For several years the COVID-19 pandemic dominated business considerations among companies across the globe. As vaccines rolled out, Government financial stimulus waned, and border restrictions lifted, a post-COVID reality began to emerge.
Over the course of 2023 the post-COVID ’new normal‘ took shape in New Zealand, but its emergence was marked by a large amount of continued uncertainty. Inflation and interest rates rose without a clear consensus on when the rise would stop or if (much less when) rates would return to pre-pandemic levels. Supply chains recovered from pandemic gridlock but did not snap-back to familiar pre-COVID configurations. Cross-border migration skyrocketed, but no one knew if this was a new steady state or just pent up demand. All this uncertainty was underscored by the looming election and potential for change in Government and associated policies. In this uncertain context, the value of optionality for New Zealand businesses remained high over the course of last year.
However, we believe a clearer picture of the ’new normal‘ has emerged, setting up New Zealand businesses to make decisions on how to compete in the coming years. This article presents the Top 10 areas of focus for New Zealand’s executives in 2024 and explores what organisations will need to consider in their response.
As 10 principais áreas de foco para os executivos da Nova Zelândia em 2024:
1. A década de taxas de juros ultra-baixa acabou
2. A produtividade é a única se movendo em um ambiente inflacionário
3. Os gastos do consumidor permanecerão esticados
4. A "fuga de cérebros" permanece real e persistente
5. Genai está atingindo um ponto de inflexão; Os primeiros adotantes avançarão em 2024
6. O mais importante sino geopolítico para a Nova Zelândia permanece na China/EUA
7. As cadeias de suprimentos globais estão (permanentemente) a redefinição para um mundo 'tripolar'
8. Mais riscos estão sub-segurados ou, pior, ininterruptos
9. É hora de começar o orçamento para carbono
10. Os investimentos da 2024 determinarão se a NZ cumprirá ou não suas metas 2030
1. A década de taxas de juros ultra-baixa acabou
A taxa de caixa oficial (OCR) aumentou para 5,5% após mais de uma década abaixo de 3,5% e uma média de ~ 2% entre meados de 2009 e meados de 2022. Embora a manutenção da opcionalidade, nas taxas de juros devolvidas aos níveis ultra-baixos, fizessem sentido em 2023, surgiu um consenso de que é improvável que as taxas de juros retornem aos níveis observados nos 2010 no futuro próximo. Isso significa que agora faz sentido ajustar os modelos de negócios e decisões de capital para um mercado com taxas de juros mais altas, e os executivos acostumados às taxas de juros anormalmente baixas, uma vez que a crise financeira global precisará se adaptar rapidamente a esse ambiente. ameaças de liquidez. Os padrões de negócios da Nova Zelândia no ano da Nova Zelândia foram submetidos ao setor de propriedade/aluguel (+35%), comércio de varejo (+20%), hospitalidade (+16%), construção (+16%) e setores de transporte (+10%) em julho de 2023, de acordo com a Centrix.
Most acutely, companies refinancing debt at higher rates will see debt servicing eat into margins and, in some cases, pose liquidity threats. Year-on-year New Zealand business defaults were up in the property/rental sector (+35%), retail trade (+20%), hospitality (+16%), construction (+16%), and transport sectors (+10%) in July 2023 according to Centrix.
O acesso ao capital também mudará. A disponibilidade de capital patrimonial-já um desafio na Nova Zelândia-diminuirá à medida que os investidores mudam portfólios para um mercado de títulos mais atraente, e as empresas com balanços de grau de investimento terão um benefício ampliado de custos de empréstimos mais baixos.
In this environment of lower access to and higher cost of capital, leaders will need to devote extra scrutiny to capital projects as hurdle rates grow higher and the opportunity costs of safe financial investments offering moderate interest income increase.
Key takeaway for leaders: Higher rates are here to stay, and even though some investment decisions will carry greater risk, it will be costly to remain idle. Focus your capital investments where rigorous business cases, aligned with your strategy, provide high rates of return.
2. A produtividade é as únicas que não se movem em um ambiente inflacionário
Inflation has driven significant cost increases for New Zealand companies since increasing from ~1.5% in March 2021 to peaking at ~7.3% in June 2022 according to Stats NZ. Wage rates in particular have risen ~14% in the last year. Even if the rate of inflation subsides as expected, costs will remain structurally higher in 2024 than in previous years. The nation-wide, cross-industry nature of the impact of inflation means productivity improvements are no-regrets investments for every company in 2024.
No entanto, nem toda empresa medirá a produtividade da mesma maneira. Será fundamental entender quais medidas de produtividade são mais importantes para sua organização (por exemplo, otimizar o uso de materiais de entrada, garantindo que os funcionários estejam focados em atividades de geração de valor, alocando capital para os projetos de retorno mais alto) e tomar medidas para ajustar seu modelo operacional para melhorar as margens, apesar de uma base de custos mais alta. A Comissão de Produtividade estudou como outras pequenas economias avançadas (SAES), como a Dinamarca, Holanda, Suécia e Suíça, superaram a Nova Zelândia sobre melhorias na produtividade. Eles identificaram um aumento da taxa de inovação e exportação de bens e serviços distintos e de alto valor quando comparados às empresas da Nova Zelândia como um fator determinante primário. A inovação e a subida da cadeia de valor, descobriram, podem ser apoiadas por parcerias com outras empresas complementares no mesmo 'ecossistema' e engajamento do governo. Os gastos do consumidor permanecerão esticados
Leaders should also look outside of their companies for productivity improvement opportunities. The Productivity Commission has studied how other Small Advanced Economies (SAEs) like Denmark, the Netherlands, Sweden, and Switzerland have outperformed New Zealand on productivity improvements. They identified an increased rate of innovation and export of high-value, distinct goods and services when compared to New Zealand firms as a primary, driving factor. Innovation and moving up the value chain, they found, can be supported by partnerships with other complementary companies in the same ‘ecosystem’ and Government engagement.
Key takeaway for leaders: Understand and pursue improvement in the productivity measures suited to your company, and look for potential partnerships or Government engagement to drive innovation and international competitiveness.
3. Consumer spending will remain stretched
The cost of living has jumped almost 16% over the last year, growing faster than the 14% rise in wages. A primary driver of the growth in cost of living is housing expenses. As interest rates have increased, so too have mortgage repayment and rent costs. For example, while house prices have fallen since the end of 2021, the median rent is still ~43% of the median income, meaning households are spending more on rent than they ever did before 2020 according to rental data from the Ministry of Business Innovation & Employment.
Esse aumento nos custos gerais de moradia continuará em 2024. Mais de 80% das hipotecas da Nova Zelândia têm taxas fixas, com uma grande maioria favorecendo os termos fixos de ~ 1-3 anos. Isso cria um atraso significativo entre as mudanças na taxa de caixa oficial, as taxas de juros hipotecários oferecidas pelos bancos e as taxas de juros médias realmente pagas em hipotecas pendentes. Esse atraso foi observado quando o OCR atingiu uma baixa de 0,25% a longo prazo em março de 2020, mas as taxas médias de hipotecas pagas não foram de baixo para ~ 18 meses depois. Além disso, as taxas de hipoteca pagas em estado estacionário tendem a ser aproximadamente 3 % mais altas que o OCR, enquanto que atualmente as OCR e as taxas pagas são quase idênticas.
As a result, consumers (as a group) are likely to become even more price sensitive in 2024 and limit discretionary spending further. Pesquisa de sentimentos do terceiro consumidor do BCG Descobriu -se que "valor pelo dinheiro" era de longe o principal fator das decisões de compra na Nova Zelândia, e isso continuará a se tornar mais importante à medida que os custos de moradia continuam a aumentar em 2024.
Takeaway -chave para líderes: Apesar da opinião de que a taxa de caixa oficial pode não aumentar ainda mais, as despesas de hipoteca e aluguel para os consumidores continuarão a aumentar em 2024. As empresas precisam se preparar para uma pressão adicional sobre a renda descartável e uma sensibilidade a preços de preços ainda mais alta.
4. A "fuga de cérebros" permanece real e persistente
Muitas manchetes recentes relataram níveis recordes de neozelandeses, deixando o país ao lado da migração líquida de entrada recorde simultânea no ano passado.
To examine this question, we compared the total aggregate migration statistics for the four years ending September 2023 to the numbers one would expect if each of those years had statistics matching the 5-year, pre-COVID average. Instead of focusing on record high volumes since the boarders re-opened (and omitting record lows when boarders were closed), this methodology lets us compare the total aggregate migration over the last several years versus what we might have expected if boarder closure and re-opening had not caused wild swings in immigration statistics.
This methodology reveals that the ‘brain drain’ is real: New Zealand currently has a ~60,000-person gap in total net migration over the last 4 years compared to what we would have expected if pre-COVID trends had continued. This gap is overwhelmingly driven by fewer arrivals (~58,000 fewer than expected) as opposed to more departures (~2,000 more than expected). Concerningly, 15-34 year olds contribute ~70% of this gap, potentially impacting workforce availability for years to come if net migration inflows do not continue at higher than historical rates, filling the deficit caused by boarder closures.
Deeper investigation of the ~60,000-person net migration gap reveals key learnings across arrivals and departures (Note: the numbers below will sum to more than 60,000 as Existem exemplos de categorias de chegadas e partidas que excederam as expectativas médias pré-pandêmicas, dando uma “lacuna negativa”):
- Comparando as chegadas reais versus que chegavam por um tipo de visto para os quatro anos que não há de setembro de 2023, quase 44.000 a menos que chegassem a mais-o que tenhamos que esperado que tenhamos que prevista que o prostitui prosperam que o prospectivo prosperamos, que não há mais de setembro, o que há mais que se prevê, o que há de que o que há mais que se prevê, o que há de que o que há de um pouco mais que o que há para o que há de um pouco mais que o que há de um pouco mais que o que há para o que há de um pouco mais de setembro. As primeiras aulas de estudantes impactadas pela pandemia se formarão no final de 2023, o que significa que as empresas que recrutam nas universidades da Nova Zelândia no próximo ano podem enfrentar desafios devido a um conjunto menor de graduados locais. Mais de 20.000 neozelandeses a menos retornaram à Nova Zelândia nos quatro anos encerrados em setembro de 2023 do que as tendências pré-Covid continuaram. Pelo menos metade desse número pode ser atribuído a menos neozelandeses que retornam da Austrália. A abril de 2023 muda a aceleração do caminho para a cidadania australiana para os neozelandeses pode contribuir para essa tendência. Por país da última residência permanente, os maiores colaboradores dessa lacuna foram do Reino Unido (-11K), Austrália (-5k), África do Sul (-5k) e EUA (-2K). Notavelmente, as chegadas de vistos de trabalho da Índia (+10K) e da China (+4K) excederam as expectativas com base em médias pré-pandêmicas. Quase 7.000 cidadãos a menos que partiram da Nova Zelândia nos quatro anos encerrados em setembro de 2023 do que se as tendências pré-Covid continuassem. Não espere que a guerra que o talento diminua. Se sua empresa contratar estudantes internacionais que se formam nas universidades da Nova Zelândia, espere que o ciclo de recrutamento do próximo ano seja particularmente competitivo.
- New Zealanders are not returning to the country at the historical rate. More than 20,000 fewer New Zealanders have returned to New Zealand in the four years ending September 2023 than had pre-COVID trends continued. At least half of this number can be attributed to fewer New Zealanders returning from Australia. April 2023 changes accelerating the path to Australian citizenship for New Zealanders may contribute to this trend.
- More than 10,000 fewer migrants arrived on work visas in the four years ending September 2023 vs. pre-COVID trend expectations. By country of last permanent residence, the largest contributors to this gap were from the UK (-11k), Australia (-5k), South Africa (-5k), and the USA (-2k). Notably, arrivals on work visas from India (+10k) and China (+4k) exceeded expectations based on pre-pandemic averages.
- The reported mass exodus of New Zealand citizens from the country may be overstated. Almost 7,000 fewer citizens have departed New Zealand in the four years ending September 2023 than if pre-COVID trends had continued.
Key takeaway for leaders: Despite high recent rates of incoming migration, New Zealand still faces a gap vs. what we would expect based on pre-pandemic trends. Do not expect the war for talent to subside. If your company hires international students graduating from New Zealand universities, expect next year’s recruitment cycle to be particularly competitive.
5. Genai está atingindo um ponto de inflexão; Os primeiros adotantes avançarão em 2024
Em 2023, o uso generativo da IA subiu, com o GPT de bate -papo adicionando apenas 180m usuários, superando em muito a taxa de adoção de outras tecnologias. Enquanto a captação inicial foi motivada pela curiosidade, seu valor comercial agora é evidente. As empresas estão usando a tecnologia em atendimento ao cliente, gerenciamento de conhecimento, criação de cópias de marketing, co-pilotamento de desenvolvimento de software, tomada de decisão operacional e muitas outras áreas. Por exemplo, a Octopus Energy está usando IA generativa para desenvolver e -mails de marketing personalizados, simplificando tarefas equivalentes a ~ 250 pessoas, melhorando a satisfação do cliente.
2024 representa um ponto de inflexão em que as empresas líderes vão além de experimentar a Genai e a integrarem em seus modelos operacionais em escala. As organizações que o fazem verão uma vantagem significativa em termos de valor entregues em comparação com os concorrentes que ficam para trás. Uma verdadeira integração de Genai será semelhante ao início da Internet - não se trata apenas de ter um catálogo físico disponível na Internet, o modelo de negócios completo necessário para ser reimaginado, desde a revisão da cadeia de suprimentos até a repensar a experiência do usuário. escala. Empresas que fazem isso com sucesso para criar vantagem competitiva sustentável.
Truly embedding Generative AI into an organisation, however, will require a re-assessment of both traditional operating models and a re-engineering of traditional processes. A true integration of GenAI will be similar to the beginning of the Internet – it’s not just about having a physical catalogue available on the internet, the complete business model needed to be reimagined, from revising supply chain to rethinking user experience.
Key takeaway for leaders: To unlock the majority of the value promised by GenAI, organisations will need to transform their operating models to leverage the technology at scale. Companies that do this successfully stand to create sustainable competitive advantage.
6. O mais importante sino geopolítico para a Nova Zelândia permanece na China/EUA
As tensões geopolíticas globais aumentaram nos últimos anos, demonstrados mais fortemente pela invasão russa da ucriaina e da Israel-Hamas. Embora esses e outros eventos tenham implicações humanitárias e políticas importantes para o país, o principal fator para a Nova Zelândia, economicamente, é potencial para aumentar as tensões entre os EUA e a China, dois dos três maiores parceiros comerciais da Nova Zelândia. Atualmente, dois terços das importações da China para os EUA estão sob tarifa, e 58% dos produtos dos EUA enfrentam tarifas de importação ao entrar na China
The United States’ trade relationship with China has been troubled since the 2018 ‘trade war’, and significant tariffs remain, despite the change in administration after the 2020 US election. Currently two-thirds of imports from China to the US are under tariff, and 58% of US goods face import tariffs when entering China
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Key takeaway for leaders: New Zealand firms should consider how potential changes in the U.S. – China relationship could impact their business and integrate these potential impacts into their strategic decision-making.
7. Global supply chains are (permanently) resetting for a ‘tripolar’ world
As cadeias de suprimentos foram interrompidas durante o Covid-19 e a escassez de ativos críticos, como vacinas e ventiladores, demonstrou como os países podem tomar decisões de distribuição ao longo de linhas geopolíticas. Agora, em vez de retornar aos níveis pré-Covid de integração global, as forças geopolíticas estão reconfigurando cadeias de suprimentos para resiliência a um mundo tri-polar. Aqueles focados nos EUA (e aliados), aqueles focados na China e aqueles que tentam permanecer neutros. Baterias de lítio. Ambos visam reduzir a dependência dos Estados Unidos em cadeias de suprimentos conectadas à China. Muitas empresas americanas estão mudando da fabricação chinesa para as cadeias de suprimentos no México. Da mesma forma, muitas empresas da União Europeia estão mudando a fabricação da China para a Europa Oriental. Em toda a Tasman, a Austrália parece querer permanecer neutra-enquanto o acordo submarino de Aukus alinha claramente a Austrália a uma posição de segurança centrada nos EUA, o ministro do Comércio, Don Farrell, apresentou recentemente discussões no ano de novembro de 2023 da Ásia-Pacífico de uma cooperação econômica (APEC).
Key examples include the United States’ CHIPs Act, which provided ~$280b USD to boost domestic research and manufacturing of semiconductors, and the Li-Bridge initiative, aiming to develop a domestic supply chain for lithium batteries. Both aim to reduce the United States’ reliance on supply chains connected to China. Many US companies are shifting from Chinese manufacturing to supply chains in Mexico. Similarly, many companies in the European Union are moving manufacturing from China to Eastern Europe. Across the Tasman, Australia appears to want to remain neutral – while the AUKUS submarine deal clearly aligns Australia to a US-centric security position, trade minister Don Farrell recently touted discussions at the November 2023 Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC) meetings to remove all remaining trade blocks with China stemming from a 2020 diplomatic dispute regarding the origins of COVID-19 by year-end.
A Nova Zelândia está em uma posição particularmente precária, pois possui capacidade de fabricação em larga escala limitada e é geograficamente isolada do resto do mundo. É improvável que a Nova Zelândia consiga as cadeias de suprimentos de ponta a ponta para muitos produtos importantes. A Nova Zelândia deve confiar em outros países para obter bens e serviços críticos e, portanto, os países e organizações devem considerar ativamente forças geopolíticas. Isso significa avaliar onde os componentes ao longo da cadeia de suprimentos se originam, quaisquer riscos associados (por exemplo, desastres naturais, incidentes de saúde, riscos geopolíticos) e onde eles se sentam na hierarquia dos clientes se a demanda suprimentos, como aconteceu durante a pandemia. Da mesma forma, os exportadores devem avaliar os clientes em potencial e a importância que eles dão à confiabilidade. Isso permite que os comerciantes monetizem a garantia de suprimento, que as organizações da Nova Zelândia podem ser globalmente competitivas, dado o isolamento relativo do país. Os importadores devem avaliar a resiliência da cadeia de suprimentos, considerando riscos e hierarquia de importância, enquanto os exportadores podem alavancar a confiabilidade para competir globalmente, dada a posição única da Nova Zelândia.
Importers need to fully expose their supply chain and understand its resiliency in a less globally connected world. This means assessing where components along the supply chain originate, any associated risks (e.g., natural disasters, health incidents, geopolitical risks), and where they sit in the hierarchy of customers if demand outpaces supply, as it did during the pandemic. Similarly, exporters should assess potential customers and the importance they place on reliability. This allows traders to monetise the guarantee of supply, which New Zealand organisations may be globally competitive given the relative isolation of the country.
Key takeaway for leaders: Evaluate the resiliency of your supply chain in a ‘tri-lateral’ future with more re-shoring/on-shoring/friend-shoring and less global connectivity. Importers must assess supply chain resilience, considering risks and hierarchy of importance, while exporters can leverage reliability to compete globally, given New Zealand’s unique position.
8. Mais riscos são sub-segurados ou, pior, sem seguro
As organizações precisam ser conscientes dos riscos cibernéticos, sociais e climáticos. Eventos que resultando na perda de confiança social em Qantas e Optus pelo público contribuíram para as partidas iniciais de ambos os CEOs. As inundações e o ciclone Gabrielle de janeiro de fevereiro estão custando às seguradoras ~ US $ 3,5 bilhões, 10x o total climático extremo em 2022.
In New Zealand, the impact of climate risk is becoming increasingly acute. The January-February floods and Cyclone Gabrielle is costing insurers ~$3.5b, 10x the extreme weather total in 2022.
Key takeaway for leaders: Increasingly, business leaders cannot simply rely on purchasing insurance to manage risks. Leaders need to assess potential cyber and social risks and address them through their operating model. As physical risks increase due to climate change, leading companies will use geoanalytics and partner with insurers to assess extreme weather risk during development. Having a perspective on what public-private partnership structures would be in the interest of your business may become valuable if certain risks become un-insurable in the private market.
9. É hora de iniciar o orçamento para carbono
Relatórios e custos de emissão de carbono se tornarão mais explícitos em 2024. Austrália, Canadá, Japão, Hong Kong, Malásia, Nigéria, Cingapura, Reino Unido e Nova Zelândia, entre outros, estão avançando para a adoção dos padrões ISSB. 2024 será o primeiro ano inteiro que o mecanismo de ajuste da borda de carbono da UE (CBAM) está em vigor, exigindo relatórios sobre importações de produtos intensivos em carbono, como cimento, eletricidade, alumínio, ferro, aço, fertilizantes e hidrogênio (as taxas de CBAM entrarem em vigor em 2026 com produtos adicionais a serem incluídos a 2034). Além disso, e mais imediatamente impactante para a Nova Zelândia, as emissões de transporte marítimo serão incluídas no sistema de negociação de emissões da UE (ETS) a partir de janeiro de 2024.
The world will also continue to move beyond reporting to levying a cost of carbon. 2024 will be the first full year that the EU Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) is in place, requiring reporting on imports of carbon intensive products such as cement, electricity, aluminium, iron, steel, fertilisers, and hydrogen (CBAM levies take effect in 2026 with additional products to be included through 2034). Additionally, and more immediately impactful for New Zealand, marine shipping emissions will be included in the EU Emissions Trading System (ETS) starting in January 2024.
À medida que os custos de carbono se tornam mais explícitos, as empresas estão tomando medidas. Por exemplo, os comerciantes financeiros de uma grande instituição da União Europeia agora devem negociar com os orçamentos de ativos e carbono ponderados por risco. As empresas se beneficiarão do desenvolvimento de uma visão interna dos custos diretos e indiretos do carbono. Essa visão ajudará a informar as decarões de descarbonização (por exemplo, através de curvas de custo de redução marginal) e o impacto dos preços de carbono nas margens. Isso será particularmente importante para as empresas em setores difíceis de abate, como companhias aéreas, cimento e agricultura ou para empresas que exportam produções de commodities com baixa margem de margem internacionalmente. Pode buscar maneiras de aumentar o valor agregado de produtos para preservar as margens. Considere expandir a função de CFO (ou introduzir um novo papel) para manter um 'carbono p & l' e 'balanço de carbono' para gerenciar ativamente o orçamento de carbono.
Despite the price of emissions becoming more explicit, emissions often go unbudgeted in New Zealand. Companies will benefit from developing an internal view of the direct and indirect costs of carbon. This view will help inform decarbonisation decisions (e.g., via marginal abatement cost curves) and the impact carbon pricing could have on margins. This will be particularly important for firms in hard-to-abate sectors like airlines, cement, and agriculture or for firms that export lower-margin commodity productions internationally.
Key takeaway for leaders: Creating a robust view of the cost of carbon will help support cost-efficient decarbonisation and preserve margins – exporters of lower-margin, commodity products may seek ways to increase value-add of products to preserve margins. Consider expanding the CFO role (or introducing a new role) to maintain a ‘carbon P&L’ and ‘carbon balance sheet’ to actively manage the carbon budget.
10. 2024’s investments will determine whether or not NZ will meet its 2030 targets
New Zealand has committed to reducing its net emissions (gross emissions minus new carbon absorbing activity, such as trees planted) by half by 2030 from a 2005 gross emissions baseline, and achieving net zero emission Até 2050. Ambos os alvos excluem o metano biogênico, que possui alvos de redução de 10% até 2030 e 24-47% até 2050, ambos de uma linha de base de 2017.
In mid-2022, BCG published an article outlining how to accelerate the transition to net zero: Dez ações para acelerar a Nova Zelândia em direção a líquido zero , Julho de 2022 . Metade das ações identificadas oferecerá benefícios materiais nos anos 2020 e a outra metade representará a base agora para reduções de materiais nos anos 2030 e 2040. Agricultura onde viável
As we enter 2024, companies should double-down on actions that will drive materials reductions in the 2020s:
- Agriculture: Use first-generation feedstock additives and adopt regenerative agriculture where feasible
- Transporte: Eletrifice Transporte rodoviário
- Indústria: Transição de baixa e média temperatura (<400c) Processos para a eletricidade e a biomassa || Eletricidade
- Energy: Rapidly scale up renewable electricity
- Florestas: Árvores de planta em terra inadequada para agricultura (arestação exótica)
As empresas também precisam investir em definir a base para o que reduzirá as grandes reduções nos 2030s e 2040s: | Aditivos de matéria -prima de geração e vacinas contra o metano
- Agriculture: Turbocharge R&D efforts in next generation feedstock additives and methane vaccines
- Transporte: DARCARBONISE PESADO PESADO; Escolar a aviação sustentável e biocombustíveis marinhos
- Indústria: Transição de calor de alta temperatura (> 400c) Processos para eletricidade e hidrogênio; Reduza as emissões de fabricação direta
- Energia: Fase dos combustíveis fósseis; Gongenda de combustíveis renováveis
- silvicultura: Identificar oportunidades para o aflorestamento nativo
Chave para os líderes:, enquanto um caminho claro para entregar as emissões necessárias para a realização de reduções. Essas linhas do tempo significam que, se uma ação suficiente não for iniciada no próximo ano, arriscarmos a falta de alvos de redução de 2030. As organizações precisam acelerar suas ações de redução de emissões e envolver proativamente o governo para garantir o apoio público às suas jornadas de descarbonização. Os líderes descobrirão que algumas áreas de seu portfólio de negócios serão fundamentalmente desafiadas e precisarão ser reconstruídas para garantir a competitividade contínua. Por outro lado, haverá novas oportunidades identificadas em outras áreas em que novas vantagens sustentáveis possam ser desenvolvidas.
What do executives need to do?
New Zealand executives should perform a zero-based review of their businesses to understand how their strategies, operating models, capital structures, etc. will fare in the expected environment. Leaders will find that some areas of their business portfolio will be fundamentally challenged and need to be reconstructed to ensure continued competitiveness. Conversely, there will be new opportunities identified in other areas where new sustainable advantages could potentially be developed.
Fundamentalmente, acreditamos que 2024 é um ano em que o valor da manutenção da opcionalidade diminui em relação a elevações extremas dos últimos anos. As empresas que avaliam as considerações apresentadas acima tomam decisões difíceis sobre o futuro de seus negócios e tomam ações decisivas terão uma vantagem para competir na segunda metade da década de 2020 e além. Leonore Tauber-clack, diretor; Emily Wu, líder do projeto; Liz Zhu, líder do projeto; Ashley Revell, líder do projeto; Alex Palmer, líder do projeto; Matthew McQueen, líder do projeto; Mattia Maver, consultora; Catherine Vanasse, consultora; Chinmay Agarwal, consultor; Leander Schubert, associado; Katie Davis, associada; Jo Brady, gerente de escritório; Maree Greenhough, coordenadora de finanças da APAC; Esmé O'Neill-Dean, Anz Teaming@BCG Coach; Riana Loong, assistente executiva; Pavla Stamenovic, Assistente Principal
Acknowledgements
Richard Hobbs, Principal; Leonore Tauber-Clack, Principal; Emily Wu, Project Leader; Liz Zhu, Project Leader; Ashley Revell, Project Leader; Alex Palmer, Project Leader; Matthew McQueen, Project Leader; Mattia Maver, Consultant; Catherine Vanasse, Consultant; Chinmay Agarwal, Consultant; Leander Schubert, Associate; Katie Davis, Associate; Jo Brady, Office Manager; Maree Greenhough, APAC Finance Coordinator; Esmé O’Neill-Dean, ANZ Teaming@BCG Coach; Riana Loong, Executive Assistant; Pavla Stamenovic, Principal Assistant
