in Tecnologia de negócios , inteligência artificial generativa ( Genai ) é frequentemente visto como um novo motor milagroso que promete colocar os primeiros adotantes na pista de maiores eficiências, custos mais baixos e vitórias rápidas. Mas a maioria das empresas descobre que, após um ano de investimento em empreendimentos que subdentram em comparação com os resultados esperados, o efeito parece mais uma fiação coletiva de rodas. Como resultado, os efeitos percebidos evaporam antes que possam ser comprovados. De acordo com uma pesquisa recente do BCG, 66% dos executivos disseram que estão insatisfeitos com a de sua empresa
In addition, many organizations have celebrated their success too early, before realizing benefits that show up on the bottom line. As a result, the perceived effects evaporate before they can be substantiated. According to a recent BCG survey, 66% of executives said they are dissatisfied with their company’s Progresso em Genai . As empresas não devem desistir muito cedo; 54% dos entrevistados ainda esperam que a tecnologia forneça economia de custos em 2024. O risco é que as expectativas decepcionadas podem levar à desilusão e ao momento perdido, quando há benefícios reais a serem obtidos. Especificamente, as empresas trataram a Genai como uma atualização típica de tecnologia ou uma coleção de pilotos, com equipes de tecnologia liderando o caminho. Embora isso seja bom para o lado da tecnologia da equação, ela não consegue obter um impacto real real. De fato, Genai requer um nível ainda mais alto de artesanato do que outros tipos de transformação. Ele precisa de um foco maior em facilitadores críticos, como o processo e o redesenho de modelos operacionais, o treinamento e a adoção de funcionários-fatores que geralmente são esquecidos-assim como as metas mensuráveis de melhoria de P&L ou balanço patrimonial.
Setting Your Company Up to Succeed with GenAI
BCG’s experience with clients suggests many businesses are failing to realize value from GenAI because they lack a structured approach and clear value focus from the onset. Specifically, companies have treated GenAI like a typical technology upgrade or a collection of pilots, with tech teams leading the way. While this is fine for the technology side of the equation, it fails to achieve real bottom-line impact. In fact, GenAI requires an even higher level of craftmanship than other types of transformation. It needs a greater focus on critical enablers like process and operating-model redesign, training, and employee adoption—factors that are often overlooked—as well as measurable P&L or balance sheet improvement goals.
Visible support from leadership is an important success factor in GenAI transformations.
O apoio visível da liderança é um importante fator de sucesso. As transformações da Genai precisam ser lideradas do nível C, e a unidade de negócios e os líderes funcionais devem ser responsáveis por gerar alavancas de criação de valor e alcançar resultados. Isso pode ajudar a impulsionar a transformação holística e orientada pelas pessoas necessária, com o EBIT específico (ganhos antes dos juros e impostos) metas que são acionáveis e rastreáveis.
Em nosso trabalho em mais de 350 projetos genai para clientes, aprendemos que a chave é direcionar ganhos de EBIT desde o início, não apenas focando em um programa de implementação que as empresas esperam que amadurecem em um criador de valor. O BCG identificou uma "escada genai" com quatro estágios que as organizações devem passar suavemente para ir da ilusão de Genai ao impacto econômico. (Consulte Anexo 1.)
Stage 1: Illusionist
In this stage, companies across all industries embark on the GenAI journey, attracted by promised efficiency gains from tools like ChatGPT, Microsoft Copilot, or customized chatbots. We have seen examples of more than 100 use cases where organizations were running pilots in many departments but without a clear definition of user needs and without considering technological synergies across functions.
Unfortunately, such isolated deployments fail to generate tangible value because they lack a strategic plan for employee training and enterprise-wide scaling, leaving the impression that GenAI benefits are just an illusion.
Stage 2: Theorist
Escala além de algumas ferramentas limitadas é necessária, uma vez que o valor significativo pode vir apenas da escala significativa. Mas descobrimos que a maioria das empresas que tentam escalar a Genai em toda a empresa luta com a baixa adoção do usuário. Freqüentemente, os funcionários se sentem excluídos e não recebem treinamento suficiente; Como resultado, eles não incorporam a ferramenta de maneira eficaz em seu fluxo de trabalho e o valor de Genai permanece fora de alcance. As organizações líderes adotam o princípio de 20/10/70, referindo -se a como as empresas devem reportar tempo e recursos, reconhecendo que, enquanto os algoritmos (10%do esforço) e a tecnologia (20%) são essenciais para uma implementação da Genai, as pessoas e as mudanças de processo (70%) exigem mais atenção. Empresas que investem em treinamento e
Stage 3: Showman
As companies struggle with the complexities of GenAI deployment, some realize that success requires more than just implementing tools. Leading organizations adopt the 10/20/70 principle, referring to how companies should apportion time and resources, recognizing that, while algorithms (10% of the effort) and technology (20%) are essential to a GenAI implementation, people and process changes (70%) require the most attention. Companies that invest in training and Gerenciamento de mudança Normalmente, pode alcançar uma taxa de adoção de cerca de 60% em toda a empresa, em nossa estimativa, em comparação com 30% para aqueles que não investem nessas áreas. Mas comemorar nesta fase é prematuro. Nosso acompanhamento com esses clientes revela que, dentro de alguns meses, os ganhos iniciais tendem a se dissipar à medida que o novo tempo livre dos funcionários se torna ocupado com tarefas de atraso ou outras prioridades emergentes. Portanto, embora esse estágio seja um marco significativo, não é suficiente para gerar valor duradouro. E existem inúmeras estratégias em potencial para converter ganhos de eficiência em lucro real. Em um exemplo recente, o BCG trabalhou com um cliente para ajudar a identificar 69 "pacotes de valor" de processo diferentes, que são casos de uso de alto impacto com potencial de EBIT claro, marcos de execução e rastreabilidade. Eles variam de gerenciamento automatizado de produtos e inteligência de concorrentes no departamento de marketing, para melhorar a precisão e a velocidade da tomada de decisão na função financeira. Outros casos de uso incluem reatribuir funcionários a novas tarefas, simplificar o gerenciamento de inventário e melhorar as relações com os clientes para impulsionar o crescimento da linha de primeira linha. As empresas devem criar um Genai Transformation Office para proteger o valor por meio da configuração de destino, rastreamento, capacitação e aplicação da responsabilidade. Isso permite que a empresa realmente conclua sua jornada de Genai e atinja o status da Genai Money Maker sem ficar preso ao longo do caminho. Muitas empresas foram além da tecnologia, mas estão presas entre a segunda e a terceira etapas da adoção de Genai. Sua experiência tem sido de experimentação e, embora as etapas parciais possam ajudar a trazer melhorias intangíveis, como aumentar a satisfação de trabalho para os funcionários, essas ações não têm impacto significativo no EBIT. Chamamos isso de "Creative Genai Chaos".
Organizations that have successfully undertaken holistic process and workflow changes report efficiency gains of up to 50%. But celebrating at this stage is premature. Our follow-up with these clients reveals that, within a few months, the initial gains tend to dissipate as employees’ new free time becomes occupied with backlog tasks or other emerging priorities. So, while this stage is a significant milestone, it is not enough to drive lasting value.
Stage 4: Money Maker
The final, essential, step to achieving measurable value from GenAI is to establish clear links between efficiency gains and the P&L statement and diligently execute an EBIT-focused transformation.
Companies have a variety of challenges to address with GenAI, and there are numerous potential strategies to convert efficiency gains to actual profit. In one recent example, BCG worked with a client to help identify 69 different process “value packages,” which are high-impact use cases with clear EBIT potential, execution milestones, and trackability. These vary from automated product management and competitor intelligence in the marketing department, to improving the accuracy and speed of decision making in the finance function. Other use cases include reassigning employees to new tasks, streamlining inventory management, and improving customer relations to drive top-line growth.
For any GenAI strategy, organizations need to establish at an early stage how efficiency gains will impact the P&L and then follow up with a structured end-to-end transformation. Companies should create a GenAI transformation office to safeguard value through target setting, tracking, enablement, and accountability enforcement. This allows the business to truly complete its GenAI journey and achieve the status of GenAI money maker without getting stuck along the way.
Putting It All Together
The stairway highlights that only the first step is solely about the technology. Many companies have moved beyond tech but are stuck between the second and third steps of GenAI adoption. Their experience has been one of experimentation, and while partial steps might help bring intangible improvements, such as increasing working satisfaction for employees, these actions ultimately lack significant EBIT impact. We call this “creative GenAI chaos.”
Para escapar do caos e trazer estrutura para a implementação, as empresas devem definir as metas de impacto do EBIT desde o início. A magia dos alvos vem da imposição de uma estrutura e disciplina que ajudam a manter o foco e orientar o projeto a um resultado bem -sucedido.
Three key Criação de valor As alavancas podem impactar a linha de fundo (consulte o Anexo 2):
- Receita. As empresas podem melhorar a receita de várias maneiras, inclusive através da produtividade do Salesforce aumenta e a introdução de mecanismos de preço inteligente. Um exemplo é uma empresa de moda líder com a qual trabalhamos que usa a Genai para aumentar o envolvimento do cliente, fazendo recomendações personalizadas de produtos, uma iniciativa que deve aumentar as vendas em vários milhões de euros.
- Despesas. Os gastos podem ser reduzidos, por exemplo, usando ferramentas genai para ajudar a gerenciar negociações de fornecedores ou criar ativos de marketing internamente, em vez de contratar uma agência. Em um caso relevante, ajudamos uma empresa líder de bebidas a abordar seus gastos com marketing, aproveitando a Genai para desenvolver novos ativos de marketing. A equipe de compras foi capaz de usar o Genai em negociações para obter melhores descontos, aproveitando muito mais dados do que os humanos podem lidar sozinhos e estendendo o alcance a fornecedores menores de "cauda", levando a uma estimativa de 80% de economia de custos de agência.
- Productivity. A simplificação de fluxos de trabalho pode aumentar a produtividade interna. Por exemplo, ajudamos a empresa líder alemã, listada publicamente (DAX-40) a usar a Genai para escrever documentos de solicitação por proposta, resultando em uma economia de até dez horas por RFP. Eles devem começar definindo metas de cima para baixo com base em uma avaliação do potencial de Genai de impactar as três áreas de valor. Além disso, é essencial implementar um processo rigoroso para priorizar casos de uso de alto potencial de potencial e estabelecer responsabilidade. As empresas podem validar o progresso e as realizações de baixo para cima, por exemplo, realizando workshops para identificar pacotes de valor. Também será necessário um programa de gerenciamento de mudanças adequado, porque a transformação afetará significativamente a cultura organizacional. A etapa final é estabelecer um escritório de transformação para ajudar a executar o roteiro de implementação, gerenciar proativamente os obstáculos, estabelecer estruturas de governança e acompanhar o progresso e o impacto de pacotes de valor específicos e o programa geral. As empresas podem potencialmente obter um retorno do investimento de 10 a 15 vezes em menos de três anos. Por exemplo, o BCG trabalhou com um cliente para obter um impacto de EBIT de mais de 10%, avaliando mais de 50 pacotes de valor Genai. Em outro caso, ajudamos a identificar casos de uso da Genai que um cliente está colocando em prática para capturar até 1 bilhão de euros em potencial impacto no EBIT até 2028.
Organizations can achieve the full potential of GenAI only by establishing a proper value realization mechanism. They should start by setting top-down targets based on an assessment of GenAI’s potential to impact the three value areas. In addition, it is essential to implement a rigorous process to prioritize high-potential GenAI use cases and establish accountability. Companies can validate progress and achievements from the bottom up, for example, by conducting workshops to identify value packages. A proper change management program will be required, too, because the transformation will significantly impact organizational culture. The final step is to establish a transformation office to help execute the implementation roadmap, proactively manage roadblocks, establish governance structures, and track the progress and impact of specific value packages and the overall program.
We have seen GenAI transformations yield a 1- to 2-percentage-point increase in revenue and an 8% to 12% cost reduction compared with the baseline. Companies can potentially achieve a return on investment of 10 to 15 times in less than three years. For example, BCG worked with a client to achieve an EBIT impact of over 10% by evaluating more than 50 GenAI value packages. In another case, we helped identify GenAI use cases that a client is putting into practice to capture up to €1 billion in potential EBIT impact by 2028.
Quando se trata de implementar a implementação, possivelmente a expectativa mais significativa da nossa geração. A Genai deve impactar todas as empresas em todos os setores, mas apenas aqueles que podem implementá -lo com foco no processo, pessoas e cultura organizacional - não apenas a implementação de tecnologia - surgirão com sucesso real em termos de maior lucratividade. Uma transformação bem -sucedida começa com a identificação de objetivos realistas do EBIT e o estabelecimento de medidas, como um escritório de transformação da Genai, para responsabilizar as pessoas importantes. Os passos certos desde o início da jornada de Genai podem manter os líderes focados no impacto final e evitar celebrar seu sucesso muito cedo. Artigo. Inscreva -se
The authors thank Nicolas de Bellefonds, Lucas Christenson, Elias Kurta, Tobias Messmer, Benedikt Neininger, Felix Prosenz, Maximilian Tischer, Paul Worm, and Katharina Wortberg for their invaluable contributions to this article.
