placas e CEOs estão cada vez mais usando incentivos financeiros para atingir corporativo Objetivos de sustentabilidade . Pesquisas do BCG mostram que 47% dos diretores corporativos dizem que a sustentabilidade deve ser "inteiramente" integrada em Desempenho executivo métricas e/ou compensação. E outros 40% dizem que deve ser "um pouco" integrado. (Consulte o Anexo 1.)
Mas nossa análise de incentivos de sustentabilidade em quase 100 grandes corporações entre os setores - mostra que muitos esquemas ambientais, sociais e governamentais (ESG) não são projetados de maneira que Yields -
O SO
Projetar incentivos eficazes de sustentabilidade é complexo, dadas as diversas expectativas das partes interessadas, a complexidade de muitas intervenções de sustentabilidade e os desafios da medição. Nossa análise destaca seis barreiras ao sucesso. (Consulte o Anexo 2.) O restante usa KPIs de tamanho único que provavelmente não são específicos o suficiente para alterar comportamentos dos principais indivíduos, com relevância limitada para seus papéis diários. Como resultado, eles são fáceis para os líderes ignorarem. As métricas qualitativas podem ser fracamente definidas e amplamente interpretadas, com os líderes concentrando -se mais em verificar uma caixa em vez de impacto tangível. Como resultado, eles diminuem entre as prioridades dos líderes. Apenas 38% incorporam objetivos de sustentabilidade em incentivos de longo prazo, abrangendo três a cinco anos. (Consulte Anexo 3.)
Generic KPIs. Only 20% of companies tailor KPIs to specific job functions. (See Exhibit 2.) The rest use one-size-fits-all KPIs that are likely not specific enough to change behaviors of key individuals, with limited relevance to their daily roles. As a result, they’re easy for leaders to ignore.
Overreliance on Qualitative Metrics. Many incentives rely on subjective measures, such as “progress against the net zero roadmap,” resulting in minimal accountability and limited impact. Qualitative metrics can be loosely defined and broadly interpreted, with leaders focusing more on checking a box rather than tangible impact.
Strategic Disconnect. Often sustainability metrics do not clearly link to financial or strategic materiality for the company. As a result, they drop down among leaders’ priorities.
Short Timelines. In our analysis, 62% of companies incorporate sustainability goals into annual performance bonuses only, neglecting the long-term commitment required to address such a complex topic. Only 38% embed sustainability objectives into long-term incentives spanning three to five years. (See Exhibit 3.)
baixo peso. É improvável que essas alocações impulsionem mudanças comportamentais substanciais. Esse foco estreito falha em envolver as pessoas em papéis operacionais cruciais que são vitais para incorporar práticas sustentáveis - por exemplo In our benchmark, sustainability incentives most frequently account for only 10% to 20% of the total incentive pool, with an even smaller percentage per specific metric. Such allocations are unlikely to drive substantial behavioral changes.
Too Few People Covered. Approximately 75% in our sample limit sustainability incentives to top executives, just 16% extend them to senior management, and a mere 7% to all employees. This narrow focus fails to engage people in crucial operational roles that are vital for embedding sustainable practices—for example in
Cadeia de suprimentos
, instalações e vendas. A exclusão dos gerentes de nível médio, que são fundamentais para dirigir ações sustentáveis diárias, diminui ainda mais o impacto potencial desses incentivos.
O que mais
O desafio não está desaparecendo. Reguladores, agências de classificação externa e investidores estão empurrando as empresas a integrar a sustentabilidade aos incentivos de desempenho. Muitas dessas partes interessadas também estão construindo o tópico em sua coleta e pontuação de dados. Por exemplo, a LSEG (anteriormente refinitiv), fornecedora de dados de mercados financeiros, agora inclui a existência de incentivos de liderança em suas classificações de sustentabilidade. No Reino Unido, a força -tarefa do plano de transição estabeleceu orientações que exigirão informações sobre incentivos executivos a serem divulgados como parte dos planos de transição corporativa.
Além disso, quando estruturados corretamente, os incentivos de desempenho podem levar a mudanças reais. De acordo com o CDP, uma organização sem fins lucrativos global que rastreia e relata informações relacionadas ao clima sobre empresas, 100% das empresas com melhor classificação em seu banco de dados oferecem incentivos de gerenciamento relacionados ao desempenho climático, em comparação com apenas 52% do pool geral de empresas. Métricas.
Now What
To make sustainability incentives more effective, our research points to seven clear priorities.
Use material and measurable metrics. Esquemas de incentivo base em métricas claras e quantificáveis. Garanta um claro alinhamento entre essas metas de sustentabilidade e a direção e ambições estratégicas da empresa-por exemplo, uma certa porcentagem de vendas de linhas de produtos que são mais sustentáveis.
Desenvolva incentivos personalizados para cobrir mais pessoas. Adaptar as métricas ao escopo de influência de um indivíduo e a linha do tempo do impacto. Por exemplo, os KPIs para incentivos de curto prazo podem ser mais táticos-como a porcentagem de fornecedores que relatam o desempenho das emissões de acordo com as metas científicas. As métricas em esquemas de incentivo a longo prazo podem ser mais estratégicas, como a redução geral nas emissões de gases de efeito estufa. Incentivos. Ensure that most of the senior leadership team and middle management—not just a few executives—has sustainability-linked compensation. Tailor metrics to an individual’s scope of influence and the timeline of impact. For example, KPIs for short-term incentives may be more tactical—such as the percentage of suppliers reporting emissions performance according to science-based targets. Metrics in long-term incentive schemes can be more strategic, such as the overall reduction in greenhouse gas emissions.
Raise the stakes. To send a clear signal of the strategic importance of sustainability, and to spur meaningful change, sustainability incentives must be financially significant for individuals—more than 20% of the variable element, included in both short- and long-term incentives.
Mantenha -o simples e transparente. As empresas devem priorizar um pequeno número de KPIs, explicado em linguagem simples. Uma abordagem é usar um multiplicador de sustentabilidade. Por exemplo, a Apple ajusta o valor total do incentivo para cima ou para baixo em até 10% com base em métricas predefinidas vinculadas aos seus valores fundamentais. Por exemplo, incentivar um gerente a implementar um modelo de equipamento como serviço ou instando a aquisição a escolher maquinarias mais eficientes em termos de energia, requer reexaminando KPIs estabelecidos, como índices financeiros, incluindo o tempo de vingança, os custos de vitalícia e outras métricas. Por exemplo, as empresas podem oferecer reconhecimento interno, como "Campeão do Clima" para os funcionários que tomam medidas notáveis. Eles também podem recompensar os melhores desempenhos com acesso a programas de treinamento ou acelerá-los para promoções ou novas funções. As expectativas das partes interessadas, estruturas regulatórias e ambientes competitivos estão mudando rapidamente. Inscreva -se If the scheme is complex to understand and the linkage between actions and potential payout is not obvious, it will have minimal value for leaders, investors, and the planet. Companies should prioritize a small number of KPIs, explained in simple language. One approach is to use a sustainability multiplier. For example, Apple adjusts the total incentive amount up or down by up to 10% based on predefined metrics tied to their core values.
Think through unintended consequences. A focus on sustainability may create competing priorities. For example, incentivizing a manager to implement an equipment-as-a-service model, or urging procurement to choose more energy-efficient machinery, requires reexamining established KPIs such as financial ratios, including payback time, lifetime costs, and other metrics.
Consider nonfinancial incentives. These can be even more powerful than some financial levers and can be applied to much larger groups. For example, companies can offer internal recognition such as “climate champion” for employees who take noteworthy steps. They can also reward top performers with access to training programs or fast-track them for promotions or new roles.
Review and update regularly. Even after the right incentive strategy is in place, it’s essential to reassess it over time. Stakeholder expectations, regulatory frameworks, and competitive environments are all changing rapidly.
