Seis prioridades de liderança para transformar as agências de defesa

As transformações são difíceis em qualquer circunstância, mas são ainda mais difíceis no contexto de defesa. Os líderes geralmente subestimam a complexidade do esforço necessário, principalmente em termos de cultura e Desenvolvimento de pessoas . As empresas de defesa devem manter os níveis de prontidão obrigatória e as responsabilidades de segurança, para que não possam encerrar as operações para executar um grande programa de mudança. E as culturas podem ser conservadoras: favorecer os modelos herdados sobre a inovação, a estabilidade sobre a experimentação e a consistência sobre a diversidade. Com base em nosso extenso trabalho, ajudando essas organizações em todo o mundo a implementar grandes e complexos esforços de mudança (este é o segundo artigo de uma série em andamento sobre transformar agências de defesa; o primeiro discutido o

Yet with the right approach, defense agencies can overcome these challenges and launch successful transformations that leave them better equipped to fight and win in the future. Based on our extensive work helping these organizations around the world implement large and complex change efforts (this is the second article in an ongoing series about transforming defense agencies; the first discussed the Elementos principais que as equipes de liderança devem abordar em uma transformação ), identificamos os seis maiores desafios que afetam as transformações de defesa, juntamente com uma prioridade correspondente para cada um. (Consulte a exposição.)

Buy-in de liderança

Desafio: Distraído, Líderes desativados

A key reason why many defense transformations fail is that leaders aren’t aligned on the aims of the project, the implementation approach, or how to deliver impact at every level of leadership. In one extreme example, a defense organization launched more than ten transformation attempts, each stalling out or canceled before implementation due to these dynamics. At times, these derailments occur when individual leaders willfully fall out of step with the rest of the organization. Such situations require top leadership’s involvement to course correct and get transformations back on track.

Priority: Get Senior Leaders to Buy Into the Transformation and Champion It Throughout the Process

The first key success factor for a successful transformation is senior leadership buy-in. Leaders must understand the need for change, support the implementation process, and take accountability for results. Moreover, they need to communicate clearly and frequently about the overarching vision and how the organization will benefit. This is especially important once the process is set in motion. Change is stressful, programs invariably hit bumps along the way, and doubts arise about the necessity and effectiveness of the program. Consistent communication and enthusiasm from leaders can alleviate these doubts and keep the program moving forward.

Planejamento e execução

Desafio: Planejamento e execução ineficazes

Defense agencies are complex organizations with multiple missions, capabilities, cultures, and even leaderships structures. This complexity is only increasing as defense agencies have a wider defense and security mandate. For example, ministries of the interior typically include police, border guards, and civil defense, among other entities. Running these organizations on a day-to-day basis is a challenge, let alone transforming them—all while retaining a strategic focus on a country’s overarching defense and security goals.

Priority: Set Up an Independent Transformation Management Office

Given their complexity, Organizações de defesa Cada um precisa de um escritório de gerenciamento de transformação independente (TMO) para supervisionar o programa de mudança e mantê -lo no caminho certo. (Algumas entidades usam terminologia diferente; por exemplo, um escritório de gerenciamento de mudanças ou autoridade estratégica de design. Usamos o TMO aqui em prol da brevidade.) Os principais papéis do TMO são gerenciar, monitorar e permitir a transformação e fornecer garantia independente aos líderes sobre o status geral. Especificamente, o TMO desenvolve um roteiro com prazos e marcos importantes. O roteiro também define interdependências para que os líderes possam sequenciar projetos e componentes específicos para evitar gargalos. Também deve plotar interdependências com outros esforços de gerenciamento de mudanças nas entidades de defesa e segurança adjacentes, bem como aquelas com aliados e parceiros internacionais. Eles devem ter o poder de responsabilizar os líderes da unidade para atingir metas específicas e ser explicitamente responsáveis ​​pelo gerenciamento estratégico, gerenciamento de projetos e

Several aspects of the TMO are worth noting:

• TMOs need the right mandate, structure, and authority, underpinned by a strong governance structure. They should be empowered to hold unit leaders accountable to achieve specific targets and be explicitly responsible for strategic management, project management, and Gerenciamento de mudança .
• Líderes e equipes da TMO precisam das habilidades e conhecimentos certos, juntamente com a representação multifuncional. A função deve estar totalmente contratada com talentos dedicados (não as pessoas que a aceitam além de suas responsabilidades regulares). Algumas agências transferem seu próprio povo, enquanto outros buscam apoio externo.
• O TMO é responsável por orientar e apoiar a implementação da transformação, mas é igualmente responsável por tornar o desempenho transparente. Os ATM de sucesso mantêm a equipe de liderança informada continuamente sobre o status geral do projeto, juntamente com quaisquer problemas que exijam que eles intervejam. Determinar quando escalar decisões críticas para os líderes seniores é uma parte central do mandato da TMO. Deve saber onde atualmente está determina a melhor forma de avançar. Ao comparar seu desempenho com o de outras nações, uma agência de defesa pode entender onde estão seus maiores desafios e questões. Criticamente, o benchmarking também pode identificar medidas específicas que outras organizações adotaram para abordar essas lacunas. Dessa forma, as empresas de defesa podem compilar soluções em potencial e entender o resultado desses esforços.

Clarity

Challenge: A Lack of Clarity About Current Performance

To succeed in a transformation, a defense agency needs an honest and objective view of its own performance and its ability to achieve the intended outcomes. It must know where it currently stands to determine how best to move forward.

Priority: Benchmark the Agency Against Best-in-Class Organizations

A benchmarking exercise—complemented with an internal baselining exercise—can bring needed clarity. By comparing its performance with that of other nations, a defense agency can understand where its biggest challenges and issues lie. Critically, benchmarking can also identify specific measures that other organizations have taken to address those gaps. In that way, defense enterprises can compile potential solutions and understand the outcome of these efforts.

Obviamente, cada corpo enfrenta suas próprias circunstâncias estratégicas nacionais, sistemas de autoridade de decisão, restrições de recursos e regulamentos financeiros e legais, entre outros fatores. As soluções não são universalmente aplicáveis: elas devem ser adaptadas para atender às circunstâncias específicas da organização individual. Por esse motivo, é fundamental determinar as organizações certas para realizar e qual de seus elementos específicos valem a pena considerar. Uma abordagem é configurar grupos de referência - team os intervalos que se concentram em uma função dentro da agência e podem usar seus conhecimentos para determinar quais países poderiam fornecer os benchmarks mais relevantes.

In addition, choosing benchmarks from too many countries—or countries that are markedly different—can be counterproductive. For that reason, it’s critical to determine the right organizations to benchmark and which of their specific elements are worth considering. One approach is to set up reference groups—teams that focus on one function within the agency and can use their expertise to determine which countries could provide the most relevant benchmarks.

Recursos

Desafio: Recursos limitados

Transformações recebem tempo e dinheiro, e as organizações de defesa devem garantir que recursos suficientes estejam disponíveis. A compreensão das limitações de recursos antecipadamente ajudará a esclarecer a capacidade da agência de apoiar a transformação enquanto ainda conduz seus negócios de rotina. Eles também podem transmitir temporariamente a equipe existente para a equipe de transformação, o que significa que os líderes precisam fazer escolhas difíceis sobre quais resultados não podem ser entregues ou onde padrões mais baixos devem ser aceitos durante o período de transformação. Isso requer uma compreensão realista do risco em nível corporativo-incluindo o custo de oportunidade de reatribuir os melhores talentos por um período definido-junto com uma comunicação clara ao governo. Isso exige uma compreensão do risco em nível empresarial-junto com uma comunicação clara ao governo.

Priority: Rebalance and Reprioritize to Put the Right Resources in Place

Defense enterprises can address personnel resource constraints by upskilling internal employees and recruiting top external talent—either as full-time employees or as contractors for the duration of the project. They can also temporarily reassign existing staff to the transformation team, which means that leaders have to make difficult choices about which outcomes cannot be delivered or where lower standards must be accepted during the transformation period. This requires a realistic understanding of enterprise-level risk—including the opportunity cost of reassigning top talent for a defined period—along with clear communication to the government.

Restrições de financiamento geralmente são mais desafiadoras de lidar. Em alguns casos, os programas de transformação são financiados por meio de uma alocação de orçamento separada. Mas muitas vezes eles são abordados dentro dos orçamentos existentes, colocando requisitos adicionais em horários diários, ciclos de trabalho anuais e decisões de recursos. São projetos longos e complexos e, sobre as muitas transformações que apoiamos, as agências frequentemente precisam reequilibrar e reimiorizar talentos, capital, informação e outros recursos na linha do tempo do projeto. Por exemplo, quando uma transformação passa da fase de design para a implementação, são necessários novos especialistas no assunto-pessoas que têm uma experiência de implementação mais extensa relacionada a funções específicas e pode solucionar problemas inevitáveis. Os custos, duração e escopo de projetos e iniciativas individuais na transformação mais ampla freqüentemente mudam devido a fatores do mundo real que eram impossíveis de prever. Fatores econômicos, como inflação imprevista que aumentam o preço dos bens e serviços, também podem afetar os orçamentos. Agora, os requisitos são mais fluidos nos estágios anteriores de um grande programa de transformação, com as equipes capazes de acessar o capital necessário para provas de conceito e pilotos. Os resultados desses estágios iniciais informam como o restante dos fundos de transformação deve ser alocado.

Additionally, leaders will almost certainly need to reallocate assets in the course of the transformation. These are long, complex projects, and over the many transformations we have supported, agencies frequently need to rebalance and reprioritize talent, capital, information, and other resources across the project timeline. For example, when a transformation moves from the design phase into implementation, new subject matter experts are often needed—people who have more extensive implementation experience relating to specific functions and can troubleshoot inevitable issues.

Similarly, even carefully designed budgets often need to be adjusted over the course of a multi-year transformation. The costs, duration, and scope of individual projects and initiatives in the broader transformation frequently change owing to real-world factors that were impossible to predict. Economic factors, such as unanticipated inflation that pushes up the price of goods and services, can impact budgets as well.

For example, as part of its Green Book business case methodology, the UK government recently revised its budgeting and approval processes to be more agile and flexible. Requirements are now more fluid at earlier stages of a major transformation program, with teams able to access the capital they need for proofs of concept and pilots. The results of those initial stages then inform how the remainder of transformation funds should be allocated.

Focus

Challenge: A Too-Narrow Focus on Individual Business Units or Functions

Another common challenge we see in defense transformations is a focus on bottom-up efforts—particularly to address individual functions such as IT, HR, finance, or Aquisição . Esses esforços podem melhorar o desempenho dentro de uma função específica, mas uma abordagem silenciosa corre o risco de criar uma coleção de funções divergentes e isoladas com sistemas e processos desconectados, semelhante à renovação de uma casa uma sala de cada vez. com todas as funções, sistemas e atividades integradas e alinhadas em torno da visão final. Para isso, as agências precisam definir princípios abrangentes de design e um plano holístico e de alto nível da organização final do estado, juntamente com a governança robusta de implementação. Eles precisam determinar como as muitas unidades e funções da organização devem trabalhar juntas com base em uma visão clara dos objetivos gerais. Reunir as partes interessadas de várias funções e departamentos pode promover coordenação e colaboração cruzadas, reduzir o risco de falha de comunicação e garantir que todos os membros da equipe estejam trabalhando para os mesmos objetivos.

Priority: Integrate Functions and Systems Across the Entire Enterprise

To avoid this fragmentation, a better approach is to execute a transformation at the overall enterprise level, with all functions, systems, and activities integrated and aligned around the final vision. To do so, agencies need to set overarching design principles and a holistic, high-level blueprint of the end state organization, along with robust implementation governance. They need to determine how the many units and functions of the organization should work together based on a clear view of the overall goals.

Critically, our experience in supporting defense enterprise transformations has highlighted the importance of horizontal alignment. Bringing together stakeholders from various functions and departments can foster cross-functional coordination and collaboration, reduce the risk of miscommunication, and ensure that all team members are working toward the same goals.

Além disso, as parcerias com a indústria podem ajudar as agências a desenvolver novos recursos complexos. Por exemplo, o governo sul-coreano criou aglomerados de inovação que parceiros de defesa com jogadores do setor privado para construir a força de trabalho e melhorar sua proficiência em tecnologia avançada. Da mesma forma, a Aliança dos Cinco Eyes Intelligence da Austrália, Canadá, Nova Zelândia, Reino Unido e EUA inclui um componente para gerar novos recursos da força de trabalho em dados eletrônicos de guerra e missão. Mas um plano excessivamente rígido pode ser um problema. A inflexibilidade em uma transformação bloqueia a adoção de novas idéias, sufoca o aprendizado e evita ajustes em resposta às mudanças nas circunstâncias. Inibe a inovação e o entusiasmo e ignora idéias em todos os níveis da organização que podem otimizar processos ou melhorar o desempenho. Mas um plano excessivamente rígido pode ser um problema.

Flexibility

Challenge: Overly Rigid Transformation Programs

For understandable reasons, defense agencies often want a well-defined plan in place at the outset of a transformation. But an overly rigid plan can itself be a problem. Inflexibility in a transformation blocks the adoption of new ideas, stifles learning, and prevents adjustments in response to changing circumstances. It inhibits innovation and enthusiasm and ignores ideas at all levels of the organization that could streamline processes or improve performance.

prioridade: construa governança flexível para que o plano possa se adaptar às necessidades de mudança

As agências de defesa devem aumentar a flexibilidade em uma transformação, com a expectativa de que o projeto se adapte ao longo do tempo. Um modelo de governança flexível permite experimentação e aprendizado por meio de tentativa e erro para identificar novas idéias e aplicar lições aprendidas. A recente estratégia industrial de defesa nacional dos EUA-que se concentra na segurança cibernética, aquisição e prontidão da cadeia de suprimentos e preparação para a força de trabalho-inclui esse tipo de governança, com uma abordagem mais estruturada para piloto de longo prazo, teste e escala de várias iniciativas. Eles revisam e se transformam continuamente, avaliando constantemente o futuro ambiente estratégico, identificando os fatores que devem mudar como resultado e desenvolvendo opções de como implementar essa mudança. Essa capacidade de prever requisitos diferencia as empresas de defesa modernas daquelas que só podem reagir à mudança imposta. Dessa forma, eles permanecem ágeis e mantêm um impulso constante para a excelência.

In fact, in the current environment of accelerating change, the best defense enterprises develop a culture of constant evolution and improvement. They review and transform on an ongoing basis, constantly assessing the future strategic environment, identifying the factors that must change as a result, and developing options for how to implement that change. This ability to forecast requirements sets modern defense enterprises apart from those that can only react to imposed change.

For that reason, robust defense organizations don’t entirely shut down the TMO after a major transformation is concluded but embed some form of that function into their workforce. That way, they stay nimble and maintain a constant drive for excellence.

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Em um mundo em rápida mudança, as empresas de defesa também devem mudar. Através dos seis elementos discutidos aqui, essas agências podem se transformar com sucesso para melhorar seu desempenho, se adaptar às mudanças de circunstâncias e, finalmente, cumprir sua missão com mais eficácia. Inscreva -se