por séculos, as regras do Seguro Os negócios foram estabelecidos em pedra. As seguradoras desenvolvem produtos sofisticados que protegem os clientes de eventos desfavoráveis, e os agentes de seguros ajudam os clientes a navegar pelas complexidades do mercado. Isso está forçando as seguradoras a se transformarem investindo em tecnologias digitais, tornando-se mais centradas no cliente e contratando novos talentos para atender às necessidades de um mercado cada vez mais digital.
In recent years, insurance agents have become more digital, and a growing share of insurance products are being sold online. This is forcing insurers to transform themselves by investing in digital technologies, becoming more customer-centric, and hiring fresh talent to meet the needs of an increasingly digital marketplace.
No entanto, um ponto cego permanece. A maioria das seguradoras se vê como as únicas que atendem às necessidades de proteção dos clientes, mas e se essa autopercepção estiver impedindo que as seguradoras reconheçam uma realidade alternativa? E se a proteção contra riscos, especialmente no seguro de propriedade e vítimas, estiver destinada a se tornar apenas um pequeno pedaço de um todo maior? E se essa mudança alterar radicalmente as estratégias que as seguradoras devem implantar no futuro? Até agora, a maioria dos executivos não acredita que seja uma grande mudança. Eles estão convencidos de que é apenas a próxima etapa de suas parcerias existentes B2B2C (negócios para negócios para consumidores), em vez de uma mudança para configurações de B4B2C (negócios para negócios para consumidores). (Consulte o Anexo 1.)
The Shift to Insurance Inside
The new world is “embedded insurance”—the blending of insurance into non-insurance products or services. So far, most executives don’t believe that it is a major change. They are convinced that it’s only the next stage of their existing B2B2C (business to business to consumer) partnerships rather than a move to B4B2C (business for business to consumer) setups. (See Exhibit 1.)
Em nossa experiência, no entanto, o efeito do seguro incorporado pode ser uma grande interrupção, não apenas mais uma maneira pela qual as seguradoras podem vender produtos. Os estudos da BCG sugerem que, agrupando o seguro com vendas de produtos, os provedores de serviços e serviços não seguros podem controlar até um quarto dos novos negócios de seguros de propriedade e vítimas. Se isso acontecer, representará um sério desafio para as seguradoras tradicionais.
The new world is “embedded insurance”—the blending of insurance into non-insurance products or services.
A venda de seguros incorporados, entrando em parcerias com provedores de produtos e serviços, forçará as seguradoras a se reposicionarem a atender às necessidades de empresas que não são de seguro que desejam usar o seguro em sua vantagem. Isso terá graves conseqüências para o setor de seguros em geral e para as seguradoras de segundo nível sem fortes bases de clientes em particular. Poucas seguradoras parecem prontas para lidar com esse desafio iminente.
Quando toda empresa é uma seguradora
, pois os clientes valorizam cada vez mais a conveniência da compra de ofertas integradas, é provável que os vendedores os aliviem do ônus de conectar os pontos. É provável que eles combinem produtos e serviços complementares em ofertas integradas que possam fornecer em pontos de contato proprietários. O varejista on -line Amazon já oferece tudo, desde produtos domésticos, serviços e filmes a música, mantimentos e produtos farmacêuticos. A empresa de tecnologia Apple entrou nas indústrias de saúde, bem-estar e serviços financeiros. E fabricantes de automóveis como Mercedes, GM e BYD estão trabalhando para oferecer aos consumidores um portfólio de comodidades no carro que variam de serviços baseados em localização a jogos. As empresas não atenderão mais apenas uma necessidade; Em vez disso, eles adotarão uma abordagem mais ampla do espaço de necessidade. E como a necessidade de proteção segue a compra de um produto ou serviço, é provável que o seguro incorporado suba em popularidade. (Consulte o Anexo 2.)
These vignettes provide a glimpse of what’s likely to happen in the digital era. Companies will no longer fulfill just a single need; rather, they will take a broader need-space approach.. And because the need for protection follows the purchase of a product or service, embedded insurance is likely to surge in popularity. (See Exhibit 2.)
Customer centricity won’t be the only driving force; the financial benefits that stem from the second-order effects of embedding insurance into products will matter too. (See Exhibit 3.)
The ways of capturing those advantages will be specific to the industry. In the case of automobile makers, embedded insurance will provide financial upside, especially for aftersales. For mobility service providers, it will help boost demand by reducing the risk of customers getting stranded. And telecom service providers will be able to lower churn by increasing customer stickiness. (See Exhibit 4.)
As more non-insurance companies realize the potential of embedded insurance, they will come to regard insurance as a key part of their core business. Winning in insurance then will no longer be an option, but a strategic ambition for them.
To realize their goals, these companies will have to outdo traditional insurers on experience, products, and pricing. They will have to develop more tailored offerings based on existing customer insights, sell more efficiently through existing channels, provide more seamless experiences on the back of existing processes, and offer more attractive prices based on real-time customer behavior. Moreover, given the benefits coming from second-order effects, they could well afford to run their low-cost, legacy-free insurance operations at below-average profit margins.
As more non-insurance companies realize the potential of embedded insurance, they will come to regard insurance as a key part of their core business.
Tudo isso exigirá que as empresas não seguros assumam um controle maior da cadeia de valor do seguro. Isso pode parecer muito a aprender a se sair bem, mas a era digital torna possível. Em vez de desenvolver ou adquirir os recursos de que precisarão, os provedores de produtos e serviços podem aproveitar as ofertas de seguros como serviço que os jogadores, novos e antigos, fornecerão. Chamamos isso de mudança de uma tática de vendas B2B2C para uma estratégia de ativação B4B2C. Não está claro quando isso acontecerá em escala, mas as seguradoras começaram a se preparar para as oportunidades e desafios da era de seguros B4B2C que surgiram mais cedo ou mais tarde. Nenhum deles garante o sucesso individualmente, mas, coletivamente, eles aumentam as chances de as seguradoras titulares se tornarem parceiros de escolha das empresas de produtos e serviços de escolha.
Emboldened by new embedded-insurance players such as Belgium’s Qover and Germany’s Movinx, companies will be able to benefit from the insurance business without having to deal with its complexity themselves. It isn’t clear when that will happen at scale, but it’s time insurers started preparing for the opportunities and challenges of the B4B2C insurance era that will dawn sooner or later.
Ten Principles for the B4B2C Insurance Age
As insurers rethink their business, they should keep in mind the following ten principles. None of them individually guarantees success but, collectively, they increase the chances of incumbent insurers becoming product and service companies’ partners of choice.
Alterar sua mentalidade. Aproveitar o negócio de seguros proprietários tradicionais para uma abordagem de ajuda-benefício de ajuda, exigirá uma mudança fundamental na mentalidade. Para atingir parcerias bem -sucedidas do B4B2C, as seguradoras terão que reconhecer que o sucesso futuro ocorrerá apenas ajudando as empresas a se tornarem melhores provedores de seguros do que jamais serão. Embora eles tenham que pagar o preço de render a propriedade do cliente, eles poderão compensá -lo mais do que compensar isso obtendo acesso às bases de clientes das empresas, se tornando parte integrada de suas jornadas de vendas e obtendo acesso aos dados do consumidor.
Defina seu campo de jogo. Estratégias de seguro de seguro incorporado variarão de acordo com a indústria. As parcerias com os fabricantes de automóveis podem abranger muitos países, enquanto as alianças no espaço doméstico provavelmente permanecerão locais. Uma abordagem de tamanho único em relação ao seguro incorporado não funcionará. Em vez disso, definir claramente os segmentos de destino e analisar cuidadosamente os requisitos será central para entender onde jogar, com quem fazer parceria e como ganhar.
Some partnerships will need physical interactions to provide integrated experiences while others will use digital processes. A one-size-fits-all approach toward embedded insurance won’t work. Instead, clearly defining target segments and carefully analyzing the requirements will be central to understand where to play, whom to partner with, and how to win.
Faça as contas. Avaliação da atratividade das jogadas de seguro incorporado será crucial para identificar os corrimãos financeiros. A aderência a uma aderência centrada no produto não será suficiente; As seguradoras devem adotar uma abordagem de espaço de necessidade ao avaliar possíveis oportunidades. Um espaço de necessidade oferecerá mais de um tipo de demanda e exigirá a venda de mais de um produto. Por exemplo, os provedores de viagens encontrarão um apetite não apenas por seguro de cancelamento, mas também para atraso de voo, saúde de viagens e seguro de aluguel de carros. Ao se concentrar em suas áreas de foco, as seguradoras devem ter em mente a amplitude das necessidades de proteção que terão que satisfazer. Enquanto muitas empresas criaram estruturas multinacionais, as seguradoras tendem a operar em silos nacionais. No entanto, as parcerias B4B2C exigirão que as seguradoras espelhem as pegadas geográficas de seus parceiros. As empresas desejam usar as melhores operadoras de risco e provedores de serviços em cada país, que nenhuma seguradora pode atuar atualmente. Eles podem executar tarefas conceituais-como desenvolvimento e preços de produtos-em uma plataforma central, enquanto entidades locais ou outras entidades independentes podem gerenciar riscos e operações locais, incluindo tarefas voltadas para o cliente. Isso forçará as seguradoras a desagregar suas cadeias de valor, como o gerenciamento de agentes gerais (MGAs), a fim de satisfazer as necessidades de sua escalabilidade e localização de seus parceiros. Embora o tamanho e a lucratividade dos pools premium subscritos permaneçam uma métrica essencial, especialmente para as operadoras de risco, as empresas B4B2C serão executadas com base em comissão.
Rethink Your Value Chain. While many companies have created multinational structures, insurers tend to operate in national silos. However, B4B2C partnerships will require insurers to mirror their partners’ geographical footprints. Companies will want to use the best risk carriers and service providers in each country, which no insurer can currently claim to be.
Insurers will have to design new structures, creating standardized risk carrier-agnostic processes across markets with only a few interfaces to reduce complexity and facilitate integration. They can execute conceptual tasks—such as product development and pricing—on a central platform while local or other standalone entities can manage risk taking and local operations including customer-facing tasks. Doing so will force insurers to disaggregate their value chains like managing general agents (MGAs) do in order to satisfy their partners’ needs for scalability and localization.
Think Fees, Not Premiums. For the platform plays that will result from disaggregated value creation, fees instead of gross written premiums will be the primary source of income. Even though the size and profitability of the premium pools underwritten will remain a key metric, especially for risk carriers, B4B2C businesses will run on a commission basis.
For the platform plays that will result from disaggregated value creation, fees instead of gross written premiums will be the primary source of income.
As seguradoras podem usar duas alavancas para aumentar suas atividades B4B2C. Primeiro, eles podem trabalhar com mais parceiros e aumentar as taxas de penetração de seguros por meio de cada parceria. Segundo, e mais importantes, eles poderiam aumentar o valor que criam em suas plataformas B4B2C até que outras entidades forneçam apenas riscos e operações locais. As empresas B4B2C gerarão quase todas as margens e, com o tempo, as cultivarão industrializando seus processos. As seguradoras que procuram parcerias B4B2C devem entender os principais desafios de seus possíveis parceiros e como resolvê-los afetará os resultados. De fato, as seguradoras devem abster -se de tornar os produtos de seguro a peça central das discussões com parceiros em potencial e começar a entender os modelos de negócios deste último. Por exemplo, a redução das taxas de rotatividade das empresas de mobilidade reduzirá os custos de aquisição de motoristas e aumentará os lucros. A compreensão da base de motoristas ajudará a desenvolver produtos de seguro que farão com que os motoristas fiquem mais tempo com a plataforma, protegendo -os de eventos desfavoráveis. Foi assim que a Grab e a Za Tech de Cingapura vieram desenvolver um produto de seguro que protege os parceiros do primeiro a perder a renda quando adoecerem ou sofrem um acidente. (Consulte “Grab vence com seguro incorporado.”)
Understand Each Partner’s Business. Insurers seeking B4B2C partnerships must understand their would-be partners’ key challenges and how resolving them will affect bottom lines. Indeed, insurers should refrain from making insurance products the centerpiece of discussions with potential partners and start by understanding the latter’s business models. For instance, reducing the mobility companies’ driver churn rates will lower driver acquisition costs and boost profits. Understanding the driver base will therefore help develop insurance products that will make drivers stay longer with the platform while protecting them from unfavorable events. That’s how Singapore’s Grab and ZA Tech came to develop an insurance product that protects the former’s driver-partners from losing income when they fall ill or have an accident. (See “Grab Wins with Embedded Insurance.”)
Grab Wins com seguro incorporado
Grab distribui produtos de seguro independentes, como acidentes pessoais e seguro de viagem. Além disso, a empresa trabalha com companhias de seguros locais para criar produtos de seguros de uso único e de uso único, baseados em cenários, incorporados em seus principais produtos e serviços. Por exemplo, o Grab distribui uma política de pagamento por doenças críticas para seus motoristas, cujo prêmio é deduzido automaticamente de seus ganhos. Os prêmios fracionados do produto não apenas tornam o seguro mais acessível, reduzindo as lacunas de proteção dos motoristas, mas também aumentam a retenção de motoristas. Comprar uma apólice de seguro cara todos os anos simplesmente não era econômica para motoristas de meio período. Portanto, a Grab trabalhou com as seguradoras locais para introduzir rapidamente o seguro de automóvel diariamente, uma apólice de seguro de 24 horas que é emitida automaticamente sempre que um de seus motoristas registra seu aplicativo. Em parceria com mais de 20 seguradoras que subscrevem suas operações, a Grab usa a plataforma digital da ZA Tech para se integrar a elas, o que é semelhante a uma estratégia de agente gerente. A plataforma permite que a Grab se concentre na experiência do comprador e em sua proposta de valor, em vez de depender dos sistemas e processos herdados de seguradoras em exercício, que foram cortadas do loop.
When new regulations in Malaysia stipulated the need for commercial motor insurance for ride-share vehicles, Grab risked losing a large number of drivers. Buying an expensive insurance policy every year simply wasn’t economical for part-time drivers. So, Grab worked with local insurers to quickly introduce Grab daily e-hailing motor insurance, a 24-hour insurance policy that’s automatically issued whenever one of its drivers logs into its app.
Grab uses A/B testing and experimentation, as well as refinements in coverage and pricing, to increase penetration rates. Partnering with over 20 insurers that underwrite its operations, Grab uses ZA Tech’s digital platform to integrate with them, which is akin to a managing agent strategy. The platform enables Grab to focus on the buyer experience and its value proposition rather than depending on the legacy systems and processes of incumbent insurers, which have been cut out of the loop.
Reduza sua base de custos. Uma base de custos sem legado será o ponto de partida ideal de uma seguradora B4B2C. Embora os produtos de seguro normalmente precisem cobrir uma variedade de custos herdados de sistemas de TI desatualizados, esquemas de cobertura redundantes, redes de distribuição física e operações manuais, as estruturas de custo das parcerias B4B2C precisarão ser diferentes. Muitos parceiros estão operando seus negócios de maneira digital e exigirão que as seguradoras façam o mesmo. Eles não apenas não estarão dispostos a pagar os custos de modelos de negócios de seguros desatualizados, mas os efeitos de segunda ordem resultarão em reivindicações mais altas que precisarão de mais espaço financeiro de mexer. Esperando as seguradoras resolverem conflitos internos ou conceder aprovações locais, como costuma ser o caso hoje, não será uma opção. Portanto, as seguradoras devem otimizar os processos de governança interna e colocar disputas sobre relacionamentos de parceiros e prêmios por trás delas. Internamente, eles poderiam dar a uma equipe em nível de grupo a autoridade para gerenciar atividades de parceiro e plataforma. Dependendo de sua competitividade, as seguradoras podem gerenciar operações locais e processos voltados para o cliente ou se relacionar com os parceiros para fazê-lo. Por um lado, as necessidades emergentes de seus parceiros forçarão as seguradoras a desenvolver novas proposições de seguros de maneira rápida e flexível. Por outro lado, os vários novos pontos de contato de vendas e serviços nas viagens de seus parceiros exigirão integração e alavancagem perfeitas de dados (em tempo real) com sistemas de seguro para avaliar riscos, fornecer cotações ou gerenciar reivindicações. As seguradoras B4B2C precisarão adaptar suas plataformas de tecnologia ou entrar em parcerias com os provedores de tecnologia.
Streamline Your Governance. Companies will require insurers to keep pace with their decision-making processes across countries and regions. Waiting for insurers to resolve internal conflicts or grant local approvals, as is often the case today, won’t be an option. So, insurers must streamline internal governance processes and put disputes over partner relationships and premiums behind them. Internally, they could give a group-level team the authority to manage partner and platform activities. Depending on their competitiveness, the insurers can manage local operations and customer-facing processes, or tie up with partners to do so.
Ready the Tech Stack. Most insurers have designed their existing technology stacks to support their current insurance operations, but tomorrow’s B4B2C digital platforms will need to meet more requirements. For one, their partners’ emerging needs will force insurers to develop new insurance propositions in a fast and flexible fashion. For another, the various new sales and service touch points on the journeys of their partners will demand seamless integration and leverage of (real-time) data with insurance systems in order to assess risk, provide quotes, or manage claims.
Above all, the number and the international footprint of potential partners will require a high-performing and secure multi-partner environment as well as a multi-country and multi-currency setup. B4B2C insurers will need to either adapt their technology platforms or enter into partnerships with technology providers.
Torne -se mais ágil. Os modelos operacionais da maioria das seguradoras são projetados para eficiência. Suas carteiras de produtos passam por alterações menos frequentes, os canais de vendas são principalmente conectados e não precisam tomar decisões em pouco tempo. No entanto, os negócios do B4B2C forçarão as seguradoras a mudarem. As oportunidades de parceria surgirão sem aviso prévio, novos desafios exigirão a colaboração de novas maneiras, e a complexidade de gerenciar muitos parceiros exigirá mais responsabilidades. As seguradoras que desejam ter sucesso na era B4B2C devem tornar a agilidade a norma e permitir que os executivos tomem decisões rapidamente. Caso contrário, as diferentes velocidades em que empresas e seguradoras funcionam devem causar falhas em parcerias promissoras.
A adoção da empresa B4B2C criará oportunidades para as seguradoras que ousam mudar. Em vez de adquirir um cliente, eles terão acesso a bases inteiras de clientes. Em vez de gastar demais em marketing e vendas, eles se beneficiarão das economias de escala das plataformas digitais. Em vez de serem limitados pelos limites nacionais, eles poderão crescer globalmente.
Insurers will have to change their mindsets, shifting from selling insurance products to helping product and service providers leverage insurance to their advantage.
Mas as seguradoras terão que mudar de mentalidade, mudando de vender produtos de seguro para ajudar os provedores de produtos e serviços a alavancar o seguro em seu proveito. A tendência pode inicialmente pressionar um revés, mas entrar em parcerias duradouras acabará sendo uma estratégia vencedora. As seguradoras que dão um passo atrás hoje para apoiar as empresas de produtos e serviços amanhã avançarão por várias etapas na era do seguro B4B2C. Inscreva -se
