gaste mais inteligente e sirva melhor

À medida que os governos lidam com realidades econômicas pós -pandemis, a pressão para equilibrar a responsabilidade fiscal de oferecer excelentes serviços públicos nunca foi maior. A pandemia e suas consequências tiraram custos da agenda nos últimos quatro anos. Por necessidade, os governos ignoraram as cargas atuais da dívida e aumentaram o estímulo fiscal para atender às necessidades relacionadas à pandemia, compensar a receita tributária perdida e evitar demissões. Agora, as previsões de receita perdidas aparecem grandes, e os governos enfrentam grandes mudanças e novas prioridades de despesas. Isso inclui populações envelhecidas, expectativas crescentes de serviços digitais, dificuldades de contratação e retenção de funcionários, deterioração Infraestrutura e acelerar as mudanças climáticas.

Os governos precisam redefinir o custo e o serviço. A boa notícia é que nossa mais recente experiência do cliente mostra que os governos podem realmente gastar mais inteligentes e servir melhor, fazendo progresso real na redução de custos no curto e no longo prazo, enquanto melhoram os serviços para os constituintes. Para 25% a 35% dos custos, sem contemplar a perda de empregos, quando consideramos aplicar novas tecnologias como IA e IA generativa a funções e agências específicas em um horizonte de tempo prolongado (10 anos ou mais). As economias podem ser realizadas por todos os tipos de instituições, desde agências de serviços sociais do governo local até ministérios nacionais de defesa. (Consulte a Anexo 1.) A abordagem de gastes-smarter e serve-bestter oferece soluções para a questão antiga de como fazer mais com menos. . .

• Governments and agencies that engage in strategic cost optimization can recoup 10% of costs—or more—on a whole-of-government basis using existing tools.
• The size of the opportunity balloons to 25% to 35% of costs, without contemplating job loss, when we consider applying new technologies such as AI and generative AI to specific functions and agencies over an extended time horizon (10 years and beyond).

Achieving this level of savings, which includes immediate cuts and a long tail of cost reductions to be unlocked in the future, is possible across geographies, agency types, and functions. Savings can be realized by all manner of institutions, from local government social services agencies to national defense ministries. (See Exhibit 1.) The spend-smarter-and-serve-better approach offers solutions to the age-old question of how to do more with less.

From Spending Missteps. . .

Os governos normalmente empregaram três técnicas para restringir as despesas: cortes gerais; Os custos de limite aumentam ou aplicando uma linha de crescimento plana em todas as áreas de gastos; e reduções obrigatórias da agência. (Consulte “Três erros de gastos.”)

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Três erros de gastos

Muitos governos empregam abordagens de corte de custos de curto prazo que não levam a mudanças sustentadas. "Fair", e tratar todo mundo evita igualmente o custo político antecipado. De fato, essa abordagem cria mais desafios no futuro, pois os gastos não são igualmente distribuídos por necessidades constituintes. Os cortes gerais não conseguem explicar variações de gastos entre agências e funções e freqüentemente não acabam implementadas como pretendido originalmente, geralmente levando a grandes contratempos na importante implementação de políticas.
(See the exhibit.)

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The first approach is applying across-the-board cuts, which appeals to senior leaders because the reductions appear to be “fair,” and treating everybody equally sidesteps upfront political cost. In fact, this approach creates more challenges down the road as spending is not equally distributed across constituent needs. Across-the-board cuts fail to account for spending variations across agencies and functions and frequently don’t end up implemented as originally intended, often leading to large setbacks in important policy implementation.

A segunda abordagem é o aumento dos custos do custo ou a aplicação de uma linha de crescimento plana em todas as áreas de gastos. Esta é uma versão prospectiva dos cortes gerais e não é mais eficaz. Ele não considera as necessidades em mudança dos cidadãos e empresas e freqüentemente sufoca a inovação, matando os orçamentos de investimento das agências afetadas. Também leva ao adiamento de investimentos críticos que acabam custando mais, como cortar financiamento para serviços preventivos de saúde mental, o que leva a resultados adversos e serviços mais caros no caminho. Esses cortes geralmente resultam de decisões para limitar as despesas em uma única área, como assistência médica ou educação. Eles são divorciados de uma compreensão completa das operações afetadas e não tentam fazer ajustes racionais.

Third are mandated agency reductions: flat cuts assigned to specific functions or agencies. These cuts typically result from decisions to limit expenditure in a single area, such as health care or education. They are divorced from a thorough understanding of the affected operations and do not try to make rational adjustments.

Infelizmente, todos esses esforços envolvem decisões rígidas que podem não reconhecer o contexto individual de cada agência ou programa. Tais decisões geralmente levam a reduções que resultam em consequências negativas para constituintes ou cortes que controlam custos apenas no curto prazo. Por fim, esses esforços são ineficazes, mas as alternativas (levantando impostos e empréstimos) são politicamente desagradáveis ​​ou, em muitas jurisdições, proibidas por lei. Eles se concentram nos gastos de curto prazo, mas não abordam os fatores subjacentes do aumento do custo ou forçam conversas reais sobre os tipos de serviços que estão sendo fornecidos. As agências acabam tentando fazer a mesma quantia com menos financiamento, em vez de parar as coisas que não deveriam estar fazendo em primeiro lugar. Baixe o artigo

In addition, these efforts to manage budgets often cut programs that are working well and shift resources to efforts that are not sustainable. They focus on near-term spending but do not address the underlying drivers of increased cost or force real conversations about the types of services that are being provided. Agencies end up trying to do the same amount with less funding instead of stopping things that they shouldn’t be doing in the first place.

. . .Ta gastar mais inteligente

Our approach to spending smarter and serving better embeds strategy into reducing costs and improving services from the get-go. (See Exhibit 2.) It involves moving quickly to pick the low-hanging fruit—procurement costs, better asset management, and process improvement—which buys time and provides immediate cash savings to fund longer-term strategic changes in service design, organization design, and technology.

Procurement. Many governments and their agencies put too much focus on regulatory compliance and not enough on the value of what they are buying. Purchasing, which can represent 30% to 50% of total spending, is rarely centralized (except for regulatory oversight), meaning governments do not take advantage of their substantial scale. It’s common for different agencies to pay wildly different prices for the same commodity. In addition, processes are led by agency teams with limited scale and capabilities. By negotiating better terms on contracts or combining purchases, agencies can save as much as 10% to 20% of procurement costs and improve support to government departments. One US state realized its negotiated rate for computer monitors was 20% higher than purchasing the same monitor at a consumer electronics store. Locking in these savings requires procurement model reform—and often greater centralization—which can be politically challenging, but the level of ongoing savings justifies the effort.

Asset Management. Decentralization is again an issue; most governments do not reap the advantages of scale in areas such as real estate. They also hold on to old-fashioned space-inefficient practices (such as big individual offices) that inhibit collaboration. Many need far less office space postpandemic. By better organizing real estate assets and other physical resources, governments can improve interactions with the public and make work environments better for staff while saving 25% to 35% of asset management costs.

Process Improvement. orçamentos de investimento limitados, adoção lenta de novas tecnologias e resistência geral à mudança são problemas comuns, assim como as regras legislativas ou regulamentares excessivamente prescritivas que exigem que processos sejam feitos de certas maneiras (normalmente ineficientes). Ao simplificar procedimentos complicados, adotar técnicas comprovadas de gerenciamento de mudanças e fazendo a transição para as tecnologias modernas, os governos operam de maneira mais econômica e liberam o tempo da equipe para o trabalho que melhora o serviço e a satisfação. Descobrimos que essas mudanças também melhoram significativamente a experiência do usuário porque o governo retirou o "lodo" dos processos. Eles podem reduzir custos em 10% a 20%.

Design de serviço. Isso pode ser feito mesmo ao reformar os serviços para ser mais resiliente diante da mudança de dados demográficos (incluindo envelhecimento e migração de populações), aumento da demanda por digitalização e provas futuras contra riscos globais, como Redesigning service delivery allows governments to achieve the same outcomes while saving 5% to 15% of program costs on average. This can be done even while reforming services to be more resilient in the face of changing demographics (including aging and migrating populations), increased demand for digitization, and future proofing against global risks, such as Mudança climática e instabilidade política e econômica. Configurações institucionais para modelos de saúde em casa). e inibe a adaptação rapidamente aos novos modelos de trabalho. Mas as organizações tensas também oferecem oportunidade de reforma. A amplitude e profundidade da burocracia retardam a tomada de decisões e aumentam os custos gerenciais. Os líderes do governo precisam revisar as estruturas de gerenciamento de suas áreas de responsabilidade, incluindo o número de funcionários, o tempo gasto em trabalho de baixo valor e o trabalho com organizações sem fins lucrativos e o setor privado para entregar programas. Os prazos lentos de contratação significam que os governos perdem suas contratações de primeira escolha (eles aceitam outros empregos) e podem se tornar dependentes de empreiteiros caros. Simplificar o recrutamento, estabelecer planos claros de carreira e adotar maneiras multifuncionais de trabalho pode melhorar a prestação de serviços e o envolvimento da equipe. Otimizar a coordenação entre agências por centralização e consolidação pode melhorar ainda mais o serviço ao reduzir o custo. Tais movimentos melhoram as interações com o público ou as empresas e podem economizar 10% a 20% de todos os custos relacionados às pessoas, mesmo sem alterar o número de funcionários, de acordo com nossas estimativas. Eles precisam acompanhar o ritmo com as expectativas constituintes em rápida evolução que são amplamente moldadas por inovações no setor privado. O pessoal limitado do governo não pode corresponder à crescente demanda por serviços, que é ainda mais exacerbada por uma população envelhecida e diversificada. A infraestrutura herdada incorre em custos de manutenção cada vez mais altos e limita a agilidade tecnológica. Ineficiências de serviço e riscos cibernéticos são preocupações de crescente que aumentam.

Governments can meet these service-design challenges and reduce costs in three ways:

• Rationalize programs to meet shifting demand and simplify overlapping services (such as consolidating programs that spend money to achieve the same outcomes).
• Use lower-cost program designs without compromising constituent experience (such as shifting long-term care from institutional settings to home-health models).
• Adopt alternative delivery channels and touchpoints (by using third-party delivery, for example) to lower cost and increase constituent accessibility.

Organization Design. The aftermath of COVID-19 highlights significant challenges for public agencies in retaining and managing their workforce, which puts immediate stress on service delivery and inhibits adapting quickly to new work models. But strained organizations also provide opportunity for reform. The breadth and depth of bureaucracy slows decision-making and increases managerial costs. Government leaders need to review the management structures of their areas of responsibility, including headcount, time spent on low-value work, and working with nonprofits and the private sector to deliver programs.

Talent is often managed inefficiently, with slow vacancy fulfillment and inadequate incentives for promotion and retention. Slow hiring timelines mean that governments lose their first-choice hires (they take other jobs) and can become reliant on expensive contractors. Simplifying recruiting, establishing clear career paths, and adopting cross-functional ways of working can improve both service delivery and staff engagement. Streamlining cross-agency coordination through centralization and consolidation can further improve service while reducing cost.

Government departments and agencies can redesign organization structures to reduce complexity and duplication of effort while also managing people-related costs, such as overtime, workers’ compensation, and the cost of replacing workers who leave government service. Such moves improve interactions with the public or businesses and can save 10% to 20% of all people-related costs, even without changing the number of employees, according to our estimates.

Technology. Three factors drive the need for governments to invest in technology today. They need to keep pace with fast-evolving constituent expectations that are largely shaped by innovations in the private sector. Limited government staffing cannot match the growing demand for services, which is further exacerbated by an aging and diversifying population. Legacy infrastructure incurs increasingly high maintenance costs and limits technological agility. Service inefficiencies and cyber risks are fast-rising concerns.

Além disso, IA e AI generativa ainda estão em seus primeiros dias de uso do governo, mas espera -se que criem oportunidades significativas para redução de custos e melhoria de serviços. (Consulte “Fazendo mais com plataformas tecnológicas.”)

Vemos três maneiras pelas quais os governos podem integrar melhor a tecnologia em seus processos:

• Interações digitalizando. necessidades. Adopting digital channels can significantly reduce service costs and improve accessibility.
• Automating Processes. Automation can alleviate workforce shortages and allow workers to focus on more complex needs.
• Sistemas de atualização. A economia potencial está na faixa de 25% a 35% dos custos totais. Por exemplo, considere um estado dos EUA que experimentou aumentos nos gastos, apesar de um declínio na população geral e queria reduzir impostos e regulamentação. Identificou mais de 30 iniciativas para eliminar a complexidade em 13 departamentos. As iniciativas eliminaram cerca de 10% das despesas gerais de fundos. Eles incluíram uma revisão da aquisição para reduzir as despesas desperdiçadas por meio de negociações centralizadas e planejamento de demanda e a racionalização de vários processos de aprovação para reduzir a carga administrativa dos departamentos. Os serviços foram reengenhados para serem mais econômicos e melhor alinhados com as necessidades constituintes. Iniciativa, como mudar o reembolso dos cuidados de saúde para abranger mais atendimento domiciliar, em vez de instalações de cuidados de longo prazo, reduzir os custos e melhorar os serviços. Esse esforço de todo o governo construiu várias iniciativas que se basearam na colaboração em vários departamentos, incluindo a simplificação de regras e o aumento da autonomia em órgãos públicos; A imagem está disponível para download em alta resolução por até 1920x1080. e impulsionar uma transformação digital centrada no potencial generativo da IA ​​para melhorar a eficiência, a qualidade e a produtividade do trabalho. As iniciativas representam uma economia anual potencial de US $ 1,7 bilhão a US $ 5,4 bilhões por ano. Objetivos. Isso significa traduzir o objetivo geral de economia de custos em reduções individuais de componentes para cada agência ou programa. Modernizing outdated systems can decrease maintenance costs and foster the adoption of innovative technologies.

All told, upgrading systems can help improve user experience and enable staff to do more with the same resources. Potential savings are in the range of 25% to 35% of total costs.

Spending Smart in Practice

We are starting to see more governments implement the spend-smart, serve-better approach. For example, take one US state that experienced increases in spending despite a decline in overall population and wanted to reduce taxes and regulation. It identified more than 30 initiatives to eliminate complexity across 13 departments. The initiatives eliminated close to 10% of general fund expenditures. They included an overhaul of the procurement to reduce wasted expenditure through centralized negotiations and demand planning, and the streamlining of multiple approval processes to reduce the departments’ administrative burden. Services were reengineered to be more cost-effective and better-aligned with constituent needs. Initiative such as shifting health care reimbursement to encompass more home care in lieu of long-term care facilities both cut costs and improved services.

With similar goals, a European country mapped out key areas of government improvements for the next five years. This whole-of-government effort constructed multiple initiatives that drew on collaboration across various departments, including simplifying rules and increasing autonomy in public agencies; streamlining organizations across state, regional, and local governments, with focus on administrative efficiency; and driving a digital transformation centered around generative AI’s potential to improve efficiency, quality, and labor productivity. The initiatives represent potential annual savings of $1.7 billion to $5.4 billion a year.

Six Principles for Success

For governments such as these, adhering to six principles can redirect spending miscues to smart cost-optimization moves and avoid slipping back into short-term thinking and worrying about possible adverse ramifications.

1. Set clear objectives. Define an unambiguous goal for the overall cost-campaign (such as dealing with a crisis, reducing burdens on constituents, or expanding services) and stick to it.
2. Focus the impact. Bring a strategic approach to systematically target the amount of savings across each agency, function, or budget line, instead of applying flat cuts. This means translating the overall cost saving objective into individual component reductions for each agency or program.
3. Ataque o problema de vários ângulos. Valor dos serviços (para os constituintes e para o próprio governo) para garantir o melhor retorno sobre investimento usando as metodologias mais econômicas. Aproveite uma abordagem abrangente para considerar a economia futura e promover investimentos em oportunidades de melhoria de serviços, guiados por uma perspectiva centrada no cidadão que prioriza as necessidades dos constituintes. Go beyond top-down benchmarks and work with each affected organizations from the bottom-up to develop insights and targets from internal data and conversations.
4. Look beyond spending and to outcomes. Assess overall value of services (to constituents and to government itself) to ensure the best return-on-investment using the most cost-effective methodologies. Take a comprehensive approach to consider future savings and promote investments in opportunities for service improvement, guided by a citizen-centric perspective that prioritizes the needs of constituents.
5. Embed change management. Collaborate at the front line with each agency to co-create solutions and gain buy-in on both the strategic objectives and the specific initiatives of the cost reduction campaign.
6. Design para o futuro. Os gastos e os serviços aprimorados exigem vontade política. Mas algumas etapas simples podem começar as coisas em movimento. Build foreseeable disruptions (such as demographic evolution, GenAI and other technologies, and climate adaptation) into the plan, ensuring that services are designed for the future and remain relevant and effective for meeting constituents’ evolving needs and demands.

Getting Started

Embarking on a journey towards smarter spending and improved services requires political will. But a few straightforward steps can start things moving.

• Esclareça sua intenção estratégica. Objetivos claros que beneficiam os constituintes e as próprias agências governamentais atrairão a adesão. Determine the primary reason for your cost-optimization campaign, such as reducing constituent burdens, or expanding services. Clear goals that benefit constituents and government agencies themselves will attract buy-in.
• Estabeleça uma linha de base de custos. Meça o ponto de partida e analise os padrões de gastos atuais e calcule o retorno no investimento. Identifique metas financeiras e objetivos financeiros de curto e longo prazo específicos para orientar seus esforços. saúde. Perform a thorough diagnostic analysis to pinpoint where the most significant cost-saving opportunities lie. Measure the starting point and analyze current spending patterns and calculate return-on-investment.
• Establish clear, measurable targets. Again, it’s hard to argue with metrics for success. Identify specific short- and long-term financial targets and performance objectives to guide your efforts.
• Form cross-functional teams. Bring together key stakeholders from affected departments to ensure a comprehensive approach.

With a prioritized set of objectives and targets, governments can quickly move to identify opportunities to optimize costs, enhance services, and achieve sustainable fiscal health.