progress, address issues, adjust course, and ultimately execute. The function developed clear processes, training, and tools to build capabilities and enable employees to do their jobs more effectively.
The company realized more than $100 million in savings in the first year and $400 million in annual savings over the medium term.
Improved Culture to Sustain the Impact. Os líderes são responsáveis por energizar os funcionários em cada etapa da transformação e fazer investimentos atenciosos para desenvolver uma cultura alinhada com o estado final desejado. Mudança de cultura leva tempo, mas pode ser uma das maneiras mais importantes de melhorar o desempenho e garantir o sucesso a longo prazo de um programa de transformação. Eles definiram novas maneiras de trabalhar e identificaram oportunidades para
Each of the midmarket companies described above invested in people and culture, having established employee empowerment as a critical driver of sustaining the increased EBITDA unlocked by their transformation. They defined new ways of working and identified opportunities to Desenvolva habilidades de liderança . Eles avaliaram cuidadosamente a saúde e as habilidades de seu talento e a organização para criar um pipeline de iniciativas de melhoria. E todos eles incentivaram suas equipes de liderança em uma cultura aprimorada de conquista. O início de uma crise, a partir de fatores externos ou internos, pode ser um sinal de que chegou a hora da sua empresa. As equipes de gerenciamento prospectivas realizarão uma avaliação objetiva e farão as alterações que podem liderar a empresa através dos patches aproximados e na próxima fase de crescimento lucrativo.
At some point, most midmarket companies will face the need to transform. The onset of a downturn, from either external or internal factors, can be a signal that the time has come for your firm. Forward-looking management teams will undertake an objective assessment and make the changes that can lead the company through the rough patches and into its next phase of profitable growth.
